Анатомия предприятия

Проект – это временная деятельность по созданию уникального результата, продукта, услуги. Основной акцент на временности и уникальности. Проект имеет начало и конец.

Сравнивая процесс и проект, мы видим два принципиальных различия (рис. 4G):

- проект сфокусирован на уникальности продукта, в то время как процесс на потоке стандартных продуктов;

- проект всегда временен, а процесс – это повторяемая деятельность.

Рис. 4G Проект & Процесс

В случае с процессом выполняются понятные действия, при этом важно держать качество каждого экземпляра процесса на определенном уровне – это как держать ритм. Мало выполнить бизнес-процесс хорошо один раз, нужно получить тот самый чёткий ритм, чтобы каждый экземпляр бизнес-процесса выполнялся предсказуемо хорошо.

В проекте же фокус смещен на однократное достижение целевых показателей в условиях фиксированных сроков. Здесь нет возможности накапливать опыт внутри длинного цикла: необходимо выдать заданное качество с первой и единственной попытки.

Продукт проекта всегда дороже, чем продукт процесса.

Следует понимать, что проектный подход не хуже и не лучше процессного, просто они решают разные задачи. Процессы не могут заменить проекты и наоборот.

Однако существует вывод, который напрашивается после анализа преимуществ и недостатков обоих подходов – это то, что хорошая проектная команда должна стремиться сделать из повторяющихся проектов – процессы. То есть, если проект выполнен успешно, то в случае, если поступает заказ на идентичную работу, безусловно следует использовать опыт, процедуры и наработки предыдущего проекта.

Примеры:

Основными международными стандартами, регламентирующими эти два подхода, являются:

- BPM CBoK [2] - cвод знаний по управлению бизнес-процессами;

- PMBoK [3] - cвод знаний по управлению проектами.

Виды обязательств

Поскольку мы неоднократно обращались к терминам «товары», «работы», «услуги», не лишним будет описать, что имеется в виду.

«Товары» – это вид обязательств при осуществлении поставки / купли-продаже. Здесь всё очевидно. Каждый гражданин постоянно участвует в подобного рода взаимодействиях.

«Работы» – это вид обязательств, в результате которых появляется осязаемый продукт. Это могут быть работы по установке окон, работы по оклейке обоев. В обоих случаях продуктом будет не «окна» или «обои», а «установленные окна» и «поклеенные обои».

«Услуги» – это вид обязательств, в результате которых не появляется осязаемый продукт. Примером будут «консультационные услуги», «услуги сертификации», «охранные услуги».

В противовес товарам, работы и услуги условно включаются в одну категорию.

Перечисленные три вида обязательств являются основными, так как встречаются чаще всего. Однако существуют и другие виды обязательств:

- «Поручение» – агент выполняет поручение от имени принципала (заказчика).

- «Комиссия» – комиссионер совершает сделки от своего имени, за счёт заказчика.

- «Аренда» – предоставление имущества во владение / пользование.

- «Коммерческая концессия (франчайзинг)» – предоставление комплекса особых прав плюс сопровождение.

- «Страхование» – исполнитель (страховщик) принимает риск за премию.

- «Заём / кредит» – предмет – денежные средства / вещи, определённые родовыми признаками. Родовые признаки здесь – это взаимозаменяемость, например заёмщик обязан вернуть такое же количество денег, а не те же самые банкноты.

- другие виды обязательств.

5 Роль сотрудника на предприятии

Предприятие состоит из сотрудников, технологических средств, и процессов. Исследуем роль сотрудника на предприятии. Ей присущ определенный внутренний дуализм.

Прошлое. Чтобы понять эволюцию этой роли, обратимся к историческому архетипу – условному «предприятию первобытного человека по разделке мамонтов». На входе бизнес-процесса – туши мамонтов, на выходе – мясная продукция, в качестве управления – приказы вожака и договоренности как действовать, а в качестве ресурсов – группа членов племени, орудия для разделки, и другие вспомогательные средства. Туши нужно мыть, перемещать, разрезать на части. Все операции выполняются людьми.

Настоящее. Если мы перенесем эту модель в современность, то увидим значительное сокращение численности персонала. Ключевые операционные функции полностью или частично переданы машинам: мойка осуществляется с помощью моечных машин, подача воды – насосами, перемещение – грузоподъёмными механизмами. Человек сместился с позиции прямой рабочей силы на позицию оператора, наладчика, обслуживающего специалиста и контролера.

Будущее. Взгляд в будущее проецирует абсолютно безлюдное производство, где датчики, исполнительные механизмы и алгоритмы искусственного интеллекта полностью замкнули на себе операционный контур.

Эта эволюция обнажает жесткую правду. С точки зрения бизнес-процесса сотрудник равен любому другому элементу процесса и является просто одним из его «винтиков». Более того, в этой концепции человек признается слабым звеном, потому что в отличие от машин он подвержен физической и психологической усталости, совершает ошибки из-за невнимательности, уходит на больничные и подвержен эмоциональным всплескам. То есть работа сотрудника важна для работы предприятия так же, как важна работа шестерни в редукторе, повреди шестерню, и редуктор неисправен.

Но «точки зрения бизнес-процесса» не существует, существует лишь точка зрения выгодополучателей.

И здесь мы видим вторую сторону медали: предприятия создаются людьми и ради людей. Выгодополучателями качественной и бесперебойной работы предприятия, вопреки расхожему мнению, являются не только акционеры и топ-менеджмент, но и все работники предприятия. Дело в том, что работники имеют, как правило, основной или единственный доход в виде зарплаты на предприятии. А это значит, что любой работник заинтересован и зависит от качественной и бесперебойной работы каждого сотрудника на предприятии!

Для иллюстрации этого утверждения можно снова обратиться к доисторическому племени и посмотреть, как его члены загоняют мамонта. Снова мы увидим предприятие, на этот раз «предприятие по охоте на мамонта» с заказом на мясо мамонта на входе процесса, с пойманным мамонтом на выходе процесса, с командой охотников, копьями и ловушками в качестве средств и с командами вождя и общими договорённостями в качестве управления всем этим предприятием (рис. 5).

Рис. 5 Предприятие по охоте на мамонта

Данное предприятие имеет своей целью – накормить племя мясом мамонта. Каждый работник и члены их семей заинтересованы в успешной работе такого предприятия.

Вернувшись к теме главы, мы можем выделить два аспекта роли сотрудника. Первый – это «винтик» процесса. Второй – добытчик достатка (прибыли) для себя и для круга зависящих людей (семьи).

Если сотрудник делает работу плохо или не делает вовсе, то мы получим один из двух случаев. Первое – когда эту работу будет вынужден делать другой сотрудник. Второе – это когда работа останется не сделанной и предприятие (процесс) не выполнит предназначение и не даст результат на выход. Кто-то не получит продукта и это приведёт к разочарованию, недополучению прибыли, недовольству заказчика, отказу сотрудничать. Сам сотрудник при этом не получит прибыль, поскольку объём оговоренной работы не выполнен. В примере с мамонтом нерадивость работника может привести к неудаче в охоте, и тогда пострадает целое племя. Роль сотрудника будет не выполнена и в качестве «винтика» процесса, и в качестве добытчика достатка / прибыли.

Поэтому роль сотрудника на предприятии сложно переоценить. И любой сотрудник на любой позиции иерархии предприятия должен надлежащим образом выполнять свои должностные обязанности, которые мы разберем в следующей главе.

6 Должностные обязанности

Работа предприятия

Какой бы сложной ни казалась работа конкретного сотрудника или промышленного агрегата, при ближайшем рассмотрении её всегда можно декомпозировать на повторяющиеся простейшие операции. В сущности, именно из таких элементарных операций и складывается вся работа предприятия (рис. 6A).

Рис. 6A Простейшие операции

Но, прежде чем начать обсуждение деталей взглянем на картину в целом (рис. 6B). Итак, мы имеем некую структуру в виде древовидной иерархии, включающую уровни по убыванию: «репозиторий», «обязанности департамента», «должностные инструкции», «должностные обязанности», «задачи», «операции». В данном примере репозиторий отражает структуру иерархии процессов, описанную в главе 4 («предприятие», «направление деятельности», «бизнес-процесс», «подпроцесс», «задача», «операция»), однако это не догма, главное понять то, что существует иерархия, где одни элементы деятельности вложены в другие и оформлены в удобном для управления виде.

Рис. 6B Репозиторий

Технологическая карта

Вернувшись к элементарным операциям, из которых складывается работа предприятия, уберем промышленные агрегаты в сторону и рассмотрим только работу сотрудника.

Для наглядности подберём два полярных примера, это промышленная задача – «изготовление вала» (рис. 6C/1) и бытовая – «приготовление яичницы» (рис. 6C/2). Несмотря на разницу в технологиях, обе задачи имеют идентичную структуру: они состоят из упорядоченного набора простых последовательных шагов-операций. Например, задача «изготовление вала» будет содержать операции: «установить заготовку в патрон», «выполнить черновое обтачивание», «выполнить чистовое обтачивание» и т. д., а задача «приготовление яичницы» будет состоять из операций «разогреть жарочную поверхность», «нанести масло на разогретую поверхность», «вылить яйца на сковороду», «жарить до непрозрачности белка».

Рис. 6C Технологическая задача

Приведенные примеры описывают простые и понятные операции. Но следует понимать, что работа в офисе так же легко может быть описана через данный подход, то есть любую активность (задачу) можно разложить на составляющие (операции).

Документ на предприятии, содержащий перечни операций и задач для получения какого-либо результата, может называться по-разному, вот примеры названий: «Маршрутная карта», «Технико-технологическая карта», «Технологическая карта», «Технологическая инструкция», «Производственная инструкция», «Рабочая инструкция».

Среди упомянутых документов существуют различия, но в целом они объединены тем, что содержат операции и задачи, которые нужно выполнить для достижения определённого результата. В системе менеджмента качества из семейства ISO 9001 [10], а конкретно в ISO 10013 [11] эти документы часто объединяются под общим термином «Рабочая инструкция» (Work Instruction). В них могут быть совмещены и последовательность операций, и методы контроля качества, и требования безопасности.

Должностная инструкция

Поднимемся на один уровень иерархии выше и из задачи «изготовление вала» и других задач в этом ряду, таких как «изготовление втулки», «изготовление шпонки», «изготовление шестерни» мы собираем должностную обязанность «изготовление деталей редуктора с использованием станочного оборудования». После чего, из подобных должностных обязанностей мы собираем должностную инструкцию (ДИ) станочника. (рис. 6D).

Рис. 6D Должностная инструкция

Таким образом ДИ становится перечнем обязанностей сотрудника. Кроме того, ДИ показывает границы обязанностей. То есть сотрудник всегда может сослаться на ДИ и оппонировать, если предлагаемая работа является не его работой, то есть не вписанной в его ДИ.

Представим, что у нас один станочник и один станок, тогда можно не перечислять все его обязанности в ДИ, а «оптом» прописать, что все станочные работы выполняются станочником (рис. 6E/1). В другом случае мы имеем двух станочников и несколько станков, теперь в ДИ нужно описать их должностные обязанности более детально, чтобы каждый выполнял работу только своей квалификации и не возникало конфликтов (рис. 6E/2).

Рис. 6E Сравнение ДИ

Но бывают случаи, когда нужно делить обязанности на уровне задач, в нашем случае это будет ситуация, когда один станочник должен «изготавливать валы» и «изготавливать втулки», а другой – «изготавливать шпонки» и «изготавливать шестерни» (рис. 6F). То есть мы «открываем» должностную обязанность и «раздаем» задачи из неё двум разным специалистам. Разделение обязанностей или задач одного процесса между разными сотрудниками – это стандартная и частая практика на предприятии.

Рис. 6F Разделение обязанности на уровне задач

Как видно из описанного, ДИ оперирует обязанностями и задачами. При этом, как правило, в ДИ не применяется термин «задача», всё называется обязанностями.

Положение подразделения

Ошибка некоторых руководителей – пытаться писать должностные инструкции для каждого сотрудника «из головы». Системный подход требует иных действий.

Перед формированием ДИ следует составить функциональную матрицу – карту обязанностей, входящих в зону ответственности подразделения (рис. 6G/1). Руководитель должен собрать в единый реестр все задачи, за которые отвечает его подразделение, и только после этого начать распределять их среди специальностей. К этим обязанностям следует относиться как к «магнитикам», которые распределяются на «досках» должностных инструкций (рис. 6G/2). Карта обязанностей – это весьма удобный инструмент для распределения обязанностей и задач, и она является, по сути, предтечей внедрения процессного подхода в компании. «Задачи» в карте обязанностей можно разукрупнить до «операций» (из которых состоят «рабочие инструкции»), но в этом случае таблица карты обязанностей увеличится в несколько раз, поэтому следует «взвешивать» необходимость такого мероприятия.