Анатомия предприятия

Олег Житников

Анатомия предприятия

Предисловие

Написано множество книг о сущности предприятия, часть из них сухим академическим языком, другая – переполнена саморекламой авторов и маркетинговыми «уловками» для лучшей продаваемости. В этом потоке сложно найти инструменты, которые действительно помогают разобраться в том, что же это за «зверь» такой – предприятие.

Давайте поступим иначе. Вместо скучной теории или маркетингового шума я предложу целостный и законченный образ предприятия. Мы препарируем его в различных плоскостях, а отдельные части рассмотрим буквально «под лупой».

В глазах работника, инженера, а порой и руководителя предприятие зачастую выглядит каким-то неповоротливым, хаотически функционирующим монстром с непрогнозируемыми последствиями от каждого действия. Так ли это? Предстоит разобраться.

В основе описания лежит мой более чем двадцатипятилетний путь поиска ответов на вопросы «что представляет собой предприятие и как оно работает?», «почему одна компания оказывается неэффективной, а другая процветает?», «существуют ли универсальные правила их функционирования и какова во всем этом роль сотрудника?». Этот поиск осуществлялся через работу в различных промышленных областях (автомобильный, железнодорожный, морской транспорт, нефтегазовая индустрия), с разных ступеней корпоративной лестницы – от рядового работника и инженера до руководителя. Мне довелось взглянуть на процессы глазами заказчика и подрядчика, пройти через операционную деятельность и управление проектами в отечественных и международных компаниях.

Смена перечисленных ролей и контекстов обнажила главную проблему – традиционные подходы к управлению слишком часто полагаются на интуицию или изменчивые тренды. В поисках твердой опоры я пришёл к выводу, что теория менеджмента полна абстрактных схем. Как инженеру, мне всегда хотелось опереться на некие закономерности. Так, в том числе, родилась представленная в этой книге метафорическая концепция «термодинамики проектных ограничений». Опираясь на классическое уравнение Менделеева-Клапейрона, удалось вывести определенные параллели между ограничениями проекта (бюджетом, сроками, объёмом и качеством) и законами термодинамики идеального газа.

Введение

Чтобы эффективно работать в компании и получать удовольствие от осмысленности труда и как следствие зарабатывать хорошие деньги, нужно понимать, что такое предприятие и как оно работает. Иными словами, нужно разобраться с анатомией предприятия, его структурой, и найти своё место в этой структуре.

Раз уж мы используем анатомические термины, неплохо было бы понять, кто ВЫ в организме компании – сердце, кожа, руки, может быть – крылья или хвост.

Осознание каждым сотрудником своих обязанностей, целей предприятия, его структуры и способов функционирования, даёт множество преимуществ как для предприятия в целом, так и для каждого сотрудника. Даже если это осознание не приходит сразу, к нему стоит стремиться.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ – АНАТОМИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1 Сущность предприятия

Как устроен бизнес-организм

Размышления о сущности предприятия позволяют иначе взглянуть на его «физику». Представим, что предприятие – это живой организм. Точно так же, как биологическая форма и физический состав любого существа зависят от среды его обитания – структура предприятия продиктована внешними условиями.

Но, несмотря на всё многообразие фауны Земли, большинство организмов имеют схожую базовую «архитектуру». У них сопоставимые наборы внутренних органов (сердце, легкие, желудок), внешних элементов (конечности, голова, кожный покров) и идентичный функционал (кровообращение, пищеварение, передача нервных импульсов). Эта схожесть обусловлена условиями проживания на Земле: наличием воздуха, давлением, солнечным излучением, сменой дня и ночи, силой притяжения и другими. То есть, физические условия планеты выступают главными архитекторами живых систем. Очевидно, что среда другой планеты сформировала бы принципиально иные, непредсказуемые формы с совершенно другим составом органов.

Подобный закон управляет миром бизнеса. Любое предприятие рождается и формируется в заранее заданных координатах внешней среды. К ним относятся: политический строй, законодательный каркас, количество и жесткость контролирующих государственных органов, культурные традиции общества, тип производимого продукта, структура рыночного спроса. Эти факторы составляют внешний контур, определяющий внутреннее устройство предприятия.

Независимо от масштаба и отрасли, жизнеспособные предприятия содержат наборы базовых функций:

- управление;

- основное производство;

- поддержка основного производства;

- продажи – сбыт ценности клиенту и получение оплаты.

Данная концепция деления предприятия на четыре сегмента развернута в главе 7.

Таким образом, любая организация, подобно живому организму, состоит из стандартного набора «органов». Разница между конкретными компаниями, безусловно, существует, но это отличие того же порядка, что и отличие между крокодилом и антилопой – при полярных стратегиях выживания их внутренняя анатомия подчинена одним и тем же законам физики и биологии. И как биологическое царство делится на классы, семейства и виды, так и предприятия поддаются классификации. Это позволяет выработать единые, универсальные инженерные инструменты управления ими.

Делегирование функций и масштабирование

Чтобы понять механику зарождения и эволюции предприятия, начнем с элементарной модели и будем усложнять её пошагово.

Представим специалиста, который принял решение выйти из найма и открыть собственное дело. Назовем его предпринимателем. В нашей концепции одиночный предприниматель – это простейшее предприятие.

Наш предприниматель (ИП) закупил оборудование для производства трубопроводной арматуры (краны, клапаны, патрубки), и начал выпускать её малыми партиями ради получения прибыли. На этом этапе он единолично замыкает на себе абсолютно все функции крупного бизнеса. Предприниматель закупает и транспортирует сырье, изготавливает продукцию, обслуживает оборудование, рекламирует и продает продукцию, готовит финансовую отчетность, платит налоги, несет ответственность за вопросы экологии и охраны труда. Это принципиально важно осознать, что предприниматель содержит в себе все функции крупного предприятия в уменьшенной или зачаточной форме (рис. 1A), разница лишь в масштабах.

Рис. 1A Простейшее предприятие - предприниматель

Более того, современные государства часто упрощают собственные требования к таким микросистемам, вводя льготные налоговые ставки и сокращая бюрократическую нагрузку, осознавая, что одному предпринимателю тяжело самостоятельно вести перечисленные функции.

По мере накопления опыта и заключения долгосрочных контрактов объёмы производства растут. В определенный момент наступает предел физических возможностей одного человека. Предприниматель больше не успевает делать всё сам. Он нанимает первого рабочего для изготовления продукции, оставляя за собой все остальные функции, тем самым он выделяет из себя функцию «производство продукции» и делегирует её нанятому специалисту. Это можно представить, как если бы предприниматель отдал кусок себя (функцию своего «юридического тела») другому специалисту. Визуализируя данную «передачу», можно сказать, что предприниматель по мере дальнейшего роста будет раздавать «части себя» другим сотрудникам (рис. 1B). Кстати, такая способность раздавать «части себя» другим сотрудникам является знаком зрелости предпринимателя. Часто можно услышать совет для начинающих руководителей: «Не бойся делегировать!». Вот эта «раздача частей себя» и есть делегирование. Так происходит рост и расширение предприятия. А далее подобный механизм роста транслируется уже на расширение подразделений предприятия.

Рис. 1B Предприниматель делегирует функции

С дальнейшим ростом количества заказов предприятие предпринимателя разрастается, и может поменять юридический статус с ИП, например, на «акционерное общество», после чего предприятие в обязательном порядке берёт на себя новые обязательства, в том числе и от государства, при этом количество сотрудников растет, появляются отделы, затем департаменты или управления.

2 Основные цели предприятия и сотрудников

Любое предприятие создается не спонтанно, а ради достижения конкретных результатов. Выдвинем пару постулатов и докажем их состоятельность.

Первый постулат. Основной и универсальной целью любого предприятия является «получение прибыли предприятия». Все остальные устремления компании – лишь элементы иерархического графа, где на вершине находится прибыль, а на нижних уровнях – операционные задачи: расширение рынка, увеличение объёмов продаж, модернизация мощностей или улучшение качества.

Между уровнями целей всегда находится подчинительный союз «чтобы», например: «разработать ТЗ (техническое задание) для приобретения точного инструмента» → чтобы «обосновать необходимость точного инструмента и защитить бюджет на его приобретение» → чтобы «приобрести точный инструмент» → чтобы «улучшить качество продукции» → чтобы «увеличить объёмы продаж» → чтобы «получить прибыль».

Или другой, не самый очевидный путь: «провести социальную или экологическую акцию» → чтобы «получить налоговые преференции или укрепить бренд» → чтобы «снизить издержки и привлечь лояльных клиентов» → чтобы «получить прибыль».

Все потоки причинно-следственных связей от нижних уровней данной пирамиды должны стекаться в одну финальную точку, эта точка – основная цель «получение прибыли предприятия». Если некая промежуточная деятельность отдельного сотрудника или подразделения не встроена в поток генерации прибыли, она является чужеродной для предприятия и ведет к убытку.

Второй постулат. Основной и универсальной целью любого сотрудника на предприятии является «получение личной прибыли». Если кто-то из сотрудников считает, что работает за «идеи», ему стоит проверить себя, готов ли он продолжать работать бесплатно. Но даже если он ответит себе – да, то при ближайшем рассмотрении окажется, что его «идеи» легко конвертируются в деньги или в иные блага.

Безусловно, человеком движет не одно лишь желание заработать денег. И если обратиться к небезызвестной «Пирамиде потребностей Маслоу» или «Двухфакторной теории мотивации Герцберга», то можно найти много других причин работать на предприятии. Однако если убрать любую из причин человек не перестанет работать. И этот принцип функционирует со всеми причинами, кроме денег. Если человек перестанет получать прибыль на предприятии – работать на этом предприятии он не станет.

Несмотря на кажущуюся идентичность, цель сотрудника «получение личной прибыли» и цель предприятия «получение прибыли предприятия» могут не совпадать. Бывают ситуации, когда компания бьёт рекорды доходности, а зарплаты персонала остаются неизменными. Возможен и обратный перекос, когда сотрудник получает крупный бонус за локальное достижение, которое в итоге не принесло предприятию прибыли.

Одна из ключевых задач управления – синхронизировать эти векторы получения прибыли. Классическим инженерным интерфейсом для согласования целей сотрудника и бизнеса выступает описанная в ISO 22400 [1] система КПЭ (ключевые показатели эффективности). Она привязывает личную выгоду работника к экономическому результату компании.

Когда мы смотрим на предприятия и его работников через призму «получения прибыли» как описано выше, мы начинаем видеть предприятие как машину по заработку денег. Вопрос же «зачем зарабатывать деньги» – лежит за рамками этого исследования – пусть каждый ответит на него сам.

3 Требования к предприятию

Иногда, в погоне за модными тенденциями, не разобравшись в сути явления, компании объявляют в качестве своих целей «соблюдение законодательных требований», или «соблюдение требований ПБ». Однако эти категории не могут быть целями.

Во-первых, если вы объявляете своей целью «соблюдение каких-то требований», это значит, что вы «расписываетесь» в несоблюдении этих требований в текущий момент.

Во-вторых, «соблюдения требований» могут быть лишь ограничениями, некими границами, в рамках которых реализуется движение к целям, то есть простыми словами, мы не можем зарабатывать деньги любым способом, мы можем делать это только в рамках законодательных ограничений, таких как, ограничения промышленной безопасности, охраны труда, трудового, налогового, гражданского, природоохранного, уголовного законодательства. Например, никто не может заставлять сотрудников работать сверх нормативов рабочего времени, несмотря на то что это явно выгоднее. Нельзя обеспечивать шахтеров кедами вместо специальной защитной обуви. Запрещено сливать в речку неочищенные сточные воды. Перечисленные примеры являются ограничениями, соблюдение их не может быть целями, соблюдение их – это само собой разумеющиеся условия функционирования предприятия. Хорошей иллюстрацией может быть визуализация реки, где поток воды – это движение к цели, а берега – это любые ограничения.

Предприятие всегда ограничено необходимостью соблюдать требования. Требования бывают внешними и внутренними по отношению к предприятию, выстраиваясь в иерархию. Почему вообще стоит говорить об иерархии требований к предприятию? Дело в том, что в компаниях не всегда есть четкое осознание этого.

Вот пример, связанный с промышленностью некоторых постсоветских стран, входящих в зону ЕАЭС. Членство в этой организации накладывает на страны обязательства следовать правилам ЕАЭС, например, следовать требованиям ТР ТС. При этом, за время независимости такие страны уже выстроили свои внутренние структуры законодательных требований к промышленности. И поверх всего этого эти страны применяют международные требования к промышленности, поскольку сотрудничают с большим количеством международных компаний.

Таким образом упомянутые страны применяют три вида разных требований к промышленности: требования ЕАЭС, локальные требования и международные требования. И тут встает вопрос о приоритете. И вот, специалисты предприятий, плотно и долго проработавшие с международными компаниями, настолько отождествляются с ними, что ставят международные требования, например требования следовать стандартам API, ISO, ABS, выше локальных и выше требований ЕАЭС, что в корне неверно.

Внешние обязательные требования

Главные внешние требования – это конституция и законодательные требования.

Однако есть отдельный пул международных требований, которые должны соблюдаться компанией. Давайте разберем этот кейс по шагам.

Для государств, участвующих в международной системе права, классической практикой является «принцип приоритета международного договора над национальным законом». В связи с чем, в конституциях таких стран присутствует статья, гласящая приблизительно следующее: «… ратифицированные международные договоры имеют приоритет над законами страны …». В этом случае любая компания этой страны должна соблюдать требования таких международных договоров в части, касающейся её самой.

Примерами таких обязательств могут быть требования к оборудованию, установленные техническими регламентами таможенного союза для стран ЕАЭС, или требования к пищевой продукции, закреплённые в нормативных актах европейского союза (ЕС) для стран ЕС.

В примере с оборудованием в зоне ЕАЭС компания должна:

- соблюсти все требования ТР ТС;

- соблюсти требования законов и подзаконных актов собственной страны в тех частях, которые не противоречат требованиям ТР ТС;

- затем компания выполняет требования международных стандартов если имеет такие обязательства перед контрагентами.

Внешние регулярные требования

Также, внешними требованиями будут контрактные обязательства. О контрактных обязательствах описано в главе 17.

Внутренние требования

Внутренними требованиями будут требования различных внутренних документов, таких как устав, политики, положения, регламенты, инструкции и др.

Часто предприятия накладывают на себя дополнительные обязательства и ограничения с разными целями. В этом случае подобные дополнительные обязательства и ограничения также являются внутренними требованиями для предприятия. Это могут быть собственные обязательства следовать государственным или отраслевым стандартам, или, например использование иностранного языка.

Если по разным причинам компания желает соблюдать требования каких-либо международных стандартов, например ISO или API, то такое соблюдение также будет являться внутренним требованием, которое должно быть закреплено в соответствующем внутреннем регламенте или иным способом.

Внешние нерегулярные требования

Ко внешним нерегулярным требованиям можно отнести требования соприкасаемых социальных групп – это неявные на первый взгляд требования, но которые в отдельных случаях следует учитывать, а в отдельных случаях необходимо учитывать. Такими могут быть требования различных сообществ, например национальных меньшинств, местных сообществ, экологических активистов, профессиональных союзов и т. п.

В отношении подобных требований компания может создавать собственные внутренние нормативные документы, которые помогают ей систематизировать и применять внешние нерегулярные требования. В этом случае она переводит «внешние нерегулярные требования» во «внутренние».

Иерархия требований

Таким образом, выстраивается иерархия и приоритезация требований к компании:

1. Внешние обязательные требования:

1.1 Конституция;

1.2 Ратифицированные международные договоры;

1.3 Законы;

1.4 Подзаконные акты;

2. Внешние регулярные требования:

2.1 Контрактные обязательства;

3. Внутренние требования:

3.1 Требования внутренних регламентирующих документов компании;

3.2 Дополнительные обязательства, возлагаемые компанией на себя.

4. Внешние нерегулярные требования:

4.1 Требования соприкасаемых социальных групп.

Важно отметить, что из всех перечисленных восьми пунктов требований, только «контрактные обязательства» – являются требованиями, генерирующими доход.

В данной иерархии сознательно не рассматриваются «обычаи делового оборота», так как они не создают формальных обязательств до возникновения спора, а применяются судами для восполнения пробелов в законодательстве или договоре. С точки зрения повседневного управления предприятием их можно рассматривать как фоновый контекст контрактных обязательств. Обычаи делового оборота описаны в главе 18.

4 Архитектура и механика процессов

Бизнес-процесс

Мы подошли к одному из самых критических элементов анатомии предприятия – процессам (бизнес-процессам). Чтобы понять, как работает бизнес нужно заглянуть внутрь этих элементов.

«Бизнес-процесс» – это повторяющаяся деятельность, целью которой является создание потока стандартных результатов, продуктов, услуг.

Бизнес-процесс может быть графически представлен двумя способами:

- Макро-уровень («черный ящик» или «коробочка» (рис. 4A)). Представление, где на входе мы имеем сырье или информацию, на выходе – измеримый результат (продукт / услуга), сама система находится под управлением и потребляет ресурсы (персонал, оборудование).

Рис. 4A Бизнес-процесс – Макро-уровень

- Микро-уровень (Блок-схема). Цепочка последовательных шагов и подпроцессов, соединенных логическими связями. (рис. 4B). На этом уровне подпроцессы и задачи показываются без изображения «управления» и «ресурсов», это позволяет не перегружать визуализацию.

Рис. 4B Бизнес-процесс – Микро-уровень

Простейшая блок-схема предприятия

Предприятие – это самостоятельный, организационно-обособленный хозяйствующий субъект, который производит и сбывает товары, выполняет работы, оказывает услуги. Предприятие состоит из различных структурных подразделений, таких как цеха, отделы, департаменты.

Однако, если подняться над иерархической структурой предприятия, то мы увидим, что предприятие – это один гигантский бизнес-процесс верхнего уровня. У него точно так же есть внешний вход (сырье, ресурсы, заказы), внутренний алгоритм переработки и четкий выход (готовый продукт или работа для рынка) (рис. 4C).

Рис. 4C Бизнес-процесс – Предприятие

Справедливо ли рассматривать предприятие как бизнес-процесс?

Да! Если обратиться к BPM CBOK [2] можно выявить древовидную иерархию процессов (рис. 4D):

1 - предприятие (Enterprise);

2 - направление деятельности (Line of Business);

3 - бизнес-процесс (Business Process);

4 - подпроцесс (Sub-Process);

5 - задача (Task);

6 - операция (Step).

Рис. 4D Бизнес-процесс – Иерархия

Подобный взгляд на предприятие и процессы позволяет видеть универсальность процесса и элементов его составляющих. Таким образом становится очевидно, что все процессные элементы разных уровней от «операции» до «предприятия» являются по сути «коробочками», вложенными друг в друга как матрешки.

А если мы поднимемся над предприятиями, то увидим, что «продукция», выпускаемая предприятием «A», становится «сырьём» или «ресурсами» для предприятия «B» (рис. 4E). Скажем, предприятие «A» выпускает и продаёт токарные станки в виде «продукции», а предприятие «B» закупает их и использует в качестве «ресурсов». И тогда цепи взаимозависящих предприятий выстраиваются в удивительную картину – единый бизнес-процесс, где предприятия обеспечивают друг друга в огромной сети рыночных отношений.

Рис. 4E Бизнес-процесс – Рынок

Сущность процесса

Теперь попытаемся рассмотреть суть происходящего в бизнес-процессе. На рис. 4A бизнес-процесс был представлен как «коробочка», в которую заходит сырье, и из которой выходит продукт. Снова дадим наглядный пример: бизнес-процесс – это завод по производству кирпичей, сырье – это глина, продукт – это кирпичи. И на этом и других примерах можно обнаружить, что внутри «коробочки» происходит определенная работа по превращению сырья (глины) в продукт (кирпичи). То есть если унифицировать подход, то можно сказать, что любое предприятие, как и любой бизнес-процесс – это устройства по переработке «сырья» в «продукт» (рис. 4F).

Рис. 4F Бизнес-процесс – Сущность

Возьмите любой бизнес-процесс любого масштаба, и вы увидите подобное устройство, будь то процесс приёма персонала на работу (на входе претендент, на выходе сотрудник), будь то готовка в ресторане (на входе продукты, на выходе блюда), будь то строительство (на входе кирпичи, на выходе здания), или транспортное предприятие (на входе запрос на перевозку, на выходе выполненная перевозка).

Процессный и проектный подходы

Другим ключевым пунктом в анатомии предприятий является существование двух принципиально разных направлений – это процессы и проекты. Соответственно, и всё управление предприятиями верхнеуровнево делится на два потока – проектное управление и процессное управление.