Почему мне врут?

Инна Егорова

Почему мне врут?

Введение.

Вы задали прямой вопрос и получили уверенный ответ. Проверили — оказалось иначе. Возникает естественное желание понять: зачем человек солгал и почему решил, что со мной так можно?

Эта книга отвечает на этот вопрос применительно к работе руководителя. Здесь мы разберём, почему сотрудники скрывают проблемы, коллеги дают несовместимые обещания, а отчёты становятся благополучнее самой работы. Вы научитесь искать причину конкретного искажения, проверять свою роль в происходящем и выбирать меру, которая меняет поведение.

У обмана бывает понятная выгода: получить одобрение, сохранить оплату, избежать неприятного разговора. Но не каждое неверное сообщение начинается с решения солгать. Человек может искренне верить в удобный прогноз, иначе понимать готовность или передавать чужую ошибку. Чтобы исправить положение, важно различать эти случаи.

Руководителю приходится рассматривать и вторую сторону вопроса: что происходит с правдой, когда её сообщают мне? Можно требовать откровенности и одновременно делать каждый неприятный доклад опасным или бесполезным. Можно ценить точность, но проверять только неудобные ответы. Тогда благоприятное сообщение получает преимущество ещё до обсуждения его оснований.

Это не делает руководителя виновным в чужом сознательном обмане. За свой выбор отвечает тот, кто лжёт. Но у руководителя есть собственная возможность повлиять на повторение: изменить реакцию, порядок оценки, доступ к сведениям и последствия установленного нарушения.

В строительном проекте легко увидеть разницу между отдельным выполненным действием и готовностью целого. Оборудование привезли, но ещё не установили. Монтаж закончен, но система не испытана. Документы передали, но замечания не устранены. Каждое сообщение может быть точным; ошибочным становится вывод, который из него сделали. Такой же переход происходит в продажах, обучении, производстве и работе офиса.

Поэтому в книге связаны два вопроса: почему возник неверный ответ и что теперь делать с решением, которое на нём основано. Знание причины помогает изменить дальнейшую работу. Проверка существенных сведений позволяет исправить ближайшее действие, пока причина ещё выясняется.

В первой части мы разберём ложь, ошибку и умолчание, мотивы человека, влияние руководителя и причины повторного обмана. Во второй — способы проверки и разговора, в том числе при сопротивлении. В третьей — решения при неполных данных, восстановление доверия и порядок передачи плохих новостей.

Читайте с одним своим вопросом: «Почему я узнаю о задержке последним?», «Почему один человек постоянно обещает лишнее?» или «Почему мне приносят только удобные цифры?» В конце каждой важной темы будет понятно, что наблюдать, о чём спросить и какое изменение проверить в работе.

Если решение нужно принять сегодня, начните с пяти действий в главе 6. Проверка подробно разобрана в главе 7, разговор — в главе 8, давление — в главе 9, действие при неполных данных — в главе 10. Затем вернитесь к причинам: без этого можно исправить один отчёт и снова получить такую же проблему через неделю.

Часть первая. Почему вам врут

Глава 1. Что считать ложью

Прежде чем выяснять, почему человек солгал, нужно установить, что произошло. Фразы «мне сообщили неверное» и «меня намеренно обманули» описывают разные выводы. От этого различия зависит дальнейшее действие.

Что произошло и что об этом думают

Факт — то, что произошло или существует. Например, во вторник заявку направили поставщику. Фраза сотрудника «заявка отправлена» — сообщение о факте. Оно может быть точным или ошибочным; уверенность говорящего этого не решает.

Интерпретация объясняет событие: «Поставщик не отвечает, потому что ему неинтересен наш заказ». Мы знаем об отсутствии ответа, а причина пока предполагается. Если принять объяснение за установленный факт, можно отказаться от сотрудничества, хотя письмо просто не дошло до ответственного человека.

Проверка начинается с короткого вопроса: «Что мы знаем о событии, а что пока только объясняем?» Он помогает обсуждать сведения, не споря сразу о характере участников.

Чего хотят, чего ожидают и что обещают

Цель — желаемый результат. «Нужно закончить в пятницу» задаёт цель, но ещё не показывает, хватит ли времени и людей.

Прогноз — оценка будущего при определённых условиях. «Закончим в пятницу, если проверка не выявит замечаний». Убрать условие из пересказа означает изменить смысл прогноза.

Обещание — принятое обязательство что-либо сделать. «До 15 часов сообщу, получен ли ответ» относится к собственному действию человека. «Поставщик обязательно ответит до 15 часов» требует других оснований: обещающий может не управлять чужим ответом.

Эти различия особенно важны при передаче сведений наверх. Требование руководителя может превратиться в прогноз исполнителя, а его надежда — в обещание клиенту. Чтобы остановить такую замену, назовите состояние точно: это наша цель, ожидаемый результат или согласованное обязательство?

Ошибка, ложь и обман

Ошибка — неверное сообщение без намерения ввести в заблуждение. Человек перепутал дату, неверно прочитал условие или сделал ошибочный вывод и считает свой ответ верным. [13]

Ложь — утверждение, которое человек сам считает неверным, но хочет, чтобы другой принял его за правду. Например, он сообщает о полученном согласии, хотя считает, что согласия нет. Намерение отличает ложь от добросовестной ошибки. [17]

Обман шире прямой лжи: намеренно создать неверное представление можно и с помощью правдивых слов. «Все документы переданы» звучит благополучно, хотя говорящий сознательно умалчивает о полученном отказе. Существенны и слова, и вывод, на который рассчитывает человек. [17]

Умолчание становится способом обмана, когда известное существенное обстоятельство скрывают ради неверного вывода адресата. Краткость, забывчивость, личные границы и ограничения доступа сами по себе такого намерения не доказывают.

Один и тот же результат — руководитель получил неточную картину — может возникнуть разными путями. При ошибке нужно исправить сведения и причину ошибки. При разном понимании — согласовать смысл. При сознательном обмане — рассмотреть интерес человека, последствия его выбора и способ дальнейшего подтверждения.

Сначала исправьте то, что уже зависит от ответа

Допустим, вы обещали клиенту пятницу, опираясь на неточный доклад. Установить мотив сотрудника важно, но клиенту уже требуется уточнение. Не оставляйте неверное обещание в силе до окончания разбора.

Отдельно запишите: что сообщили; что удалось установить; какое ваше решение нужно изменить. Затем переходите к причинам. Вы будете разбирать поступок, имея перед собой конкретное расхождение.

Глава 2. Зачем человеку скрывать правду

Человек выбирает не только содержание ответа. Он учитывает, что произойдёт после него: придётся объяснять ошибку, просить помощи, отказываться от выгоды или спорить со своей группой. Исследования молчания в организациях рассматривают разные причины отказа от важных сообщений. [1, 2] Для практического разбора полезно спросить: что человек пытался сохранить или избежать именно в этой ситуации?

Избежать неприятных последствий

Сотрудник может понимать, что срок под угрозой, но надеяться исправить всё до следующего совещания. Сообщение грозит неприятным разговором уже сейчас, а молчание оставляет возможность обойтись без него. Так возникает отсрочка: «Сегодня ещё раз попробую, а завтра скажу, если не получится».

В этот момент человек сравнивает личные ближайшие последствия. Для всей команды раннее сообщение полезно; для докладчика оно может казаться опасным. Поэтому призыв «думайте об общем результате» не всегда меняет выбор.

Выясняйте конкретное ожидание: «Что, по-вашему, произошло бы, если бы вы сообщили во вторник?» Затем спросите, на чём оно основано. Реальная угроза, прежнее публичное унижение и предположение сотрудника требуют разного ответа. Спокойный тон одного разговора ещё не отменяет прежнего опыта отношений.

Сохранить представление о своей компетентности

Признаться «я не умею» иногда труднее, чем сказать «нужен ещё день». Человек обещает закончить, продолжает пробовать и скрывает недостаток знаний. Он может искренне хотеть выполнить работу, но не давать вам возможности организовать помощь.

Смотрите на ход работы: понимает ли специалист следующий шаг, может ли объяснить способ решения, знает ли, где возникло затруднение. Просьба назвать эти вещи полезнее общего вопроса «Вы справитесь?»

Если не хватает умения, подключите компетентного участника и уточните самостоятельную часть задачи. Если нужные знания были, а известное препятствие сознательно скрыли, причина уже другая. Нельзя объяснять любое сокрытие неуверенностью в себе.

Получить выгоду

Иногда неудобный факт мешает оплате, премии, назначению или выбору нужного поставщика. Человек скрывает ограничение, чтобы решение состоялось до его раскрытия.

В таком случае выясняйте, какое именно решение зависело от сообщения. Что изменилось бы, если бы вы знали полную картину? Кто получал преимущество? На какие данные имел доступ составитель? Различие между ошибочным оптимизмом и намеренным искажением особенно важно в проектных оценках. [6]

Сам факт вознаграждения не доказывает нечестности. Нужны сведения о выборе человека. Но установленная заинтересованность означает, что важный вывод нельзя оставлять на подтверждение только тому, кому он выгоден.

Защитить отношения или свою группу

Человек может скрыть ошибку коллеги, чтобы не подвести команду, не рассердить влиятельного участника или не оказаться тем, кто «выносит проблемы наверх». Личная лояльность начинает определять, какую часть картины увидит руководитель.

Различайте помощь коллеге и сообщение неверных сведений о его работе. Можно вместе исправлять ошибку и одновременно точно назвать её влияние на общий срок. Руководителю важно объяснить, какое обстоятельство нельзя скрывать даже при желании защитить отношения.

Если последствия сообщения для сотрудника реальны, одного требования смелости недостаточно. Нужны понятный получатель, доступный путь передачи и рассмотрение возможной ответной реакции. Иначе просьба об откровенности возлагает весь риск на того, кто говорит.

Не тратить силы на бесполезный разговор

Иногда сотрудник молчит, потому что уже сообщал и ничего не изменилось. Ресурс не дали, вопрос не рассмотрели, прежнее поручение осталось в силе. Следующее сообщение кажется ему повторением бесполезного действия.

Проверьте историю обращений. Когда человек впервые обозначил проблему? Кому? Какой ответ получил? Если вам показывают раннее сообщение, нельзя продолжать разбор с утверждения «вы никого не предупреждали». Возможно, задержка возникла уже после предупреждения.

Чтобы изменить такой порядок, ответьте на содержательный вопрос: какое действие последует за следующим сигналом? Это может быть решение о ресурсе, уточнение приоритета или прямое сообщение, почему просьбу невозможно выполнить. Молчание руководителя не должно оставлять сотрудника в неопределённости относительно дальнейшего шага.

Убедить себя в удобном объяснении

Человек не всегда знает, что его вывод неверен. Он может придавать больше веса доводам за желаемый результат и меньше — сведениям против него. В обзоре Зивы Кунды такое влияние мотива на отбор и оценку оснований рассматривается как мотивированное рассуждение. [19]

Практическое различие существенно: сознательно скрытый отказ и искренняя вера в благоприятный исход требуют разного разбора. В обоих случаях прогноз нужно проверить, но обвинение во лжи требует оснований о намерении.

Попросите назвать не только доводы за вывод, но и условие, при котором человек его изменит. Если любое новое обстоятельство объясняется так, чтобы сохранить прежнюю оценку, обсуждайте качество рассуждения. Ответ «вы просто не верите в успех» данных не добавляет.

Как выбрать объяснение

Один ответ может иметь несколько причин. Человек хочет получить премию, боится публичного разговора и надеется успеть исправить ошибку. Не требуется выбирать красивый единственный мотив.

Восстановите момент выбора: что было известно, какое сообщение можно было передать, чего человек ожидал после него и как поступил. Сопоставьте объяснение с событиями. Затем решите, что изменить: знания, реакцию руководителя, интерес к исходу, путь передачи новости или право подтверждать результат.

Глава 3. Почему вам говорят удобную правду

Если разные люди регулярно приносят вам одну и ту же благополучную картину, полезно исследовать общий порядок общения. Это повод для проверки ваших требований и реакции, а не доказательство, что вы сами создали каждую ложь.