Заметки цифрового Дон Кихота или как ИТ-Лидеру победить череду цифровых мельниц

Выстраивание процессов важная часть работы с командой. В данном направлении необходимо двигаться плавно и без резких движений. Постепенно подбирать механизмы, инструменты взаимодействия и отладки процессов. Главное – не торопиться бетонировать полученное решение: процесс должен быть удобен в использовании и это должно быть опробировано всеми участниками команды. Если кто-то в команде по какой-то причине отвергает процесс, не пользуется им или выполняет его через силу – данный процесс скоро сломается. Все члены команды должны принять выстроенный процесс добровольно в совместном обсуждении и проверить его временем. Возможно, для выработки решения потребуется несколько встреч и продолжительного использования, прежде чем можно будет фиксировать общую договоренность в виде правила.

Еще одним важным элементом работы с командой является налаживание взаимоотношений внутри команды. И это, конечно же, ответственность ИТ лидера. Вынужден снова оговориться, что дальше последует набор «общепринятых штампов», но без них в этом вопросе никуда. Что же требуется от ИТ лидера? На что необходимо обращать внимание? С виду все очень просто: в команде необходимо поддерживать открытое и уважительное общение, взаимопомощь, инициативу, понимание, что вся команда (вместе с ИТ лидером) это один живой организм и, если что-то перестает работать как надо, то весь организм теряет свою работоспособность а затем, если не принимать меры, может наступить «смерть», то есть разрушение команды. При этом, ИТ лидер должен не допускать конфликтов, оскорблений, резких и обидных высказываний или поведения, поддерживать атмосферу прозрачности поступков и намерений – своего рода арбитр, который следит за соблюдением правил и «сурово разбирается» с нарушителями оных. В действительности у ИТ лидера не так уж много инструментов, чтобы приструнить «нарушителя», но самое главное – понять, в чем проблема, почему сотрудник «нарушает». Возможно, за этим нарушением кроется какая-то проблема, которую необходимо срочно решать, а поведение сотрудника – это лишь верхушка айсберга. То есть меняем наши доспехи Дон Кихота на водолазный костюм и погружаемся в субстанцию, далеко отличную от вод мирового океана и пытаемся найти подводные мельницы, с которыми вам придется вступить в схватку. Возможно, такую же бессмысленную, как и многие другие на пути ИТ лидера.

Команда – это механизм, который ИТ лидер должен постоянно отлаживать, чтобы он работал наиболее эффективно. Понятно, что этого сложно добиться и этого нельзя добиться быстро – это процесс, который занимает какое-то время и требует постоянного внимания и усилий.

Взаимодействие с заказчиком. Самое увлекательное и бодрящее мероприятие для ИТ лидера – это общение с заказчиком. Почему, cпросите вы? Думаю, что основной причиной является разница в мышлении. Заказчик мыслит эмоциями, образами и финансами. В моем случае заказчик – это всегда представитель бизнеса, он мыслит не техническими категориями и далек от специфики ИТ. К общению с ним надо подходить творчески, в приподнятом настроении, в легкой эйфории и обязательно с юмором. И стараться настроиться на волны легкого сюрреализма, как в фильмах Сальвадора Дали и Поля Элюара. В противном случае договориться ни о чем не получится. Главное помнить важную вещь: заказчик понимает язык денег, стоимости ресурсов и расходов. Это главный козырь в диалоге с заказчиком.

Вот как может выглядеть диалог с заказчиком без использования главного козыря:

Сцена VVCX

Участники: Заказчик, ИТ Лидер

Заказчик: (Важно и повелительно) Я визуал (вопросительный взгляд ИТ Лидера). Покажите мне план-график.

ИТ лидер: (обстоятельно и меланхолично) Он еще не готов, милорд, так как мы встречаемся, чтобы как раз согласовать сроки и ресурсы нашего победного марша на очередную группу ветряных мельниц («Строго на север порядка 50 метров …»).

Заказчик: (немного раздраженно) Тогда покажите прошлый план.

ИТ лидер: Вот он.

Заказчик: - (раздражение повысилось на несколько градусов) Но почему тут другие даты и другая диспозиция?!

ИТ лидер: - (в той же спокойной манере) Но вы же просили прошлый план, милорд.

Заказчик: - (раздражение подходит к точке кипения) Но я тут ничего не понимаю. Мне нужен актуальный план-график. Планирую начать операцию завтра в 8 часов и опрокинуть эти мельницы к 12 часам дня. Подготовьте план-график в трех вариантах: Вы атакуете мельницы в одиночном пешем строю без оружия; Вы атакуете в одиночку в конном строю, без оружия, сидя на лошади спиной к мельницам; Вы в одиночном конном строю, жонглируя деревянными булавами, атакуете мельницы, но выбираете направление удара в противоположную от мельниц сторону.

ИТ лидер: Но, милорд. Во всех трех вариантах шансы на победу минимальны?! Может, рассмотрим четвертый вариант, когда мы атакуем…

Заказчик: (окончательно вскипев) Остановитесь. Этих трех вариантов достаточно, чтобы выбрать наилучший вариант для победы в сражении.

Сцена VVCXI

Те же участники

ИТ лидер: Я подготовил план-график для трех вариантов и отправил вам голубиной, фельдъегерской почтой и по граммофону.

Заказчик: (устало и отрешенно) Я не смотрел. Хорошо, что напомнили. От этого зависит наша победа. Давайте же посмотрим. (смотрит невнимательно и по диагонали, хмуря брови и изображая на лице титаническую работу мысли). Да, прекрасно. Вот вариант, который принесет нам легкую победу - Вы в одиночном конном строю, жонглируя деревянными булавами, атакуете мельницы, но выбираете направление удара в противоположную от мельниц сторону.

ИТ лидер: (легкое недоумение) Но ведь я буду безоружен…

Заказчик: (покровительственно) Совершенно верно.

ИТ лидер: (недоумение возрастает) Но ведь один я не справлюсь с мельницами – их слишком много!

Заказчик: (несколько пренебрежительно) Ерунда.

ИТ лидер: (недоумение граничит с помешательством) Но ведь скакать придется в противоположную от мельниц сторону! Как же я смогу их победить?

Заказчик: (покровительственный тон добирается до отеческого благодушия) Постарайтесь, голубчик. Я знаю, что вы достаточно профессиональны, чтобы справиться с этой задачей. И постарайтесь это сделать к 11 часам дня. Я уже запланировал победный парад в честь нашей победы на 12 часов.

Занавес.

А вот как будет выглядеть концовка сцены VVCCXI с учетом козыря в рукаве ИТ лидера:

…

ИТ лидер: (констатация и холодность) Но ведь я буду безоружен…

Заказчик: (покровительственно) Совершенно верно.

ИТ лидер: (холод приближается к отметке в 0 градусов) Но ведь один я не справлюсь с мельницами – их слишком много.

Заказчик: (несколько пренебрежительно) Ерунда.

ИТ лидер: (холод перевалил за 0 по Цельсию) Но ведь скакать придется в противоположную от мельниц сторону. Как же я смогу их победить?

Заказчик: (покровительственный тон добирается до отеческого благодушия) Постарайтесь, голубчик. Я знаю, что вы достаточно профессиональны, чтобы справиться с этой задачей. И постарайтесь это сделать к 11 часам дня. Я уже запланировал победный парад в честь нашей победы на 12 часов.

ИТ лидер: (вино в бокале замерзло) Это будет стоить два сундука золота, три алмазных рудника и 10 волооких прелестниц-крестьянок.

Заказчик: (возмущенно и неуверенно) Что? Это слишком дорого. Есть другие предложения?

ИТ лидер: (произошло замерзание спирта) Да. Мы нападем на них ночью, зайдя в тыл и ударив пиками 20 тяжело вооруженными кирасирами в сомкнутом строю. Успех будет обеспечен. Это будет стоить один сундук золота. И ваш завтрак будет приправлен вкусом победы.

Заказчик: (оживляясь) Вы уверены, что этот вариант принесет нам успех?

ИТ лидер: (мировой океан превратился в лед) Вот расчеты метрологии, отношение твердости наших пик к лопастям мельниц, вращательный момент маховика, сила аромата конского пота, мощь попутного ветра…

Заказчик: Достаточно (вытирая пот со лба). Решено, пусть будет ваш вариант, хоть я и не смогу насладиться моей сокрушительной победой в полной мере – ночью будет слишком темно.

ИТ лидер: (легкая оттепель) Предусмотрели, Ваша светлость. Мы атакуем в полнолуние.

Заказчик: - Прекрасно. (Лицо Заказчика сияет в лучах славы и воображаемого венка фельдмаршала, который водружает на его голову сама Афина).

Занавес.

Как вы понимаете, это шуточные и выдуманные сцены, и все совпадения случайны и непредумышленны. В действительности общение выглядит не так игриво и пафосно, но суть должна быть ясна: заказчик понимает только язык расходов, и это главный аргумент, который желательно иметь в рукаве при решающем общении с заказчиком.

.3.

За что не отвечает

Исходя из моего скромного опыта, я могу составить список «За что не отвечает ИТ лидер». И этот список будет очень небольшим: бюджет, бэклог, приоритезация задач. Сокращенно – ББП. Так вот, за ББП всегда отвечает заказчик, он же бизнес-представитель. Еще раз напомню, что это исключительно мой опыт, и где-то в другом месте может быть совсем по-другому и ИТ лидер отвечает и за ББП. Так вот, ИТ лидер должен прекрасно понимать, что, если приходит запрос по ББП (например, почему эта задача имеет низкий приоритет, или когда будет взята в работу вот эта очень срочная задача, или «запланируйте реализацию вот этого функционала, который необходим вчера, но так и быть мы готовы подождать до завтра»), ответ должен быть всегда одним – «в сад!». Не в буквальном, конечно, смысле, а в переносном. ИТ лидер должен флегматично отчеканить, что вопросы ББП не входят в зону его ответственности, и порекомендовать направить прошение на имя его сиятельства графа… так, это из другой эпохи, направить в почте вопрос бизнес-представителю или поставить с ним встречу и таким образом получить ответы.

.4.

Цель

Общепринято озвучивать главной целью ИТ лидера качественную реализацию задач и соблюдение сроков. В принципе, с этим можно было бы согласиться, но мой опыт говорит о том, что в этом утверждении могут быть оговорки.

Сложно брать на себя ответственность за то, на что ты можешь влиять лишь отчасти. Думаю, что уместно использование следующей аналогии: допустим, вы пришли на шахматный турнир, вы знаете правила и у вас есть разряд по шахматам. Вы уверены в себе, ведь вы наизусть знаете 153 дебюта, а также годы жизни и смерти, национальность, рост и цвет глаз всех чемпионов по шахматам, а также с закрытыми глазами можете повторить партии большинства финалов. Но вот незадача: на шахматном турнире, на котором вы решили выступить, только от вас требуют соблюдать правила шахмат, все остальные участники освобождены от соблюдения шахматных правил. Но вы об этом еще не знаете. Вы еще уверены, что правила соблюдают все. И вот ваш первый матч. Вы с чувством превосходства, делаете первый ход, например e2e4. А ваш первый соперник оказывается чемпионом по подводному «чапаеву» по переписке с барьерами, и вы проигрываете, не успев записать все его ходы.

Мораль: сложно играть по правилам, когда никто, кроме вас, не соблюдает этих правил.

С целью ИТ лидера то же самое – и качество реализации задач, и соблюдение сроков лишь отчасти подвластны влиянию ИТ лидера. И если вы считаете, что только вы влияете на качество и сроки, то значит, вы, как тот гроссмейстер из примера, считаете, что играть будете по правилам. Но это не так. И никогда так не будет.

Давайте попробуем понять, а что же находится в максимально полной власти ИТ лидера? Именно «максимально», так как полной власти у ИТ лидера нет ни над одним ресурсом. И, по здравому размышлению, можно заключить, что единственное, чем ИТ лидер может максимально полновластно управлять, – это команда. Именно команда - это тот инструмент, без которого невозможно выполнение работ, достижение качества, соблюдение сроков.

Значит целью ИТ лидера является организация и поддержание команды таким образом, чтобы реализовывать задачи наиболее эффективно. Вот такой у меня получился вывод.

.5.

Качества ИТ лидера

Существует теория об упрощенном графическом представлении сотрудника, на основании которой дается общая оценка ценности того или иного сотрудника для команды\компании. Условно сотрудников делят на:

- I-shape (от англ. Shape - форма) – специалист, который хорошо погружен только в одну область. Узкий специалист (англ. «I» означает горизонтальное погружение только в одном направлении).

- T-shape – специалист, у которого есть набор базовых знаний в нескольких областях и высокая квалификация в одном направлении (горизонтальная черта – базовые знания, вертикальная черта – высокая квалификация в одной области).

- C-shape (от англ. Combo – комбо, комбинация) – сотрудник, сочетающий в себе высокую квалификацию в нескольких направлениях (графически изображается как горизонтальная черта, из которой исходит несколько вертикальных линий, вроде этого «TTT»).

Следуя данной логике, для определения ИТ лидера необходимо добавление новой группы - Ж-shape – высокая квалификация, направленная во все стороны. Как вы понимаете, это легкая ирония. Давайте же посмотрим, какие качества ИТ лидера озвучиваются важными сегодня.

Перечень качеств, которые сегодня являются обязательными для ИТ лидера и входят в топ-лист качеств по мнению крупных, а за ними и не очень, компаний, который, безусловно, слепо заимствован из западной литературы, выглядит из большого списка, который теоретически можно разделить на soft (англ., буквально «мягкий») и hard (англ., буквально «твердый») skills1 (англ., буквально «навык, умение»). Если не вдаваться в разделение на типы «скилов», то примерно список выглядит следующим образом:

Проактивность, эмпатия, стратегический подход, гибкость и способность к адаптации, амбициозность, умение убеждать и вести за собой, системное мышление, коммуникативные навыки, решительность, лидерство, уметь принимать решения, ответственность, уметь вдохновлять других и т.д.

Список далеко не полный, наверняка найдется еще с десяток «скилов», которые обязательны для ИТ лидера, иначе он половая тряпка и вареная колбаса, а не ИТ лидер. Могу сказать, что за время работы я сталкивался с большим количеством ИТ лидеров (думаю, что более сотни), и никто из них стопроцентно не обладал вышеприведенным перечнем качеств.

В рамках списка качеств мы имеем некий идеал ИТ лидера, которого не существует. Как же тогда справляются со своими обязанностями настоящие, «живые» ИТ лидеры, если им не хватает каких-то качеств? Очень неплохо справляются. Все дело в том, как ИТ лидер умеет использовать свои качества, как их комбинирует для достижения результата. Главное, как мне кажется, чтобы он мог учиться, и, желательно, на чужих ошибках. И умел делать это быстро.

.6.

Дипломатия

Поразительно, как увеличились и упростились возможности коммуникации между людьми в современном мире. Ранее послание в виде письма или устного сообщения, которое должен был заучить, а потом озвучить посланник (главное, чтобы в процессе долгого путешествия он не забыл текст сообщения), могло двигаться так долго, что получение самого сообщения уже не имело никакого смысла. Известно, что один гонец даже скончался после доставки «почты».

Теперь же, благодаря технологиям, сообщения могут быть текстовыми, звуковыми и видеосообщениями. Мало того, мы можем устраивать конференции, в которых участники находятся на разных концах земного шара и при этом прекрасно видят и слышат друг друга. Но, как это всегда и бывает, любая технология имеет плюсы, но и таит в себе минусы.

В банковской сфере редко проводятся онлайн-«звонки» с видео изображением. Как правило, онлайн-встречи проводятся в звуковом режиме. Данный режим искажает голос говорящего и полностью исключает вербальную составляющую участников. Что я имею в виду? Мимику, жесты, артикуляцию, позу сидящего, динамику движений и т. д. В итоге мы имеем смутное и, скорее всего, сильно искаженное представление о человеке, которого мы только слышали на онлайн-встречах. И это именно то, чем может пользоваться ИТ лидер для достижения своих целей.

В зависимости от ситуации ИТ лидер может менять голос, изображать «истеричку», включать шизоида, полного агрессии (не путать с предыдущим вариантом поведения, «истеричка» выглядит менее логичной), лебезить, надевая маску Табаки, включать «блондинку» и т. д. И вас никогда не смогут поймать за руку. Все, конечно, зависит от вашего артистизма и воображения. Но в любом случае сложно будет обвинить вас в чем-то неподобающем, если вы грамотно подготовили свой выход.

И онлайн-звонки - это прекрасный способ отбиться от разных «хотелок», которые могут сыпаться на ИТ лидера как из рога изобилия. Например, есть смежная команда, которая хочет, чтобы ваша команда выполнила или не выполнила какую-либо работу. Поскольку все встречи вы исправно протоколируете (см. ниже в этом же разделе) и все об этом прекрасно осведомлены, то вы просто озвучиваете, что внесете предложение смежной команды в протокол. Это часто остужает представителя смежной команды, присутствующего на встрече, и заставляет пересмотреть свои требования. Еще одним способом борьбы с «хотелками» может быть просьба представителя смежной команды направить по почте обоснование «хотелки» (согласование какого-либо начальства или ссылка на какую-то документацию или регламент). Если у представителя смежной команды шаткая позиция или у него нет той информации, которую вы у него просите, то вы, как минимум, выиграете время, а как максимум утопите задачу в бюрократическом водовороте.

Важно помнить, что встречи – речь идет о важных встречах с руководством, с заказчиком, со смежными командами, или все вместе – это инструмент для достижения целей. И задача ИТ лидера – использовать этот инструмент. Поэтому на таких встречах ИТ лидер должен стараться действовать максимально расчетливо и не спешить с эмоциональными решениями, какими бы правильными они ни казались. Даже в самой очевидной и просчитанной ситуации лучше взять паузу, сбить темп, выдохнуть и спокойно все продумать или обсудить с коллегами риски или сроки.

Нечего и говорить, что грубость, наглость, обсценная лексика могут только навредить на переговорах любого уровня. Не стоит быть заложником собственных эмоций. Уважение и такт обязательно принесут хорошие дивиденды, в какой бы ситуации вы ни оказались на встрече. Были случаи, когда на встречах оппоненты начинали кричать, браниться и повышать голос, и это было не наигранно, а являлось следствием их раздраженности и типа характера. И это не было связано с тем, что на этих встречах каким- то образом затрагивались их интересы, то есть не было никакой необходимости вести себя так, если бы речь шла о позе, наигранности, притворстве. Но именно в тех случаях, о которых идет речь, наблюдалась невоздержанность, грубость и неспособность вести диалог, не прибегая к низким выражениям, и это приводило к отрицательным для них последствиям. Таким образом, если ИТ лидер выступает на встрече с позиции грубости, раздражения, то он обязательно проиграет ветряным мельницам.

ИТ лидер должен помнить, что после каждой важной встречи (а встречи почти все важны, кроме встреч внутри команды, наверное), ИТ лидер должен аккуратно и максимально в пользу своей команды составить протокол, который направит на всех заинтересованных лиц.

И тут мы переходим к еще одному инструменту «дипломатии» – электронной почте. Не стоит недооценивать возможности электронной почты. В качестве примера могу вспомнить ситуацию, произошедшую на встрече из нескольких сотен человек, на которой присутствовал и я. Встречу проводил топ-менеджер банка и с удовольствием распекал тех, чьими результатами был недоволен. Один докладчик сообщил, что у них намечается сдвиг сроков, так как смежная команда их подвела и не выполнила свою часть работы в срок. На что последовал вопрос от топ-менеджера: направляли ли они запрос этой команде по почте и был ли кто-то из руководства в копии этой переписки? Когда выяснилось, что подобной переписки не было, то «виновными» назначили первую команду. Так, одно письмо, корректно составленное и направленное на правильно подобранных получателей, могло бы помочь избежать серьезных проблем для команды и ИТ лидера.

Добавлю от себя еще ряд простых и очевидных выводов общего свойства для завершения главы о дипломатии. Для формального общения необходимо использовать только тот инструмент, который официально одобрен, в котором вы можете фиксировать протоколы, все договоренности и направлять запросы, чтобы оставлять след и иметь возможность аргументированно отстаивать свою позицию.

Для каждого оппонента желательно подбирать свой тип поведения в общении для достижения наилучшего эффекта от встреч и взаимодействия в мессенджерах и почте.

Старайтесь максимально использовать для своих целей возможности онлайн- взаимодействия, учитывая плюсы и минусы того или иного инструмента. Помните, что правильно организованная встреча с участием грамотно подобранных участников и наличием корректно составленного протокола могут дать вам больше, чем тысячи писем и сотни человеко-дней.

Глава 2. Оруженосцы: Кольчуга доверия, что куется в пути

Оркестра музыка ласкающая слух -

Итог союзного усилья музыкантов,

Где каждый знает свой черед, и вместе

Они являют единенья дух…

Из поэмы Фридриха Баденбургского

2.1. Знакомство

Как я уже упоминал в первой главе, у меня был опыт работы с командами, которые ранее уже были собраны полностью либо частично. Поэтому знакомство с командой для меня всегда проходило в формате «вызова», в том смысле, что в командах уже были какие-то устоявшиеся «привычки», взаимосвязи, «обычаи», которые определяли настрой команд, их атмосферу, особенности, и было необходимо, аккуратно и ничего не сломав, вжиться в команду, погрузиться в процессы изнутри и понять, как «все работает».

Сам этап знакомства с очередной командой у меня всегда проходил по приблизительно одинаковому сценарию: проводилась онлайн-встреча с командой, происходило представление из серии «Алиса, познакомься, это Окорок! Окорок, это Алиса». И далее, как и у Алисы за столом, на встречах ощущалось легкое напряжение. Команда нервничает, так как непонятно, чего ждать от нового ИТ лидера, и наоборот, новый ИТ лидер, попадая в новые условия, чувствует дискомфорт, так как не понимает, что ждет его впереди. Конечно, можно использовать шутку (бывают шутки и со стороны участников команды), чтобы как-то разрядить напряжение на первой встрече, но из моего опыта следует, что подобные встречи никогда не проходят гладко. Далее потребуется еще несколько месяцев, чтобы окончательно разобраться и понять, у кого какой темперамент, кто с какой скоростью делает ту или иную задачу, какие оценки озвучивает (оптимистичные или пессимистичные), кому надо напоминать о встречах\событиях календаря, а кто приходит заранее, у кого какой опыт и настрой на работу и т. д. Участники команды тоже пытаются как можно быстрее разобраться в ИТ лидере и тут на помощь приходит такой инструмент, как встречи One-to-one (от англ. «один на один») и проведение собеседований с кандидатами.

2.2. Встречи One-to-one

Это полезная для ИТ лидера активность, которая позволяет ему отслеживать текущую ситуацию в команде. На таких встречах, как правило, звучит то, что не услышишь на ежедневных общих встречах. Для таких встреч необходимо заранее озвучить тему обсуждения и цель их проведения. Иначе могут быть неожиданные ситуации. В моем случае в разных командах и от разных людей я получал примерно одинаковые вопросы: зачем проводится такая встреча? Что будет на встрече? Как готовиться к данной встрече? И т. д. Причем вопросы приходили сразу после того, как участник команды обнаруживал у себя в календаре данную встречу. И даже прилагаемая повестка ко встрече, в которой коротко озвучивалось, что будут обсуждаться вопросы взаимодействия в команде, замечания, пожелания и т. д., никак не спасала. Участники команды выражали легкое беспокойство и дискомфорт по поводу такого формата встречи. В итоге я вынужден был взять себе за правило в каждой новой команде на одной из ежедневных встреч рассказывать, что данных встреч не надо «бояться», что они необходимы мне, чтобы собрать обратную связь один на один и т. д.

Что касается самой встречи, то у меня сложился следующий план:

Вступление\разогрев\разминка.