Полная версия
«Три стула у одного стола. Система проектных продаж»
«Три стула у одного стола. Система проектных продаж»
Глава
MOSTPro Online
инструменты для инженеров и коммерческих специалистов
ИРИНА САБАТОВИЧ
ТРИ СТУЛА
У ОДНОГО СТОЛА
Система проектных продаж:
заказчик · проектировщик · подрядчик
Методическое руководство и практическое пособие
для менеджеров по проектным продажам, пресейл-инженеров
и руководителей коммерческих подразделений
2026
УДК ________ · ББК ________ · ISBN ______________
Сабатович И. Три стула у одного стола. Система проектных продаж: заказчик, проектировщик, подрядчик. — 2026.
В проектных продажах у поставщика не один собеседник: судьбу инженерного решения определяют как минимум три роли — заказчик, проектировщик и подрядчик. Чаще всего за ними стоят три разные организации, иногда — подразделения одной. Они принимают решения в разное время, и ни одна классическая методика продаж не объясняет, как работать со всеми тремя одновременно.
Книга описывает метод, собранный за пятнадцать лет работы в промышленном инжиниринге: три роли, четыре стадии проекта, лестница из пяти согласий и документы как инструмент влияния. Метод отвечает на главный вопрос профессии — как оказаться в проекте за полтора года до объявления тендера и как удержаться в нём до подписанных актов.
Издание построено как учебник: ключевые тезисы, словарь для новичков, вопросы для самопроверки и конкретные задания на завтра. Подходит и для самостоятельной работы, и для корпоративного обучения отдела продаж.
Все случаи из практики реальны; названия объектов, компаний и имена людей изменены. Книга не является юридической консультацией: нормативные требования и закупочные процедуры следует проверять в действующей редакции.
© Сабатович И., текст, 2026 · © MOSTPro Online, оформление, 2026
СОДЕРЖАНИЕ
АННОТАЦИЯ
7
ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА
8
КАК ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ
9
ОГОВОРКА
10
ВВЕДЕНИЕ. ДВА СЛОВА ИЗ ЦЕЛОЙ ЛЕКЦИИ
12
МЕТОД НА ОДНОЙ СТРАНИЦЕ
16
ЧАСТЬ 0. СТОЛ
17
ГЛАВА 1. САДИТЕСЬ ЗА СТОЛ
18
ГЛАВА 2. КАРТА, КОТОРУЮ Я СОБИРАЛА ПЯТНАДЦАТЬ ЛЕТ
26
ГЛАВА 3. ЧЕТЫРЕ ПРИНЦИПА, БЕЗ КОТОРЫХ НИЧЕГО НЕ РАБОТАЕТ
34
ЧАСТЬ 1. КАК УСТРОЕН ПРОЕКТ
38
ГЛАВА 4. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТНАЯ ПРОДАЖА НА САМОМ ДЕЛЕ
39
ГЛАВА 5. КТО СИДИТ ЗА СТОЛОМ
43
ГЛАВА 6. ЧЕТЫРЕ СТАДИИ: ГДЕ ЧТО ПРОИСХОДИТ
49
ГЛАВА 7. НЕ ВСЕ ПРОЕКТЫ ОДИНАКОВЫ
53
ЧАСТЬ 2. КАК ВОЙТИ
56
ГЛАВА 8. ГДЕ ВООБЩЕ БЕРУТСЯ ОБЪЕКТЫ
57
ГЛАВА 9. ДВЕРЬ, О КОТОРОЙ НЕ ПРЕДУПРЕЖДАЮТ
62
ГЛАВА 10. ТРИ СПОСОБА ВОЙТИ
65
ГЛАВА 11. НЕ ПРИХОДИТЕ С ПУСТЫМИ РУКАМИ
68
ГЛАВА 12. ПЕРВАЯ ВСТРЕЧА: ГОВОРИТЕ МЕНЬШЕ
71
ЧАСТЬ 3. ТРИ РАЗГОВОРА
75
ГЛАВА 13. РАЗГОВОР С ЗАКАЗЧИКОМ
76
ГЛАВА 14. РАЗГОВОР С ПРОЕКТИРОВЩИКОМ
80
ГЛАВА 15. РАЗГОВОР С ПОДРЯДЧИКОМ
85
ГЛАВА 16. РАЗГОВОР С ЭКСПЛУАТАЦИЕЙ
89
ГЛАВА 17. КАК УДЕРЖАТЬ ТРИ РАЗГОВОРА ВМЕСТЕ
91
ЧАСТЬ 4. КАК ВЛИЯТЬ НА РЕШЕНИЕ
94
ГЛАВА 18. ВОЗРАЖЕНИЯ
95
ГЛАВА 19. КОНКУРЕНТЫ
99
ГЛАВА 20. ЭКВИВАЛЕНТ: КАК ЗАЩИЩАТЬСЯ И КАК ЗАХОДИТЬ
102
ГЛАВА 21. КРАСНЫЕ ЛИНИИ
105
ГЛАВА 22. ЦЕНА
108
ГЛАВА 23. ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ПРОИГРЫВАЮТСЯ
111
ЧАСТЬ 5. КАК ЗАКРЫВАТЬ
114
ГЛАВА 24. ЛЕСТНИЦА СОГЛАСИЙ
115
ГЛАВА 25. ТЕНДЕР
120
ГЛАВА 26. ОТ ДОГОВОРА ДО АКТА
122
ГЛАВА 27. КОГДА ПРОЕКТ ЗАМИРАЕТ
125
ЧАСТЬ 6. ДОКУМЕНТЫ
129
ГЛАВА 28. АРСЕНАЛ ПО СТАДИЯМ
130
ГЛАВА 29. КАК ПИСАТЬ, ЧТОБЫ ЧИТАЛИ
132
ГЛАВА 30. ГОТОВЫЕ ПИСЬМА
135
ГЛАВА 31. ДИСЦИПЛИНА ФИКСАЦИИ
138
ЧАСТЬ 7. СИСТЕМА
140
ГЛАВА 32. СКОЛЬКО СТОИТ ПРЕСЕЙЛ И КОГДА ОН ВОЗВРАЩАЕТСЯ
141
ГЛАВА 33. КАК УСТРОИТЬ ОТДЕЛ
144
ГЛАВА 34. УЧЁТ ОБЪЕКТОВ
146
ГЛАВА 35. МЕТРИКИ
149
ГЛАВА 36. МОТИВАЦИЯ ПОД ДЛИННЫЙ ЦИКЛ
150
ГЛАВА 37. ЛЮДИ
152
ГЛАВА 38. ВНЕДРЕНИЕ: ДЕВЯНОСТО ДНЕЙ
155
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ВЕРНЁМСЯ К СТОЛУ
157
ПРИЛОЖЕНИЯ
159
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. КАРТА УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
160
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ЧЕК-ЛИСТ КВАЛИФИКАЦИИ ОБЪЕКТА
161
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ЛЕСТНИЦА СОГЛАСИЙ: КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА
162
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. КОМПЛЕКТ ПРОЕКТИРОВЩИКА
163
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. СТРУКТУРА ОПРОСНОГО ЛИСТА
164
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. СТРУКТУРА ТЕХНИКО-КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
165
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. ЧЕК-ЛИСТ ПОДГОТОВКИ К ВСТРЕЧЕ
166
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. ЧЕК-ЛИСТ ПОСТАВКИ И ПУСКА
167
ПРИЛОЖЕНИЕ 9. ГЛОССАРИЙ
168
ПРИЛОЖЕНИЕ 10. КАРТА ПРОЕКТА НА ОДНОЙ СТРАНИЦЕ
170
ОБ АВТОРЕ
171
АННОТАЦИЯ
В проектных продажах у вас не один собеседник. Судьбу вашего решения определяют как минимум три роли: заказчик, проектировщик и подрядчик.
Это три разных интереса и три разных календаря. Чаще всего за ними стоят три разные организации, иногда — подразделения одной. Они не дружат между собой и принимают решения в разное время.
Классические методики продаж отвечают на вопрос, как вести разговор. Они не отменяются. Но остаётся открытым другой вопрос — с кем, когда и каким документом этот разговор вести внутри проекта длиной в два года.
Эта книга отвечает на него.
Её написала женщина, которая пришла в тяжёлый промышленный инжиниринг в двадцать четыре года без технического образования, пятнадцать лет собирала профессию по кускам — и в какой-то момент поняла, что может её объяснить. Внутри — метод: три роли, четыре стадии проекта, лестница из пяти согласий и документы как инструмент влияния. Метод отвечает на главный вопрос профессии: как оказаться внутри проекта за полтора года до того, как объявят тендер, и как удержаться там до подписанных актов.
Книга написана так, чтобы её понял человек, который вышел на эту работу в понедельник. Здесь объясняются не только приёмы, но и слова: что такое ГИП, чем проектная документация отличается от рабочей, почему тендер — это не начало, а конец.
И ещё одно. Это книга о том, как садиться за стол, за которым вас не ждали.
ДЛЯ КОГО ЭТА КНИГА
Для того, кто пришёл в проектные продажи месяц назад и обнаружил, что здесь говорят на языке, которого он не понимает, а спросить стыдно. Вам сюда в первую очередь. Я писала эту книгу для вас — той, какой я была в двадцать четыре.
Для менеджера, который пришёл из обычного B2B и вдруг перестал понимать, кто клиент, когда сделка и почему всё, что раньше работало, теперь не работает.
Для пресейл-инженера, который умеет считать и проектировать лучше всех в компании и не понимает, почему его безупречное решение раз за разом не попадает в спецификацию.
Для руководителя отдела продаж, которому нужен не подвиг одного человека, а поток: воспроизводимый процесс, обученная команда и портфель, который не уходит из компании вместе с уволившимся.
Для собственника и коммерческого директора, которые устали зависеть от звёзд и хотят понимать, куда уходят деньги на пресейл и когда они возвращаются.
Для проектировщика и специалиста заказчика — как взгляд с другой стороны стола. Здесь написано, что от вас нужно продавцу и почему он ведёт себя именно так. Это знание защищает лучше любого регламента.
И отдельно.
Для женщины в технической отрасли, которая заходит в переговорную и видит тридцать мужчин в спецодежде. Я знаю, как это выглядит изнутри. Я знаю, как вы репетируете фразу перед тем, как её произнести, и как потом полночи думаете, надо ли было. В этой книге есть про это тоже — не отдельной главой, а там, где оно случается в работе. Потому что оно случается прямо в работе.
Книга написана на материале российского промышленного инжиниринга: энергетика, нефтегазохимия, металлургия, горная добыча, портовая и заводская инфраструктура. Метод не привязан к продукту. Он работает везде, где есть капитальный объект, проектная документация и несколько независимых сторон, принимающих решения в разное время.
КАК ЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ
Книга состоит из восьми частей и приложений.
Часть 0 задаёт язык: что такое метод, из чего он состоит, на чём держится. Часть 1 — как устроен проект: кто сидит за столом, какие есть стадии, чем проекты отличаются друг от друга. Часть 2 — как войти: где искать объекты, как готовиться, как провести первую встречу. Часть 3 — три разговора: отдельная глава на каждый стул. Часть 4 — как влиять: возражения, конкуренты, цена, замены и границы, за которые нельзя. Часть 5 — как закрывать: лестница согласий, тендер, поставка, акты. Часть 6 — документы: весь арсенал и как каждый работает. Часть 7 — система в компании: отдел, учёт, метрики, мотивация, обучение, внедрение. Приложения — шаблоны, чек-листы, словарь.
Три маршрута чтения.
Вы новичок — читайте подряд и делайте упражнения. Книга рассчитана примерно на три месяца такой работы: по главе в два-три дня, с обкаткой на реальном объекте. Если вам покажется, что вы читаете слишком медленно, — вы читаете правильно.
Вы опытный продавец — прочитайте Часть 0 целиком, чтобы у нас появился общий язык, дальше идите в Части 3, 4 и 6. Части 1 и 2 вы, скорее всего, знаете руками. Но проверьте себя по вопросам в конце глав; у меня на этих вопросах спотыкались люди с пятнадцатилетним стажем.
Вы руководитель — Часть 0, потом Часть 7, потом возвращайтесь к остальному. Часть 7 объяснит, что вы будете внедрять. Остальные части — что должны уметь ваши люди.
Сквозные блоки книги. Они появляются там, где помогают, а не в каждой главе подряд — иначе превратились бы в шум.
▌ В РАМКУ — одна мысль, сжатая до размера слайда. Её можно повесить над столом.
▌ СЛОВАРЬ НА ПОЛЯХ — короткое объяснение терминов для тех, кто в отрасли недавно. Если вы всё это знаете — пропускайте, я не обижусь.
▌ ПРОВЕРКА СЕБЯ — вопросы, на которые нужно ответить честно. Они диагностические: по ответу видно, где у вас дыра. В группе из них получается готовая дискуссия.
▌ ЧТО СДЕЛАТЬ ЗАВТРА — одно конкретное действие. Не «подумайте над этим», а «откройте почту и сделайте вот это». Книга работает только так.
Полный словарь отраслевых сокращений — в приложении 9. Если вы в отрасли недавно, загляните туда прямо сейчас, до начала чтения. Это десять минут, и они снимут половину будущих вопросов.
ОГОВОРКА
Книга описывает практику работы с капитальными проектами и не является юридической консультацией.
Ещё одна оговорка, более важная для дела. В книге три разных типа утверждений, и я прошу вас с самого начала различать их — иначе вы либо поверите мне там, где не надо, либо не поверите там, где стоило бы.
▌ ТРИ ТИПА УТВЕРЖДЕНИЙ В ЭТОЙ КНИГЕ
Элементы метода. Три роли, четыре стадии, пять контрольных состояний сделки, документ как подтверждение каждого состояния. Это конструкция, на которой держится всё остальное. Её я готова защищать.
Наблюдения из практики. «Проектировщик покупает не оборудование, а снятие с себя работы и риска». «Длинное первое письмо не читают». Это то, что я видела многократно и в чём уверена. Но это мой опыт, а не отраслевая закономерность: ваш может отличаться.
Количественные ориентиры. 60/30/10, соотношение объектов в работе, один инженер на двух-трёх менеджеров, пороги окупаемости пресейла. Это оценки порядка величины, а не результат исследования. Их нужно адаптировать под вашу отрасль, тип проектов и модель бизнеса — и перепроверять на собственных данных через полгода работы.
Я стараюсь помечать второй и третий тип по ходу текста. Там, где пометки нет, а утверждение выглядит как закон природы, — считайте его наблюдением.
Нормативные требования, правила закупок, перечни допущенного оборудования и требования к происхождению продукции меняются регулярно — иногда по нескольку раз в год. Поэтому я сознательно не привожу номера конкретных документов: за время между тем, как я напишу эту строку, и тем, как вы её прочтёте, они успеют измениться. Вместо номеров я описываю классы требований и логику работы с ними.
Перед применением любого положения книги, касающегося допусков, закупочных процедур и обоснования технических требований, проверяйте действующую редакцию документов и внутренние регламенты вашего заказчика. Спорные вопросы согласовывайте с юридической службой и службой комплаенса своей компании.
Всё, что касается границ допустимого влияния, собрано в главе 21 «Красные линии». Это единственная глава, которую я прошу прочитать даже тех, кто читает по диагонали.
И последнее. Все случаи в этой книге настоящие. Названия объектов, компаний и имена людей изменены — я работаю в отрасли, где почти все друг друга знают, и не имею права ни разглашать чужие коммерческие условия, ни ставить в неловкое положение людей, которые доверяли мне в рабочем разговоре. Всё остальное — суть решений, последовательность шагов, порядок цифр — настоящее. Включая мои ошибки. Особенно мои ошибки.
ВВЕДЕНИЕ. ДВА СЛОВА ИЗ ЦЕЛОЙ ЛЕКЦИИ
Мне было двадцать четыре года, и я стояла посреди уральского завода в чужой каске.
Каска была велика и всё время съезжала на глаза. Стоял февраль. Главный энергетик — крупный мужчина лет пятидесяти пяти, в очках с толстыми стёклами — посмотрел на меня поверх этих очков, потом на мою визитку, потом снова на меня. На визитке было написано моё имя и слово «менеджер». В моём дипломе было написано «экономист».
— Так, — сказал он. — Я объясняю один раз. Дальше сами.
И начал объяснять.
Он говорил минут сорок. Он показывал рукой на какие-то шкафы, называл цифры, произносил слова, из которых я разбирала предлоги. Я кивала. Я записывала. Я делала лицо человека, который всё понимает и просто фиксирует детали.
Из всей этой лекции я честно поняла два слова. «Трансформатор» и «киловольт».
Остальное я записала фонетически — как слышала. Потом в гостинице, до двух ночи, я сидела со справочником и расшифровывала собственный конспект. Некоторые слова я так и не нашла: оказалось, я их неправильно расслышала.
Я рассказываю это в самом начале книги, потому что почти каждый человек, который приходит в проектные продажи, проходит через эту сцену. У каждого свой завод, своя каска и свой главный энергетик. И почти каждый в этот момент думает одно и то же:
«Сейчас они поймут, что я здесь случайно».
У этого ощущения есть название. Психологи Полин Клэнс и Сьюзен Аймс описали его ещё в 1978 году и назвали синдромом самозванца: человек объективно справляется с работой, но внутренне уверен, что его успех — недоразумение, которое вот-вот раскроется. Клэнс и Аймс изучали его на женщинах, добившихся успеха в профессии; потом выяснилось, что мужчины чувствуют то же самое, просто реже об этом говорят.
Я не знала этого термина в двадцать четыре. Я думала, что я одна такая. И я потратила примерно три года на то, чтобы скрывать своё незнание, вместо того чтобы его закрывать.
Это была моя первая профессиональная ошибка, и она стоила мне больше всех остальных.
Почему я всё-таки написала эту книгу
Через много лет после уральской каски я проводила тренинг для отдела продаж крупной инжиниринговой компании. Тридцать человек в зале. Опытные продавцы, средний стаж пять-семь лет, у каждого стопка прочитанных книг по B2B-продажам.
Я поздоровалась и задала первый вопрос:
— Поднимите руки, кто хоть раз закрыл сделку, используя SPIN.
Подняли все.
— Поднимите руки, кто хоть раз выиграл проект на стройке дороже пятидесяти миллионов, используя SPIN.
Опустили все.
В зале стало очень тихо. Так тихо, как бывает, когда людям неловко за то, чего они вслух не признавали.
— Хорошо, — сказала я. — А что вы на самом деле делали, чтобы выиграть последний крупный проект?
И вот тут началось интересное.
Тридцать человек по очереди рассказывали свои истории. И у двадцати восьми из тридцати история была одна и та же. Не похожая — одна и та же.
«Я узнал, что готовится объект — через знакомого, через бывшего коллегу, из отраслевой новости. Нашёл, кто будет проектировать. Договорился, чтобы нас включили в спецификацию. Через знакомых вышел на главного энергетика заказчика. Приехал, посмотрел, дал экспертизу. Отдал свои цены подрядчику, который шёл на тендер. Подрядчик выиграл — и я зашёл вместе с ним».
Двадцать восемь из тридцати. Двое сказали, что им просто повезло.
Я слушала и думала: вы все делаете одно и то же. У вас в головах живёт один и тот же метод. Но никто из вас не может его сформулировать. Никто не может объяснить новичку, что именно надо делать в понедельник утром. И поэтому каждый из вас теряет три-четыре проекта из десяти — там, где сбился, недоделал, недоговорил. И поэтому ваша компания не может вырастить продавца: ему негде учиться. Каждый изобретает велосипед заново, и каждый уверен, что изобретает его один.
В тот вечер, в гостинице — снова в гостинице, как двенадцать лет назад, — я начала писать то, что вы держите в руках.
Чего в этой книге нет
Здесь нет обещания, что вы начнёте продавать через месяц. Не начнёте. Цикл проектной сделки — от года до трёх. Это не мой пессимизм, это устройство отрасли.
Здесь нет универсальных скриптов. Я их пробовала. Скрипт, произнесённый человеком, который не понимает, что говорит, слышен на второй фразе — и особенно хорошо слышен инженерам.
Здесь нет обещания, что метод сделает вас лучшим продавцом отрасли. Я знаю блестящих людей, у которых в голове совсем другой подход, и они выигрывают.
Здесь есть другое. Здесь есть карта. Она отвечает на вопрос, который в проектных продажах мучает сильнее всего: что я сейчас делаю правильно, а что — впустую.
Я потратила пятнадцать лет, чтобы собрать эту карту. Вам она достанется за несколько вечеров. Это, в общем, единственная причина, по которой стоило писать книгу.
Одна мысль, ради которой стоит дочитать
Есть фраза, которая держит всю эту книгу. Я вынесу её сюда, а потом повторю в самом конце — и между этими двумя точками будет всё остальное:
Если вы заходите в проект через одного человека — вы продавец. Если вы заходите через троих — вы часть проекта.
Всё, что дальше, — расшифровка этой фразы.
▌ В РАМКУ
Ощущение «сейчас поймут, что я здесь случайно» — не диагноз и не приговор.
Это стандартное состояние человека в первый год в проектных продажах.
Оно проходит не от уверенности в себе, а от карты в руках.
▌ ПРОВЕРКА СЕБЯ
Сколько из ваших последних десяти сделок вы выиграли на тендере, о котором узнали в день публикации? Если больше двух — где-то выше по цепочке у вас есть поддержка, о которой вы не знаете. Найдите её. То, чем вы не управляете, однажды перестанет работать.
Можете ли вы прямо сейчас, не открывая компьютер, назвать три ваших объекта, где решение ещё не принято? Если не можете — вы их не ведёте. Вы их ждёте.
Когда вы в последний раз были на встрече, где не было ни заказчика, ни проектировщика, ни подрядчика? Такие встречи съедают время и создают ощущение занятости. Посчитайте, сколько их было за месяц.
▌ ЧТО СДЕЛАТЬ ЗАВТРА
Возьмите свой последний крупный проект — выигранный или проигранный, неважно — и выпишите его хронологию. По шагам: первый контакт, кто его дал, что было дальше, кому вы отправляли материалы, кто принимал решения. Не оценивайте, не объясняйте, просто восстановите последовательность.
Отложите на день. Через день перечитайте и подчеркните двумя цветами: моменты, когда ход проекта изменился из-за вас, и моменты, когда он шёл сам.
Отношение первых ко вторым — ваш настоящий коэффициент полезного действия. По моим наблюдениям, у новичка это примерно один к десяти, у зрелого продавца — около одного к двум. Это ориентир, а не норматив: важна не цифра, а то, в какую сторону она у вас меняется от проекта к проекту.
Сохраните этот листок. Мы вернёмся к нему в главе 23, когда научимся разбирать поражения.
МЕТОД НА ОДНОЙ СТРАНИЦЕ
Дальше будет вся книга. Но если у вас нет времени и вы хотите начать сегодня — вот весь метод, сжатый до семи вопросов. Задавайте их себе по каждому объекту, и половина работы будет сделана.
Метод «три стула у одного стола» — способ вести продажу сложного инженерного решения через одновременную работу с тремя ключевыми ролями проекта, синхронизацию действий со стадиями проектирования и строительства, последовательное получение согласий и фиксацию каждого решения в документе.
1. Кто выполняет три функции? Кто владеет результатом (заказчик). Кто превращает потребность в техническое решение (проектировщик). Кто реализует (подрядчик). И отдельно: кто будет с этим жить (эксплуатация). Это не всегда три разные компании — но это всегда три разные функции.
2. На какой стадии объект? Обоснование решений, проектная документация, рабочая документация или стройка. Проверяется тремя вопросами: заключён ли договор с институтом, прошла ли документация экспертизу, выбран ли генподрядчик.
