Общий смысл. Как личное развитие помогает меняться организациям

Айртон Кос

Общий смысл. Как личное развитие помогает меняться организациям

Предисловие: Наши общие трудности и пробуждение

Раздел 1: Наше общее затруднительное положение — дилемма руководителей и заблуждения сотрудников

Поздно ночью один руководитель, прищурившись, смотрел на экран компьютера. Он только что закончил удаленное совещание, обработал несколько десятков писем, физически устал, но в душе чувствовал какую-то необъяснимую пустоту. Он платил одну из самых высоких зарплат в отрасли, но не мог удержать ключевых сотрудников; он лично занимался каждым делом, ежедневно выпытывал информацию о ходе работы, но проекты все равно постоянно затягивались.

А ощущения сотрудников ещё более прямые и полны беспомощности. Один уволившийся руководитель команды выразил общее настроение: «Что бы мы ни планировали или ни делали, начальник всегда говорит, что то не так, это не так; он постоянно требует сократить объём работы, при этом сам не в курсе ситуации, из-за чего нормально выполнять работу очень сложно; начальник относится к команде, как к ворам, всегда беспокоится или считает, что мы ничего не делаем, и каждый день требует отчётов по всем вопросам».

Здесь описана типичная картина текущего состояния многих руководителей и менеджеров: тревога, отсутствие терпения, погруженность в строгие оценки, мельчайшие процедуры и жесткий контроль. Он испытывает беспрецедентную усталость, словно он — единственный двигатель компании, и как только он остановится, вся машина замернет.

Он — обычный сотрудник, который, как и бесчисленное множество других людей, следует самой простой логике: «работаешь день — получаешь деньги за день». Каждый день он пунктуально появляется на рабочем месте, выполняет задачи, а в конце месяца получает зарплату, соответствующую количеству отработанных часов. На первый взгляд это кажется справедливой сделкой. Он не осознает того глубокого стремления, которое его очаровывает и выходит за рамки чисто экономических расчетов — страсти к творчеству, ожидания признания, веры в ценность своей работы. Он превратил себя в «человеческий ресурс» и, сам того не замечая, привык к отсутствию души в своей работе.

Мы, похоже, попали в замкнутый круг:

руководители погрязли в контроле, поддерживая рабочий процесс с помощью строгих оценок, тщательно проработанных процедур и жесткого надзора; сотрудники отчуждаются в рамках этой сделки, выполняя свои обязанности по логике «работаешь день — получаешь деньги за день».

Однако что мы при этом теряем?

Когда работа сводится к чистому средству зарабатывания на жизнь, мы теряем самое ценное: жизненная сила и творческий потенциал организации незаметно угасают, а энтузиазм и чувство собственной значимости у отдельных людей постепенно увядают. Это не проблема какой-то конкретной отрасли или компании, а общая проблема всей эпохи. Где бы мы ни находились, какую бы должность ни занимали, мы все в той или иной степени ощущаем это «чувство бессмысленности в работе».

Раздел 2: Времена меняются — мы стоим на перепутье

Корень проблемы заключается в том, что времена изменились, но наша управленческая «операционная система» осталась на прежнем уровне.

Мы стоим на новом старте, характеризующемся материальным изобилием. Для тысяч и тысяч работников умственного труда заработная плата в значительной степени уже избавила их от «беспокойства о выживании». Это, по сути, великое достижение цивилизации, однако оно заставляет нас прямо столкнуться с новой проблемой.

В данный момент происходит тихая революция. Для каждого работника умственного труда основная цель работы смещается от чистого «зарабатывания на жизнь» к более сложному «поиску смысла в жизни». В глубине души мы жаждем не просто зарплаты, но и чувства самостоятельности, компетентности и принадлежности в работе. Это не одностороннее требование к организации, а наше внутреннее пробуждение, благодаря которому мы сами наполняем 8 часов нашей жизни «духовными» и «социальными ценностями».

Однако модели управления организациями по-прежнему глубоко укоренились в эпохе индустриализации. Эта система хорошо справляется с управлением рутинным трудом, но при управлении работниками умственного труда, которым требуются творчество и способность принимать решения, она выглядит нелепо и бессильна. Она пытается стимулировать «творчество» с помощью «контроля» и покупать «ответственность» с помощью «сделок», но результатом может быть только разочарование и истощение обеих сторон.

Перед лицом такого системного несоответствия парадигм любые косметические исправления уже бесполезны. Огромная трата организационного потенциала и повсеместное истощение жизненных сил отдельных людей настоятельно требуют поиска совершенно нового пути.

Раздел 3: Почему концепция симбиоза заслуживает внимания — общие интересы разных ролей

Для руководителей: превращение «идеи симбиоза» в «стратегию выживания»

Когда руководитель возьмет в руки эту книгу, наверняка кто-то подумает: «Когда на кону стоит жизнь и смерть компании, у меня нет времени читать и размышлять об этом». Такие мысли вполне понятны, но именно такое мышление, ориентированное на «быструю выгоду», заводит многих руководителей в порочный круг, когда «чем больше спешишь, тем медленнее двигаешься». Давайте рассмотрим три аргумента, доказывающих, что концепция симбиоза — это не идеализм, который лишь украшает уже достигнутое, а стратегия выживания, от которой зависит жизнь и смерть компании.

Довод первый: как избежать ловушки «быстрых результатов» — чем жестче контроль, тем медленнее результат

Старая модель (модель контроля) таит в себе высокие издержки. С одной стороны, она создает «узкие места» в процессе принятия решений: если вы во все вмешиваетесь лично, то становитесь единственным «процессором» компании, и все решения и идеи должны ждать вашего одобрения, из-за чего скорость реакции всей организации становится медленной, как у улитки, и о «быстроте» не может быть и речи. С другой стороны, это значительно снижает эффективность исполнения: если сотрудники являются лишь продолжением вашей руки и лишены собственной инициативы, они не будут самостоятельно думать, а будут лишь механически выполнять задачи, а то и вовсе будут пассивно справляться с работой из-за непонимания или несогласия, что в конечном итоге превратит ожидаемые вами «быстрые результаты» в «медленное трение» и бесконечный «цикл переделок». Обвинения уволившегося руководителя команды являются тому наглядным примером: «Босс постоянно говорит, что то не так, то не так… Работать в нормальном режиме очень сложно». Как команда, которой мешают даже нормально работать, может обеспечивать высокую эффективность?

В сравнении с этим симбиотическая модель (модель делегирования полномочий) демонстрирует значительные преимущества в эффективности. Она обеспечивает параллельную обработку: благодаря делегированию полномочий вы превращаете организацию из «одноядерного процессора» в «многоядерную систему параллельной обработки», где несколько команд и умов могут синхронно думать и стремиться к достижению целей компании — вот что такое настоящая скорость. В то же время он стимулирует проявление инициативы и ответственности: когда сотрудники активируются в качестве «субъектов», они будут бороться за свои обязательства и честь; эта внутренняя движущая сила несопоставима с пассивным выполнением задач, а «быстрое достижение результатов» превратится из вашего личного беспокойства в консенсус и инстинкт всей команды.

Аргумент № 2: Снятие «операционного давления» — снижение внутренних потерь напрямую приводит к увеличению доходов

Старая модель зачастую является крупнейшим источником внутренних потерь. Во-первых, она влечет за собой высокие управленческие издержки: вам приходится тратить огромное количество времени на надзор, проверки и критику, а время, которое могло бы быть использовано для разработки стратегии и поиска клиентов, в значительной степени расходуется на внутреннее управление. Во-вторых, огромны затраты, связанные с утечкой талантов: затраты на набор и обучение одного ключевого сотрудника чрезвычайно высоки, особенно для небольших компаний; уход одного ключевого сотрудника может привести к остановке проекта и потере клиентов — упомянутый вами случай с уволившимся сотрудником является самым ярким тому подтверждением. Кроме того, существуют скрытые альтернативные издержки: из-за ригидности команды и страха совершить ошибку никто не осмеливается пробовать новые методы или использовать новые возможности, а как можно в полной мере уловить все изменения рынка, полагаясь только на силы одного человека?

Модель симбиоза — это мощный инструмент для снижения затрат и повышения эффективности. Она позволяет эффективно освободить руководителя от лишних забот: как написал партнер в SMS-сообщении руководителю, команда, способная самостоятельно решать проблемы, разгружает вас, освобождая время, чтобы вы могли сосредоточиться на «глубинных проблемах и важных вопросах развития», от которых зависит само выживание компании. Он также помогает сохранить «искру надежды»: когда вы не можете предложить заоблачные зарплаты, значимая и уважительная рабочая среда становится самым эффективным и наименее затратным способом удержания ключевых сотрудников — они остаются не потому, что им некуда уйти, а потому, что здесь они могут расти и чувствуют себя нужными. Что ещё важнее, это стимулирует инновации: сотрудники на передовой лучше всех знают клиентов и детали продукции, а мотивированная команда может самостоятельно предлагать идеи по снижению затрат, повышению эффективности и оптимизации продукции, что равносильно наличию бесплатной и ценной внутренней команды консультантов.

Аргумент № 3: Реакция на «борьбу за выживание» — устойчивость важнее скорости

Когда организация борется за выживание, её устойчивость — то есть способность противостоять ударам и спасать себя — гораздо важнее, чем просто скорость. Старая модель похожа на «фарфор»: снаружи она выглядит аккуратно, но разбивается от одного удара; руководитель является единственной опорой, и как только у него возникают проблемы, компания может развалиться. А модель симбиоза похожа на «живой организм»: она обладает несколькими нервными центрами и способностью к самовосстановлению; даже при локальном повреждении остальные части могут функционировать независимо и совместно восстанавливать систему. Когда наступает кризис, шансы на выживание у самомотивированной команды гораздо выше, чем у команды, которая только ждет указаний.

Для работников: это не ожидание милости

, а шанс вернуть себе инициативу в жизни

Если вы — обычный работник, вы, возможно, подумаете: «Это всё дела босса, какое мне до этого дело?» Такое мышление вполне понятно, но именно такой настрой «пассивного ожидания» лишает многих работников шанса изменить свою судьбу. Давайте пробудимся в трёх измерениях: концепция симбиоза — это не милость босса, а ваш шанс вернуть себе инициативу в жизни.

Пробуждение первое: революция идентичности — от «объекта» к «субъекту»

Задушающая атмосфера старой модели работы. Вас рассматривают как «человеческий ресурс», от которого требуется лишь выполнять указания — не нужно думать, не нужно проявлять инициативу и тем более не нужно брать на себя ответственность. Со временем вы теряете способность мыслить и мотивацию к развитию. Результаты вашей работы приписываются «системе» или «процессу», ваш вклад размывается до неузнаваемости, и вы начинаете сомневаться в ценности своего существования. В среде, построенной на принципах «команда-контроль», вы научились «подчиняться», а не «думать», научились «выполнять», а не «создавать», и ваш профессиональный рост зашел в тупик.

Возможности в условиях симбиотической модели кардинально иные. Вы больше не являетесь пассивным исполнителем, а становитесь соучастником создания ценности; ваши идеи, суждения и творческий потенциал становятся важными ресурсами для развития организации. Ваш вклад замечают, признают и уважают; вы больше не «винтик», а «узел сети ценностей». В среде, поощряющей самостоятельность, вы постоянно бросаете себе вызов, осваиваете новые навыки, преодолеваете собственные ограничения и достигаете подлинного профессионального роста.

Прозрение № 2: Переход от «пассивного исполнителя» к «соавтору ценности»

Ограничения старой модели сдерживают ваше развитие. Вы рассматриваете работу как сделку — я трачу время, вы платите зарплату. Такой образ мышления заставляет вас всегда оставаться в пассивной позиции и вечно ждать, пока кто-то предоставит вам возможность. Вы строго разграничиваете «свои» и «чужие» дела, выполняете только то, что поручает начальник, и ни на йоту больше — такой настрой ограничивает ваш кругозор и масштаб мышления. Вы связываете надежды на профессиональный рост с «признанием» начальника и «поддержкой» компании, а не с собственной инициативой и творческим подходом.

Прорыв в рамках модели симбиоза позволяет вам вновь обрести свободу. Вы начинаете рассматривать развитие организации как своё собственное дело и активно думаете о том, как улучшить процессы, как создать ценность и как решать проблемы. Вы больше не спрашиваете: «Что мне поручить начальник?», а спрашиваете: «Какую ценность я могу создать?» Такой сдвиг в мышлении превращает вас из пассивного исполнителя в активного творца. Вы больше не ждёте, пока другие предоставят вам возможность, а сами активно создаёте её; вы больше не ждёте признания со стороны других, а завоевываете его благодаря созданию ценности.

Пробуждение третье: переход от «страха выживания» к «поиску смысла»

В старой модели тревога не отступала ни на шаг. Вы боялись, что вас заменят, что вас уволят, что ваши навыки устареют. Эта тревога заставляла вас бегать по кругу, но не давала настоящего чувства безопасности. Вы начинаете сомневаться в смысле работы, сомневаться в ценности своего существования; ежедневная рутинная работа вызывает у вас чувство пустоты, и вы начинаете задумываться: «Для чего я вообще так живу?» Вы хотите расти, хотите прорваться, но не знаете, с чего начать; в рамках старой модели управления ваши потребности в развитии остаются без ответа, и вы чувствуете растерянность и беспомощность.

Сублимация в рамках модели симбиоза позволяет вам обрести новую жизнь. Ваша работа больше не является просто средством выживания, а служит для создания ценности, помощи другим и самореализации; вы начинаете находить смысл жизни в работе. В среде, способствующей расширению возможностей, вы постоянно бросаете себе вызов, непрерывно преодолеваете ограничения и начинаете ощущать настоящий рост и прогресс. Вы больше не одинокая личность, а член команды, узел в сети ценностей; вы начинаете испытывать чувство принадлежности и признания.

Общее пробуждение: мы все ищем один и тот же путь

Будь то руководители или сотрудники, мы все ищем один и тот же путь: вернуть работе жизненную силу, наполнить организацию новой энергией и дать каждому возможность реализовать свою ценность в работе. Руководителям нужно не больше контроля, а более эффективная мотивация; сотрудникам нужно не больше указаний, а больше самостоятельности.

Это не моноспектакль руководителя, а общее дело всех. Только когда руководители научатся делегировать полномочия, а сотрудники — брать на себя ответственность, мы сможем совместно построить по-настоящему значимую организационную экосистему. В этом и заключается истинный смысл «сообщества смысла»: не в том, кто кому служит, а в том, что мы вместе боремся за общие цели и ценности.

Раздел 4: Наш путь — построение «сообщества смысла»

Эта книга представляет собой системный ответ на вызовы нашего времени. Мы выступаем за построение «сообщества смысла».

Для руководителей «созидание смысла» — это не дорогостоящая роскошь, а неизбежный выбор, помогающий компании превратиться из «точного механизма», требующего постоянного притока внешней энергии, в «живой организм», способный самостоятельно генерировать энергию изнутри. Этот путь начинается с уважения к законам человеческой природы и в конечном итоге принесет плоды в виде устойчивости и творческого потенциала организации. Для сотрудников «поиск смысла в жизни» — это не ожидание благодеяний, а переосмысление отношения к работе, возвращение к духовным и социальным ценностям, поиск смысла жизни, а не просто стремление к зарплате и выживанию. Когда вы начинаете придавать смысл своей работе, вы возвращаете себе инициативу в жизни. Эта книга докажет, что пути обеих сторон — это две стороны одной медали, и мы должны вместе отправиться в это путешествие.

Пропаганда «симбиоза смысла» ни в коем случае не означает игнорирование давления, с которым сталкивается предприятие в борьбе за выживание. Напротив, в данной статье будет доказано, что когда организация возвращается к человечности и строит «сообщество общей судьбы», то индивидуальная энергия и коллективный интеллект, которые она пробуждает, становятся самой надежной гарантией того, что предприятие сможет справиться с вызовами выживания в условиях новой эпохи и получить возможности для устойчивого развития. Именно так естественным образом возникает подлинная конкурентоспособность.

Раздел 5: Общее путешествие — от контроля к активизации

Создание «сообщества, основанного на совместном поиске смысла» — это не просто один из возможных вариантов, а необходимый путь к преодолению всеобщего упадка мотивации и раскрытию потенциала организации. Оно принесет ощутимые изменения и откроет совершенно новые возможности для руководителей и сотрудников.

Для руководителей и организации это станет полным освобождением

Команда превратится из «пассивного исполнителя» в «активного соавтора», проявив беспрецедентное чувство ответственности и творческий потенциал; инновации перестанут быть «с трудом рождаемыми», а станут «естественным проявлением», а мудрость будет порождать удивительные реакции в процессе взаимодействия; лидеры превратятся из «усталых пожарных, тушащих пожары» в «создателей мечтаний, указывающих направление». Такая трансформация не только освободит время и силы руководителей, но и раскроет творческий потенциал всей организации.

Для каждого

сотрудника это откроет совершенно новые возможности

Попрощайтесь с унылостью, когда «ход на работу похож на посещение могилы», и почувствуйте в работе поток энергии и радость роста; выйдите за пределы роли «винтика» и станьте «соавтором» сети ценностей; получайте не только зарплату, но и время, наполненное чувством достижения, принадлежности и жизненной энергии. Такая трансформация превращает работу из бремени в источник питания, из истощения в рост.

Наша общая миссия и видение

Мы переживаем кризис смысла. В этой книге переосмысливается система управления и уделяется особое внимание человеческому фактору в организации — мы стремимся к тому, чтобы работа была не только средством к существованию, но и имела смысл. Это требует от руководителей перехода от роли «надсмотрщика» к роли «создателя мечты», а от сотрудников — пробуждения от роли «пассивного исполнителя» к роли «соавтора ценностей». Эта книга призвана предоставить руководителям и сотрудникам общую концептуальную основу и практическое руководство, которые помогут устранить противостояния и соперничество на рабочем месте и построить в организации сообщество, объединенное общей судьбой.

Ценность и особенности книги

Книга сочетает в себе философскую мудрость Востока и Запада, глубоко анализирует законы человеческой природы и одновременно включает в себя обширный практический опыт, полученный на передовой управленческой деятельности. Обладая как глубиной философского размышления, так и ценностью практического руководства, она представляет собой руководство по управленческой философии и практике. Из этой книги вы получите: полное пробуждение сознания, позволяющее понять глубинные причины сложных ситуаций; полную практическую систему — от философских основ до конкретных действий; твердую рациональную уверенность, позволяющую прямо отвечать на сомнения и доказать жизнеспособность этого пути.

Общее приглашение всем читателям

Независимо от того, являетесь ли вы лидером, стремящимся преодолеть управленческие препятствия, или членом команды, ищущим возможности для роста и смысл жизни, в этой книге вы найдете ответы на свои вопросы и решения своих проблем. Будущее принадлежит тем организациям и людям, которые уделяют внимание как выживанию, так и поиску смысла.

А теперь приглашаем вас перевернуть следующую страницу и начать путешествие от «организации, ориентированной на контроль» к «организации, пробуждающей жизнь».

Часть первая: Прорыв — вызовы эпохи и парадоксы управления

Глава 1. Перекресток эпох: от «выживания и зарабатывания на жизнь» к «поиску смысла жизни»

Вступление: Диалог двух эпох

В семь часов вечера в офисном здании один за другим зажигаются огни, освещая уставшие и безразличные лица в кабинетах. Молодой офисный работник погрузился в рабочее кресло, его взгляд колеблется между списком выполненных задач на экране компьютера и постоянно всплывающими на экране мобильного телефона новыми сообщениями, но мысли его словно затуманены — всё идёт по накатанной, но ничто не вызывает настоящих эмоций. Монотонный ритм дня за днём высасывает утреннюю энергию, оставляя лишь инерционную усталость.

Он имеет высокую зарплату и должность, о которых его отцу и представить себе было бы трудно, но между отцом и сыном пролегает невидимая пропасть непонимания. Его отец, пенсионер, бывший слесарь 8-го разряда, так и не может понять: сыну не нужно потеть под рев машин, ему достаточно «поболтать» в кондиционированном помещении, чтобы получать щедрое вознаграждение. Почему же эта райская работа приводит к такому утомленному и безрадостному состоянию?

В то же время один менеджер по продукту, родившийся после 1995 года, написал в социальной сети: «Подал заявление об увольнении, наконец-то освободился. Дело не в деньгах, а в том, что я чувствую: всё, что я делаю, бессмысленно, я просто вношу свой вклад в презентации босса».

Эти две картины отражают одно из самых глубоких изменений нашего времени: в системе ценностей труда происходит тихая, но радикальная революция. В центре борьбы нашего поколения лежало «выживание и зарабатывание на жизнь» — обмен труда на материальные блага для обеспечения существования и социального продвижения. Сегодня же всё больше работников, особенно интеллектуальных, на фоне материального благополучия начинают задаваться вопросом о внутренней ценности труда: за что я борюсь? Для кого моё творчество приносит изменения? Приносят ли моё время и жизнь ту «смысловую ценность», которую я признаю?

Мы стоим на историческом перепутье. С одной стороны — следование старой модели, погруженной в тревогу «выживания и зарабатывания на жизнь»; с другой — поиск «жизни, наполненной смыслом», стремление к энергии и чувству принадлежности. Понимание истоков этой трансформации является отправной точкой для нашего совместного построения «симбиоза смысла».

Раздел 1. Дар и оковы эпохи: от «необходимости выживания» к «свободе смысла»

Если рассмотреть «кризис смысла труда», о котором мы сегодня говорим, в контексте длинной истории человечества, то станет ясно, что это вовсе не болезнь, а почти «роскошный» признак прогресса.

Представьте себе наших предков и даже 99 % предков в истории человечества. Для них главная задача жизни была суровой и однозначной: как выжить. День за днём они трудились, чтобы противостоять голоду, холоду и болезням, чтобы в условиях бедности, эпидемий и войн обеспечить своей семье хотя бы малейшую возможность продолжить род. На том этапе работа и «выживание» были абсолютными синонимами. Работа, прежде всего, означала средства к существованию — она была краеугольным камнем, на котором держалась жизнь.

Сегодня же многие из нас, особенно значительная часть работников умственного труда, живут в эпоху беспрецедентного материального изобилия. Прогресс науки и техники, а также развитие общества уже сняли с головы значительной части людей «меч выживания», висевший над ними. Мы, конечно, по-прежнему работаем ради зарплаты, но произошло фундаментальное изменение: эта зарплата в значительной степени избавила нас от «беспокойства о выживании». Мы больше не боимся, что не будет чем поесть завтра, и не беспокоимся о том, где взять зимнюю одежду.