Исследование неудач компаний

Айртон Кос

Исследование неудач компаний

Предисловие

Исследование, проведенное Королевской нефтяной компанией «Шелл», показывает: средний жизненный цикл транснациональных корпораций составляет 40–50 лет, в Европе и Японии — 12,5 лет, а у китайских компаний он еще короче — 3–5 лет.

Первый «Доклад о развитии частных предприятий Китая» (голубая книга), опубликованный 1 июля 2005 года, показывает: за последние 20 лет в Китае ежегодно появлялось около 150 тысяч новых предприятий, 60 % частных предприятий обанкротились в течение 5 лет, а 85 % частных предприятий прекратили существование в течение 10 лет.

Столкнувшись с такими суровыми фактами, председатель совета директоров компании Sun Microsystems Макнили сказал: «Либо тебя съедят, либо ты съешь других». Президент Huawei Жэнь Чжэнфэй с сожалением отметил: «В течение десяти лет я каждый день думал только о неудачах, не замечая успехов, и не испытывал ни чувства чести, ни гордости, а лишь ощущение кризиса».

Британский эксперт по кризисному управлению Майкл Риджест говорит: «Профилактика — лучший способ преодоления кризиса; уменьшение вероятности убытков — это увеличение прибыли».

Почему одни предприятия закрываются вскоре после открытия, а другие терпят крах на пике развития? В чём же заключаются причины их провала? Как их преодолеть? Как сделать так, чтобы предприятие выжило, выросло и продолжало успешно развиваться?

Каждый день бесчисленное количество людей пытается заняться бизнесом, обречённым на провал, а процесс эволюции бизнеса также заключается в отборе адаптированных предприятий путём значительных убытков и естественного отсева. Дело в том, что после убытков нельзя просто считать потери неизбежной платой за опыт — нужно выяснить, почему ваша компания понесла убытки.

Успешные компании похожи друг на друга, а у неудачных — у каждой свои причины. Будь то владелец компании, менеджер, предприниматель или руководитель среднего звена, все должны избегать в своей работе типичных ловушек, приводящих к убыткам, чтобы не лететь на огонь, как мотылёк.

Управление компанией — это дело, полное рисков и вызовов. В повседневном управлении редко бывает так, чтобы всё шло гладко и по плану. На самом деле, неблагоприятных ситуаций бывает больше, чем благоприятных, а неудачи, поражения, удары и кризисы часто сопровождают рост компании.

Прежде чем зарабатывать деньги, нужно подумать о том, как не потерять их. Когда соблазн велик, а риск высок, умение без колебаний немедленно остановиться уже само по себе является большим достижением. Чтобы увеличить свои шансы на успех, не забывайте о самом главном — «предотвращении убытков и минимизации потерь», то есть о сокращении факторов и возможностей, ведущих к провалу.

Эта книга сочетает в себе глубокую теорию и практические рекомендации и является настоящим настольным руководством по предотвращению убытков и банкротства компании. Она расскажет вам: как сохранять бдительность и учиться предвидеть опасность в благополучные времена; как выйти из кризиса и вернуть компанию к прибыльности, когда она погрузилась в трудности.

Глава 1. Бизнес-модель: прибыль или убыток — решает бизнес-модель

Как только бизнес-модель компании устаревает, это зачастую приводит к катастрофическим последствиям. Поэтому необходимо своевременно анализировать самые передовые методы производства и искать оптимальную модель ведения бизнеса.

Как правило, чем меньше ваше конкурентное преимущество и чем сильнее конкуренция, тем меньше будет прибыль и тем выше вероятность убытков. Выбор подходящей бизнес-модели — это первый шаг к тому, чтобы избежать убытков.

(1) Почему ваша компания терпит убытки

Каждый день бесчисленное количество людей пытается заняться бизнесом, обречённым на провал, а процесс эволюции бизнеса заключается в отборе адаптированных предприятий путём многочисленных убытков и естественного отбора. Вопрос в том, что после убытков нельзя просто так «заплатить за урок» — вы должны понять, почему ваша компания понесла убытки.

Чтобы заработать деньги, сначала нужно понять, почему предприятия терпят убытки — это первый шаг к успеху. В любом новом бизнесе или новом подразделении необходимо избегать типичных ловушек, ведущих к убыткам, чтобы не лететь на огонь, как мотылёк. Каждый предприниматель должен внимательно изучить, в каких ситуациях убытки практически неизбежны.

1. Отсутствие спроса

В ноябре 1998 года с громким успехом дебютировала система связи «Иридиум», которая, как утверждалось, «обеспечивала связь даже на вершине Эвереста». Стоимость проекта составила 5,7 миллиарда долларов, а 66 низкоорбитальных спутников, обеспечивающих глобальное покрытие, привлекли внимание всего мира. Однако стоимость терминального оборудования в 3500 долларов и тарифы от 7 до 9 долларов за минуту отпугивали обычных потребителей.

Через год компания «Иридиум», столкнувшись с нехваткой клиентов и оказавшись неплатежеспособной, была вынуждена объявить о банкротстве. Компания «Моторола», разработавшая систему «Иридиум» для высокопоставленных бизнесменов, полагала, что рынок будет востребован, но на самом деле этого не произошло — в этом и заключалась основная причина убытков. Если бы этот бизнес был запущен в 2020 году, исход мог бы быть иным.

У многих небольших компаний тоже есть «хорошие» продукты и «хорошие» идеи, но их просто не удается продать, и в итоге они терпят убытки. В конечном счёте, проблема заключается в их бизнес-модели, а именно в отсутствии эффективного спроса на продукт или услугу. Поэтому убытки и даже банкротство становятся неизбежными.

Открывая компанию, становясь руководителем и участвуя в рыночной игре, необходимо следовать законам бизнеса. Ваш продукт или услуга должны иметь достаточный рыночный спрос, а бизнес-модель не должна отставать от времени, но и не должна быть слишком опережающей, чтобы в нее можно было инвестировать; в противном случае ваши средства просто уйдут в никуда.

[Совет по предотвращению убытков]Компании, чьи продукты не имеют рынка сбыта, должны незамедлительно провести трансформацию. Передовые технологии и инновации лишь создают возможность для получения прибыли; только если производимые товары имеют рынок и спрос, можно действительно зарабатывать деньги.

2. Беспомощность перед конкуренцией

Иногда, несмотря на наличие спроса на ваш продукт или услугу, из-за отсутствия эффективных средств конкурентной борьбы вы всё равно терпите убытки. Какова же коммерческая логика такой ситуации?

С определенной точки зрения прибыль зависит от конкурентных барьеров: чем ниже барьеры, тем ниже прибыль. На конкурентные барьеры влияют два фактора: конкурентное преимущество и интенсивность конкуренции. Как правило, чем больше ваше конкурентное преимущество, тем выше прибыль; чем ниже интенсивность конкуренции, с которой вы сталкиваетесь, тем выше прибыль.

Некоторые предприниматели терпят убытки из-за отсутствия конкурентных преимуществ и столкновения с сильными конкурентами в своей отрасли, в результате чего они чувствуют себя бессильными и даже неспособными что-либо изменить. В такой ситуации убытки неизбежны.

Как лучше справляться с конкуренцией?

1) Поиск конкурентных преимуществ

Каждая компания может сформировать преимущество только в определенной области или отрасли; невозможно быть конкурентоспособным сразу по нескольким направлениям и аспектам. Кроме того, малым и средним предприятиям зачастую сложно наладить производство и сбыт в крупных масштабах, у них редко бывают сильные научно-исследовательские и опытно-конструкторские возможности, а их качество, технологии, репутация и маркетинг, как правило, уступают крупным компаниям, что не позволяет им сформировать те операционные преимущества, которые требуются для реализации стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации продукции.

Поэтому разумные малые и средние компании должны уметь «объединять силы против общего врага», придерживаться принципа «не заниматься тем, чем не стоит, чтобы потом добиться успеха», применять стратегию рыночной фокусировки, использовать свои сильные стороны и избегать слабых, концентрируя ограниченные ресурсы, средства и силы на тех областях и целях, где можно сформировать собственное преимущество — либо стремясь к лидерству по затратам, либо добиваясь преимущества за счет дифференциации продукции, а при возможности — и то, и другое одновременно.

2) Снижение интенсивности конкуренции

Когда два вида используют одни и те же ограниченные ресурсы, возникает межвидовая конкуренция. Чем больше сходства между двумя видами, тем больше общих экологических требований у них и тем ожесточённее конкуренция. Недифференцированная конкуренция означает, что все борются за абсолютно одинаковых клиентов и рыночные ресурсы, и степень конкуренции будет весьма высокой.

В отличие от недифференцированной конкуренции, цель стратегии дифференцированной конкуренции заключается в том, чтобы потребители ощущали превосходство продуктов и услуг компании над аналогичными продуктами и услугами конкурентов. Поэтому для снижения интенсивности конкуренции необходимо выбирать проекты с высокой степенью дифференциации.

[Совет по предотвращению убытков] Недифференцированная конкуренция является одной из основных причин снижения прибыли. Как же вести конкурентную борьбу? Какие конкурентные преимущества можно использовать? Перед тем как начинать любой бизнес или разрабатывать любой новый проект, необходимо сначала задать себе эти несколько основных вопросов.

3. Сосредоточиться исключительно на «реальной ценности» продукта

Сегодня «фактическая ценность» товаров, которые люди покупают, занимает всё меньшую долю в их цене. Если компания будет ориентироваться на предоставление фактической ценности, она, скорее всего, не сможет получить заказы и даже понесёт убытки.

Например, основная функция часов — измерение времени, и за 10 юаней можно купить электронные часы с точным ходом и множеством функций. В то же время цена обычных часов швейцарского бренда превышает 1000 юаней. Очевидно, что люди покупают швейцарские часы не только для того, чтобы следить за временем, но в большей степени для демонстрации личного стиля и уникального вкуса.

Раньше достаточно было предоставлять потребителям то, что им необходимо, чтобы зарабатывать деньги. Сегодня же, если сосредоточиться только на практической ценности продукта, заработать уже невозможно: компания должна предлагать «неуловимую» ценность, придаваемую продукту, чтобы побудить потребителей потратить больше денег.

Потеря ценности основных функций продукта приводит к следующим ситуациям, в которых легко понести убытки.

На рынке с жесткой конкуренцией продукты, предлагающие лишь основные функции, можно продавать только по предельной себестоимости.

Производителям сложно контролировать аспекты, выходящие за рамки основных функций продукта, и они теряют ориентацию.

Потребители готовы платить лишь небольшую сумму за «полезную» часть продукта.

Большинство китайских предприятий обладают способностью производить продукцию с основными функциями, но из-за отсутствия умения понимать, формулировать и применять правила они могут получить только цену за часть продукта, связанную с его основными функциями. С наступлением эпохи глобализации, если вы в производственной цепочке создаете лишь «фактическую ценность» продукта и не можете захватить более ценную дополнительную прибыль, вы неизбежно окажетесь на грани убыточности.

[Умный способ избежать убытков] В наши дни, когда ассортимент продукции чрезвычайно широк, прибыль от продажи продуктов, ориентированных исключительно на основные функции, крайне ничтожна. Предоставление только фактической ценности всё больше отдаляет вас от сути бизнеса. Руководитель может заработать только тогда, когда переломит эту тенденцию; в противном случае убытки неизбежны.

4. Провал из-за хаоса в расчете затрат

Одной из важных причин, по которой новосозданный бренд или недавно открывшееся предприятие чрезвычайно легко терпят неудачу, является отсутствие эффективного способа покрытия фиксированных затрат. Неясность в структуре затрат является одной из главных причин убыточности предприятия.

1) Неспособность контролировать прямые затраты

Владельцы бизнеса особенно часто терпят убытки на начальном этапе или при вхождении в новую отрасль. Дело в том, что они не до конца понимают прямые затраты и доходы своего предприятия и вынуждены накапливать опыт и извлекать уроки методом проб и ошибок. Убытки нельзя полностью объяснить невезением — в большей степени они обусловлены отсутствием контроля над прямыми затратами.

2) Чрезмерные затраты на некоммерческую деятельность

В ходе войны во Вьетнаме 80 % американского личного состава занималось тыловым обеспечением, а лишь 20 % участвовало в боевых действиях на передовой. Поэтому, несмотря на значительные финансовые и людские затраты, фактическая боевая мощь США была невысокой. То же самое касается и предприятий: если удается направить значительную часть ресурсов на деятельность, которая действительно приносит компании прибыль, то вероятность достижения хороших операционных результатов весьма высока. Однако в реальности люди не всегда понимают, какие вложения компании приносят доход, а какие не имеют никакой ценности, что в итоге неосознанно приводит к чрезмерным затратам на некоммерческую деятельность и увеличивает риск убытков.

[Умный способ предотвращения убытков] Прямые затраты легко подсчитать, а затраты, связанные с различными видами деятельности, оценить гораздо сложнее. Поэтому у опытных руководителей вероятность убытков при инвестировании в зрелые отрасли ниже, чем при инвестировании в новые сферы, поскольку в зрелых отраслях затраты и выгоды легче подсчитать и оценить напрямую.

5. Создание избыточных производственных мощностей

Один владелец магазина брендовой обуви закупал товар у производителя с относительно небольшой скидкой и поддерживал высокую рентабельность при продаже. Поначалу он добился неплохих экономических результатов. Позже этот владелец заметил, что если ассортимент обуви разнообразен, а размеры представлены в полном объеме, то продажи растут. Поэтому он начал увеличивать объемы закупок в надежде продать больше.

Однако с этим связано ещё одно явление, которое не так легко заметить: обувь — это товар, который быстро выходит из моды, и как только какая-то модель устаревает, её становится трудно продать даже по очень низкой цене. В результате к следующему году склад этого владельца забился нереализованной обувью. Он не только не заработал тех денег, которые мог бы, но и не дождался того дня, когда накопил бы необходимый опыт — обувной магазин уже закрылся. Урок, извлечённый этим владельцем, нельзя не назвать глубоким.

Один владелец, давно работающий в сфере торговли, сказал: «Руководить компанией в уходящей отрасли сложно, но еще сложнее грамотно управлять компанией в отрасли, переживающей период быстрого роста. Вас всегда соблазняет создание избыточных производственных мощностей, расширение инфраструктуры, увеличение штата и рост многих фиксированных затрат. Когда динамика роста спадает, ваши огромные ресурсы оказываются заблокированными в неприбыльной зоне, и вам остаются только убытки».

[Умный способ избежать убытков]Избыточные производственные мощности не только занимают огромные ресурсы, но и существенно увеличивают затраты компании, повышая вероятность убытков. Поэтому на пути роста необходимо действовать постепенно, делая рациональный выбор в соответствии со своими возможностями.

6. Психология «лучше сделать, чем не делать» губительна

В деловой деятельности многие руководители руководствуются следующим психологическим подходом: раз уж вложения уже сделаны, то лучше заработать хоть что-то, чем ничего не делать и терпеть убытки. Однако они не осознают, что психология «лучше делать, чем не делать» зачастую приводит к огромным убыткам и является одной из главных причин убыточности всех предприятий.

Приведу пример: вы заходите в ресторан и видите, что в огромном зале сидит всего один-два столика с посетителями. Любой человек почувствовал бы удивление: зачем продолжать работу ресторану, который обречен на убытки?

Владелец этого ресторана продолжает его работу именно из-за психологии «лучше делать, чем не делать». Как можно не понести убытки, инвестируя и открывая предприятие в таких условиях?

Чрезмерная рациональность приводит предприятия к убыткам и в конечном итоге к вытеснению с рынка, а слепота заставляет людей снова и снова идти на риск, в результате чего убытки не прекращаются. Как же избежать такой ситуации? Ответ заключается в умелом применении стратегии «быстрого отказа».

1) Применять на ранней стадии спада в отрасли

Эта стратегия основана на том предположении, что, если компания продаст свои бизнес-подразделения на ранней стадии спада, она сможет вернуть максимальную часть чистой суммы инвестиций.

2) Рассмотреть возможность перепродажи активов компании конкурентам

Стратегия «быстрого ухода» заставляет компанию сталкиваться с препятствиями на пути выхода из рынка, такими как имидж и взаимоотношения; компания может продать продукцию конкурентам, чтобы смягчить некоторые из этих проблем.

[Умный способ предотвращения убытков]Когда бизнес только запускается и не приносит прибыли, многие говорят: «Это просто ситуация, когда сначала терпишь убытки, а потом получаешь прибыль». Проблема в том, что случаев, когда сначала терпишь убытки, а потом получаешь прибыль, крайне мало, а тех, кто сначала терпит убытки, а потом терпит их снова и снова, — очень много. Дело в том, что текущие действия компании не закладывают основу для будущей прибыли, и мало кто осознает долгосрочную ценность своих нынешних коммерческих решений. Поэтому запомните: один разумный отход так же важен, как и одна великая победа.

7. Недостаток опыта приводит к ухудшению положения

Деловая деятельность — это, прежде всего, практика, и для успешного управления компанией руководителю необходимы накопленные годами практический опыт и понимание. Компании, терпящие убытки, зачастую оказываются в невыгодном положении из-за недостатка опыта, что затрудняет получение прибыли. Обычно такие ситуации бывают следующих видов.

Отсутствие достаточных профессиональных знаний в области бизнес-проектов, качества продукции и рыночных механизмов — когда дилетант управляет специалистом.

Отсутствие опыта в области производственных процессов, рабочих процедур и управления, что не позволяет контролировать производственную эффективность и темпы работы компании.

Отсутствие опыта работы на рынке, что приводит к неточным оценкам рынка и, как следствие, к ошибочным решениям.

Многочисленные пробелы во внутреннем управлении компании, особенно недостаток необходимых знаний и опыта в области финансов и управления.

Отсутствие опыта в налаживании межличностных отношений, а также навыков в области связей с общественностью и межличностного общения, необходимых для ведения бизнеса.

Отсутствует опыт урегулирования кризисных ситуаций; в кризисных ситуациях люди впадают в панику, теряют ориентацию, что приводит к усугублению проблемы.

[Совет по предотвращению убытков] Опираясь на опыт, можно добиться устойчивого развития на рынке, полном ловушек и рисков, и преодолеть многие трудности. Поэтому при недостатке опыта необходимо с открытостью обращаться за советом к другим и внимательно анализировать уроки, извлеченные из практики, чтобы пройти путь от неопытности к зрелости.

8. Ловушка слепого стремления к росту

Быстрый рост — идеал многих руководителей компаний, а «скачкообразное развитие», «экспансия», «масштаб» и «диверсификация» становятся их любимыми лозунгами. Однако «сразу наесться досыта» зачастую трудно реализовать. В результате мы видим, как некоторые компании сначала процветают, но через несколько лет попадают в затруднительное положение из-за слепого стремления к увеличению масштабов.

Слепое стремление к росту может привести к следующим проблемам.

1) Невозможность создать бизнес с конкурентными преимуществами, что затрудняет повышение стоимости компании

Руководитель должен четко понимать: диверсификация — лишь средство развития, а конечной целью является получение прибыли. Поэтому стремление к увеличению масштабов не является конечной целью и тем более не может служить основанием для принятия решений; необходимо взвесить, принесет ли «увеличение масштабов» компании прибыль.

2) Отсутствие научно обоснованной системы управления приводит к тому, что «расширение» только лишает компании контроля

Реализация стратегии диверсификации и расширения масштабов деятельности может привести к чрезмерно быстрым темпам развития компании. При отсутствии соответствующей системы контроля компания легко попадает в водоворот погони за быстрой прибылью, в результате чего диверсификация превращается в слепое расширение и в конечном итоге приводит к провалу. Руководители некоторых компаний, слепо стремившихся к увеличению масштабов, после неудачи признают, что, столкнувшись с множеством возможностей, компания была слишком жадна к быстрым результатам, в результате чего не смогла должным образом предвидеть изменения в макроэкономической среде. В частности, когда внутри компании возникают конфликты интересов и разногласия в концепциях, легко возникает ситуация, когда каждый действует по-своему, компании не хватает единого управления и координации, и владелец очень легко теряет контроль над компанией.

3) Простое стремление к увеличению масштабов легко приводит к риску разрыва финансовой цепочки

Непосредственной причиной банкротства многих компаний является отсутствие сбалансированности между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными финансовыми планами и запасами стратегических ресурсов, что в значительной степени связано со стремлением руководства к «увеличению масштабов». Слепое стремление к увеличению масштабов легко подвергает компанию операционным рискам и приводит к ситуации, когда компания становится «большой, но не сильной». Самое опасное заключается в том, что чрезмерное расширение «фронта» деятельности создает огромное финансовое давление на компанию и даже грозит разрывом финансовой цепочки.

[Совет по предотвращению убытков]Рынок — это людоедский тигр: сначала нужно укрепить компанию, в полной мере обеспечить конкурентоспособность продуктов и услуг, только тогда компания сможет выжить и будет иметь возможность продолжать развиваться. Простое стремление к расширению, когда, зная, что в горах обитают тигры, всё равно идут в сторону этих гор, приведёт к убыткам и даже к банкротству.

9. Пять факторов, определяющих прибыльность отрасли

В бизнесе не бывает таких, кто никогда не терпит убытков — как говорится, победы и поражения — обычное дело в военном деле. Однако после убытков необходимо принять адекватные меры: либо быстро выйти из убытка, либо отказаться от проекта. Если вы хотите продолжить работу над этим проектом, вам необходимо четко понимать, какие факторы определяют прибыльность отрасли.

В любой отрасли, будь то внутри страны или за рубежом, будь то производство товара или предоставление услуги, возможность получения прибыли зависит от следующих пяти факторов.

Появление новых конкурентов.

Угроза со стороны заменителей.

Способность покупателей вести переговоры о цене.

Способность кредиторов влиять на цену.

Конкуренция между существующими участниками рынка.

Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, затраты и объем инвестиций, необходимых компаниям в данной отрасли. Поэтому, когда ваша компания попадает в убыточное положение, обязательно учитывайте вышеперечисленные факторы, чтобы быстро найти выход из сложившейся ситуации.

Кроме того, когда руководитель использует метод анализа отраслевой структуры для выбора отрасли или разработки стратегии, он должен учитывать вышеперечисленные пять факторов, чтобы с самого начала принимать правильные решения и двигаться к цели получения прибыли.

[Секрет предотвращения убытков] И прибыль, и убытки имеют свои внутренние причины. Чтобы избежать убытков, с самого начала инвестирования следует определить факторы, определяющие прибыльность, и сосредоточить усилия на этих аспектах.