Уволь своего критика. Когнитивно-поведенческая терапия самооценки. Издание второе.

Высокая самооценка статистически связана с фокусом на продвижении: такой человек оценивает карьерные возможности через призму «что я могу выиграть», воспринимает повышение как естественный следующий шаг и амбициозно стремится к лидерским позициям. Низкая самооценка, напротив, статистически связана с фокусом на предотвращении потерь: такой человек оценивает те же самые возможности через призму «что я могу потерять, если не справлюсь», и повышение воспринимается не как шанс, а как риск публично не соответствовать новой, более заметной роли.

Стоит пояснить разницу между этими двумя фокусами на простом примере одной и той же вакансии руководителя отдела. Человек с фокусом на продвижении, читая описание позиции, в первую очередь отмечает интересные задачи, возможность влиять на результат, перспективу роста. Человек с фокусом на предотвращении потерь, читая ровно тот же текст, в первую очередь отмечает требования, с которыми можно не справиться, ответственность за чужие результаты, риск публичной неудачи на виду у всей компании. Текст вакансии один и тот же — разница целиком в том, какие строчки в нём бросаются в глаза первыми.

Особенно важна последняя деталь исследования, потому что она переворачивает интуитивный управленческий совет «просто больше подбадривайте неуверенного сотрудника». Поддержка и поощрение со стороны руководства усиливают положительный эффект у людей с фокусом на продвижении — подталкивают их ещё активнее стремиться к лидерству. Но у людей с фокусом на предотвращении потерь та же самая поддержка работает иначе, иногда даже в обратную сторону, укрепляя их нежелание брать на себя ответственность руководящей роли, — потому что чем больше внимания и ожиданий фокусируется на человеке заранее, тем выше ощущаемая цена будущего несоответствия этим ожиданиям.

Это ставит руководителей в сложное положение, которое стоит здесь явно проговорить: добрые намерения — «я в тебя верю, попробуй» — могут объективно иметь противоположный эффект от задуманного, если произнесены без понимания, через какой регуляторный фокус их услышит конкретный сотрудник. Одна и та же фраза поддержки способна подтолкнуть одного человека к смелому шагу и одновременно усилить тревогу и сопротивление у другого — не потому что фраза неправильная, а потому что она адресована не тому механизму, который на самом деле управляет решением.

Трудности с самопрезентацией довершают эту картину уже на этапе, когда новая возможность всё же не отвергнута заранее. Исследования интервью при приёме на работу показывают: уверенность кандидата положительно влияет именно на оценку интервьюеров — то есть на первое впечатление и решение о найме, — причём эта связь оказывается заметно сильнее, чем связь той же уверенности с реальной будущей производительностью на рабочем месте. Иными словами, собеседование вознаграждает не столько реальную компетентность, сколько способность убедительно о ней рассказать, — а это ровно тот навык, который самооценка подрывает в первую очередь, независимо от того, насколько реальны стоящие за ним умения.