Психология руководителя. Как понимать людей и вести команду

Чэнь Бичэнь считал, что семейные предприятия вряд ли могут существовать долго, поскольку доверие между членами семьи не должно быть связано с интересами и деньгами — это не только наносит ущерб семейным узам, но и создает препятствия для развития предприятия. А если довериться сотрудникам, не имеющим к тебе никакого отношения, и возложить на них важные обязанности, они смогут максимально раскрыть свой потенциал. Умный руководитель, умеющий гибко управлять, должен, когда нужно доверять сотрудникам, оказывать им должное доверие и давать им возможность действовать без ограничений. Только так предприятие сможет достичь успеха.

Лояльность сотрудников к компании проистекает из доверия, которое руководитель оказывает им. Это взаимный процесс. Потеряв доверие, ваше управление становится как источник без воды, как дерево без корней: естественно, вода не сможет течь долго, а дерево не сможет расти пышно. Лояльность сотрудников строится на доверии со стороны руководителя. Лицемерие и излишняя подозрительность приведут лишь к тому же лицемерию или даже к тому, что сотрудники отвернутся от вас. Только искренность, трогающая сердца, способна наполнить всю команду энергией и позволить сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал.

Многие руководители не уделяют должного внимания вопросу доверия и начинают ценить его только тогда, когда отношения с сотрудниками уже разорваны — но тогда уже слишком поздно. Один успешный предприниматель сказал: «Доверие — мой главный критерий при подборе персонала». Совершенно верно: не доверяй тому, кого не знаешь, и не сомневайся в том, кого нанял. Раз ты уже выбрал этого сотрудника, значит, ты должен верить своему чутью. А когда человек завоевывает доверие начальника, он испытывает огромную благодарность и работает с особым усердием. И это именно то, чего хочет видеть любой руководитель.

Конечно, общество сложно, и руководители тоже могут ошибаться в своих оценках. Чтобы доверять тем, кто этого заслуживает, вам понадобится «зрение ястреба».

Выводы из психологии управления

Доверие — это очень эффективный психологический стимул. Когда человек завоевывает доверие окружающих, у него усиливается чувство ответственности, пробуждается внутренний потенциал. Ведь это является источником мотивации и признания. Доверие, по сути, рождается из понимания. Когда вы полностью ознакомитесь с жизненными обстоятельствами сотрудника, глубоко их проанализируете и примете решение, не стоит больше сомневаться. Дайте ему свободу: когда человек работает в свободной обстановке, его потенциал раскрывается в полной мере, и он будет искренне благодарен вам за такое доверие, а в свою очередь станет еще более лояльным к компании.

5. Превратите «проказников» в своих доверенных лиц

В любой команде часто встречаются люди, к которым руководитель испытывает смешанные чувства — это так называемые «проблемные сотрудники». Они, как правило, обладают выдающимися талантами в какой-то области, но при этом упрямы, имеют сильный характер, любят свободу и не любят ограничений. В компании они часто вступают в конфликт с руководством, и нередко не сохраняют лицо руководителю на глазах у других. Столкнувшись с руководством, они, кажется, всегда настроены критично, всегда находят лазейки в системе управления и стремятся померяться силами с руководством.

Как правило, таких людей считают «неуправляемыми элементами» в компании; в худшем случае они могут подстрекать других сотрудников и устроить настоящую бурю. Столкнувшись с такими людьми, большинство руководителей пытаются их подавить и ограничить, а если это не помогает, то увольняют. На самом деле такой подход не является разумным.

На первый взгляд эти «непокорные» сотрудники не приносят компании пользы и даже могут подрывать боевой дух коллектива, но, с другой стороны, они также выступают в роли контролеров и источников обратной связи в управлении предприятием. Такие «непокорные» сотрудники зачастую воспринимаются остальными сотрудниками как лидеры, благодаря чему обладают определенным авторитетом. Хотя их высказывания порой бывают резкими, за ними часто скрываются мысли, которые давно хотели высказать другие сотрудники, но которые прозвучали именно из уст этих «непокорных».

Поэтому, если руководство сумеет правильно использовать этих «бунтарей», сделав их образцом для подражания, это непременно окажет положительное влияние на остальных сотрудников. Руководитель может даже, эффективно используя характерные черты «бунтарей», предоставить другим членам коллектива платформу для проявления личного обаяния, и тогда бывшие «бунтари» станут его ближайшими доверенными лицами.

В романе «Путешествие на Запад» Тан Санцзан отправляется со своими тремя учениками в Западный рай за священными писаниями. По пути они преодолевают девяносто девять испытаний и сталкиваются с бесчисленным множеством демонов и чудовищ. Только благодаря преданной защите своих трех учеников Тан Санцзан смог благополучно добраться до Западного рая и получить священные писания.

Эта четверка представляет собой нечто вроде небольшой корпоративной команды. Тан Санцзан — безусловный лидер, а Сунь Укун, Чжу Бацзе и Ша Хэшан — его три подчинённых. У этих троих совершенно разные характеры. Старший ученик Сунь Укун обладает непревзойденными способностями, но всю жизнь ведёт беззаботный и свободолюбивый образ жизни; он смел, честен и искренен, но при этом довольно опрометчив и упрям, не любит подчиняться наставлениям своего учителя. Второй ученик Чжу Бацзе — обжора и ленивец, но всегда умеет умилостивить учителя сладкими речами, а получив еду, всегда сначала угощает его. Третий ученик, Ша-Хуан, — трудолюбивый и надежный человек, не стремящийся к личной выгоде, не жалующийся, но не обладающий даром красноречия. Эти три персонажа как раз соответствуют трем типам людей, которые встречаются в большинстве современных компаний. Ша-Хуан — это тот тип сотрудников, которые каждый день усердно трудятся, молчаливо внося свой вклад в развитие компании, не афишируя своих заслуг и не имея больших амбиций. Они являются основой компании, и именно благодаря таким людям компания может стабильно развиваться.