«Три стула у одного стола. Система проектных продаж»

Для оборудования длинного цикла изготовления — трансформаторов, крупных агрегатов, всего, что делают месяцами, — заказ часто размещается уже здесь: иначе к началу монтажа его не будет на площадке. Типовые и быстропоставляемые позиции могут закупаться позже, ближе к стройке.

Кто именно покупает — отдельный вопрос, и универсального ответа нет. Часть позиций закупает сам заказчик, часть — генподрядчик, часть проходит через торговый дом или другую закупочную структуру. Разные заказчики устроены по-разному, и один и тот же объект может сочетать несколько схем. Ваша задача на РД — не угадать, а выяснить: по какой позиции кто является покупателем, в какой срок и по какой процедуре.

Отсюда практический вывод. РД — это не «стадия, на которой всё уже решено», и не «стадия закупки». Это стадия, на которой решение превращается в реализуемую конфигурацию, смету и подготовку закупки. Здесь ещё возможна замена — и здесь же вас чаще всего пытаются заменить.

СМР и ПНР — стройка, монтаж и пусконаладка. Физическая реализация. Оборудование монтируется, пускается, сдаётся. Докупается здесь только типовое и быстропоставляемое — то, что можно привезти за недели: кабель, арматура, мелкая номенклатура. Всё остальное к этому моменту уже законтрактовано и едет или лежит на площадке.

Для продавца это означает вот что. Если ваше оборудование делается три месяца, а объект уже вышел на СМР, то по основной поставке вы, скорее всего, опоздали: место в графике монтажа занято. Остаются аварийная замена при срыве чужого поставщика, довключаемые и типовые позиции и последующие очереди объекта.

Но «опоздали по основной поставке» не равно «здесь делать нечего». На СМР и ПНР остаются коммерчески значимые вещи: работы, если они входят в ваш договор, шефмонтаж, пусконаладка, обучение, дополнительные объёмы, устранение замечаний, гарантийные обязательства и сервис. Об этом — глава 26.

Отдельный случай — когда в ваш договор поставки включены работы: монтаж, шефмонтаж, пусконаладка. Тогда на стадии СМР возникает необходимость фиксировать фактический объём выполненных работ. В зависимости от условий договора это оформляется ведомостью объёмов работ (ВОР), актами и другими предусмотренными договором документами.

Для поставщика это уже не сопровождение поставки, а собственная экономика: от того, как зафиксированы объёмы, зависит, что будет принято и оплачено. Поэтому ведомость открывается до начала работ, а объёмы вносятся по мере выполнения, а не восстанавливаются задним числом.

Стадии не идут строго друг за другом. Они перекрываются: монтаж первой очереди может идти параллельно с проектированием второй. Но логика последовательная: сначала концепция, потом документация, потом рабочие чертежи, потом стройка.

Если сжать каждую стадию до одной строки, получится вот что.

▌ В РАМКУ

ОТР — здесь решают, что строить.

ПД — здесь решение фиксируют в проекте.

РД — здесь решение превращают в реализуемую конфигурацию, смету и подготовку закупки.

СМР и ПНР — здесь решение физически реализуют: монтируют, запускают и принимают.

Обратите внимание на переход между двумя последними. На РД идёт цепочка «детализация → смета → выбор генподрядчика → закупка длинного цикла → договоры → график поставки». На СМР — «площадка → поставка → входной контроль → монтаж → шефмонтаж → пусконаладка → акты → ввод». Первая цепочка коммерческая, вторая исполнительская. Продавец, который приходит на объект во второй, участвует в чужой работе.

▌ СЛОВАРЬ НА ПОЛЯХ

Экспертиза — независимая проверка проектной документации на соответствие требованиям. Если она находит замечания, документация возвращается на доработку, а сроки едут. Отсюда — главный страх проектировщика.

Спецификация — перечень оборудования в разделе документации: что, сколько, с какими характеристиками. Попасть в спецификацию — значит оказаться в списке того, что будут покупать.

Опросный лист — форма, по которой определяют параметры оборудования под конкретный объект. Заполняется поставщиком вместе с проектировщиком. Ваш главный рабочий документ на стыке с институтом.

Где находитесь вы

Главный вопрос, на который должен уметь ответить любой человек в этой профессии: на какой стадии я сейчас вхожу?

Заходите на ОТР — у вас максимум возможностей и минимум информации. Надо много копать, много встречаться, много объяснять. Зато вы можете задать траекторию всего проекта.

Заходите на ПД — возможностей меньше, информации больше. Концепция есть, параметры есть. Задача — попасть в документацию. Получится — вы в проекте. Нет — вас там не ждут.

Заходите на РД — вы догоняете, но игра ещё идёт. Основное решено, однако детали уточняются, деньги открылись, а закупка только начинается. Ваш собеседник смещается: с заказчика и проектировщика — на генподрядчика и его снабжение. Работать надо быстро и по комплектности.

Заходите на СМР — возможностей мало, и они зависят от срока изготовления. Типовое и быстрое ещё можно поставить; длинный цикл — практически нет. Ваша задача — либо встроиться в подряд на том, что докупается, либо доказать эквивалентность. Игра с неравными шансами, но иногда играть приходится.

Рис. 3. Карта метода: роли, стадии и пять контрольных состояний сделки. Номера в клетках показывают, где каждое состояние обычно берётся

Весь метод в одной таблице

Если из всей главы запоминать что-то одно — запоминайте эту таблицу. По горизонтали стадии, по вертикали то, что нужно знать на каждой: чей интерес решает, что должно быть принято, чем это подтверждается и какой шаг следует дальше.

Обратите внимание на третий столбец. РД — это не хвост проектирования, а точка, где открываются деньги и начинается закупка. Продавцы, считающие РД поздней стадией, приходят туда, когда договор уже подписан с кем-то другим.

ОТР

ПД

РД

СМР и пуск

Заказчик

быть объекту или нет; параметры; базовое оборудование

бюджет и риски; утверждение задания

контроль стоимости

приёмка, ввод, эксплуатация

Проектировщик

концепция, иногда его ещё нет

что заложить в спецификацию

детализация, комплектность

авторский надзор

Подрядчик

его ещё нет

иногда участвует в защите

его выбирают; предтендерная смета; закупка длинного цикла

монтаж, пуск, сдача; докупка типового

Главный риск

объект не состоится

вас нет в спецификации

вас заменят на эквивалент при закупке

срыв поставки, замечания при приёмке

Ваш документ

обследование, предложения в задание, опросный лист

решение, блоки, ТКП для сметы

уточнение комплектности, договор поставки, график

ВОР (если работы в договоре), акты приёмки, акт ввода

Следующий шаг

попасть в базовое решение

попасть в спецификацию

удержать спецификацию при закупке

довести до акта ввода

Эту таблицу удобно распечатать и держать перед глазами первые полгода работы. Потом она переходит в голову и оттуда уже никуда не девается.

Почему ранние стадии решают всё

Решения распределяются по стадиям неравномерно. Очень неравномерно.

Примерно шестьдесят процентов значимых решений принимается на стадии обоснования. Ещё тридцать — на проектной документации. На всё остальное — рабочую документацию и стройку — остаётся около десяти.

Сразу оговорюсь, потому что это важно для доверия к остальной книге: эти цифры — не результат исследования. Я не проводила статистики и не буду делать вид, что проводила. Это авторская эвристика: оценка порядка величины, собранная из разбора нескольких десятков собственных и чужих проектов.

В конкретном проекте распределение может выглядеть иначе — оно зависит от типа объекта, модели закупки, степени стандартизации решения и от того, кто вы в этом проекте. Пользуйтесь этими цифрами как ориентиром для распределения своего времени, а не как отраслевым нормативом.

Из этого следует простое правило. Ваше время должно распределяться пропорционально влиянию, а не количеству бумаг. Если вы хотите выигрывать стабильно, большую часть времени вы проводите на ранних стадиях. На тендер вы приходите закрыть то, что выиграли раньше.

Я знаю отделы, которые работают наоборот: основной ресурс — на тендеры, на ранние стадии один человек «для приличия». Эти отделы выигрывают мало и искренне не понимают почему.

▌ В РАМКУ

ОТР — здесь проект делается.

ПД — здесь он фиксируется.

РД — здесь уточняется.

СМР — здесь исполняется.

На каждой следующей стадии цена вашей ошибки выше, а свобода манёвра ниже.

▌ ПРОВЕРКА СЕБЯ

На какой стадии находится каждый из ваших объектов? Если ответ занимает больше тридцати секунд — вы стадии не отслеживаете.

По скольким объектам вы знаете имя главного инженера проекта? Меньше половины — вы работаете с заказчиками, а не с проектами.

Есть ли у вас хотя бы один объект на самой ранней стадии? Если нет — через полгода у вас не будет объектов на документации, а через год не будет тендеров.

▌ ЧТО СДЕЛАТЬ ЗАВТРА

Начертите сетку из двенадцати клеток: четыре столбца — стадии, три строки — роли (как на рисунке 3).

Возьмите пять своих самых крупных объектов и поставьте каждый в одну клетку: на пересечении стадии и той роли, через которую вы вошли.

Посмотрите на результат. Все пять в правом нижнем углу — вы работаете только на тендерах, и это объясняет ваш доход. Размазаны по разным клеткам — здоровая картина. Есть объект в левом верхнем углу — вы зрелый продавец. Два-три — профессионал.

Перерисовывайте эту сетку раз в квартал. Она показывает вашу работу честнее любого отчёта.

ГЛАВА 3. ЧЕТЫРЕ ПРИНЦИПА, БЕЗ КОТОРЫХ НИЧЕГО НЕ РАБОТАЕТ

Дальше в книге будет много правил. Эта глава — про то, на чём эти правила стоят. Если вы внутренне согласитесь с четырьмя утверждениями ниже, всё остальное пойдёт легко. Если нет — книга вряд ли поможет.

Принцип первый: вы не продаёте, вы встраиваетесь

Слово «продажа» в проектном бизнесе сбивает с толку.

В обычной продаже есть момент сделки: рукопожатие, подпись, отгрузка. В проектной этого момента нет. Есть длинный процесс встраивания вашего решения в чужое движение.

Встраивание — буквально. Чужой проект едет по своей траектории. У него свои цели, сроки, участники и деньги. Ваша задача — вписаться в это движение так, чтобы вас признали неотъемлемой частью. Не «продать». Стать частью.

Это меняет всё.

Когда вы продаёте — вы убеждаете. Когда встраиваетесь — помогаете.

Когда продаёте — говорите про себя. Когда встраиваетесь — про их проект.

Когда продаёте — меряете успех количеством презентаций. Когда встраиваетесь — тем, насколько прочно ваше имя вшито в их документы.

Самый заметный признак человека, который продаёт: он рассказывает о своих преимуществах. «Мы лидеры рынка». «У нас уникальная технология». «Мы поставили оборудование на тысячи объектов».

Для проекта это не значит ничего. Для проекта значит одно: помогает ли ваше решение этому конкретному проекту двигаться вперёд.

Никогда не продавайте технические характеристики. Характеристики — это про вас. Ценность — это про них.

Ценность для проектировщика: вы помогаете ему пройти экспертизу без замечаний. Ценность для заказчика: вы снижаете риск того, что объект не запустится. Ценность для подрядчика: вы даёте предсказуемые сроки и человека, который приедет на площадку.

Особенно это важно с проектировщиком. Когда вы приходите в институт, вы продаёте не оборудование. Вы продаёте работу своих людей: инженеров, которые помогут собрать раздел; технологов, которые дадут нормальные опросные листы; специалистов, которые подскажут актуальную нормативку.

Проектировщик покупает у вас не выключатель. Он покупает спокойствие.

Принцип второй: решение принимает не человек, а механизм

Это тяжёлая новость для тех, кто привык к обычным продажам.

В проектных продажах нет одного лица, принимающего решение. Точнее, в каждый момент их несколько, и они принимают разные решения, которые потом складываются в общее.

Если вы спрашиваете себя «кто здесь принимает решение?» — вы задаёте неправильный вопрос.

Правильный вопрос звучит так: какие решения должны быть приняты, кто принимает каждое из них и в каком порядке?

В типичном проекте по строительству подстанции решений принимаются десятки. О включении объекта в инвестпрограмму. О выборе проектного института. О ключевых параметрах. О выборе основного оборудования. О вспомогательных системах. О генподрядчике. О субподрядчиках. О заменах на эквиваленты.

Каждое принимается своим набором людей.

Ваша задача — понять, какие из этих решений влияют на ваше попадание, и на каждом найти своих сторонников. Не «своего человека». Своих людей. Множественное число.

Это, кстати, ответ на вопрос, который новички задают чаще всего: «А кто тут реально решает?» Реально решает коллективный механизм. Иногда внутри него есть один сильный человек, который продавливает остальных, — но даже он не в вакууме: у него есть обязательства перед другими.

И если вы соблазнитесь мыслью «я договорился с ним, значит, всё» — вы получите неприятный сюрприз на следующей стадии, когда выяснится, что следующее решение принимает не он.

Принцип третий: документ — это след, а след — это влияние

Документы в проектных продажах — не бумажки для галочки. Это то, чем фактически принимаются решения.

Заказчик принимает решения не на встречах, а на основании служебных записок и протоколов. Проектировщик закладывает оборудование не потому, что ему понравился менеджер, а на основании опросных листов и технических предложений. Подрядчик считает смету не по словам, а по официальным ценам.

Отсюда следует вещь, которую я поняла слишком поздно.

Любая устная договорённость, не зафиксированная в документе, — это не договорённость. Это ощущение договорённости.

Сегодня вы пожали руку. Завтра ваш собеседник уволится, заболеет, уйдёт в другой проект или просто передумает. И не останется ничего.

Зато любой документ, который от вашего имени попал внутрь организации, — это ваше присутствие. Это след. Когда через полгода кто-то будет принимать решение, у него на столе будет лежать ваше техническое предложение и ваш опросный лист. Даже если вас нет в кабинете — там есть ваш документ.

Поэтому, когда я работаю с продавцами, я не спрашиваю «сколько встреч ты провёл». Я спрашиваю: какие документы зашли.

Встреча без документа на выходе — это разговор. Разговор не равен сделке. Документ — равен.

Принцип четвёртый: сделка — это процесс, а не событие

Самый трудный принцип, потому что он противоречит интуиции.

В обычных продажах есть момент закрытия. Подписали — закрыли. Удобная картина: у продажи есть начало, середина и конец, и все три видны.

В проектных продажах закрытия в этом смысле нет. Есть много маленьких закрытий и одно большое, причём большое — это не подписание договора.

Маленькие закрытия — пять «да» лестницы согласий. Каждое продвигает вас на ступень вверх. Большое — акт ввода объекта в эксплуатацию, после которого вы имеете право сказать, что сделка состоялась. Между первым «да» и актом проходит два года. Иногда три.

Из этого следует несколько вещей, и все они практические.

Сделка не закрывается рывком. Она закрывается каждый день по чуть-чуть. Если вы неделю ничего не делаете по объекту — он замерзает, и обычно не в вашу пользу.

Сделка может откатиться назад. То, что вы получили «да» на ранней стадии, не значит, что вы не потеряете его на следующей.

Успех измеряется не количеством закрытых сделок, а количеством живых объектов на разных стадиях.

Вот это последнее — самое важное для вашего душевного равновесия, и я вернусь к нему ещё не раз.

Если у вас десять объектов и все на стадии тендера — вы в плохом положении. Выиграете один-два, и дальше пусто. Если десять объектов равномерно распределены по стадиям — вы в хорошем положении: у вас будет ровный поток.

Портфель проектных продаж — это не воронка с горлышком. Это лестница, и на каждой ступени должен кто-то стоять.

Кто умеет держать эту лестницу заполненной — зарабатывает ровно. Кто гонится за единичными большими сделками — живёт от голода до пира и обратно.

▌ В РАМКУ

Не продавайте — встраивайтесь.

Решение принимает не человек, а механизм.

Документ — это след, а след — это влияние.

Сделка — это процесс, а не событие.

▌ ПРОВЕРКА СЕБЯ

На последней встрече вы говорили про себя или про их проект? Про себя — вы продавали. Про их проект — встраивались.

Сколько имён людей, влияющих на ваш главный объект, вы можете назвать сейчас? Меньше пяти — вы видите не механизм, а одного человека.

Что осталось в документах после ваших последних трёх встреч? Ничего — вы вели разговоры, а не сделку.