Менеджмент победителей. Как влиять на людей и побеждать без конфликта

Задавайте такие вопросы, ответить на которые невозможно без обнажения правды

В журналистике (особенно новостной) существует правило: прежде чем писать о каком-то факте как о действительно имеющем место, необходимо (крайне желательно) получить подтверждение этой информации хотя бы из двух независимых источников. Иначе новость может оказаться «уткой», т. е. попросту сплетней.

Можно смело сказать, что точность не менее важна и для других областей деятельности.

В идеале, как мы уже говорили, вам нужно подойти к факту и самому его потрогать. Иными словами – убедиться лично, что белое и черное – это именно белое и черное, а не, скажем, синее и красное.

А если так складывается, что подойти и пощупать информацию лично вы никак не сможете? В этом случае вы можете заставить любого из достаточно информированных людей сообщить вам именно то, что нужно, не особо заостряя внимание на сути этих сведений. Это называется «правильно приблизиться к факту через другого человека». Суть в том, чтобы недостающую информацию вам дал кто-то другой, чтобы он помог вам проверить факты.

Часто это сделать нелегко по той причине, что у того, к кому вы обращаетесь, уже заранее имеется мнение насчет того, чем эта проверка закончится. Муж говорит, что покрасить дом обойдется дешевле, чем отделать фасад сайдингом. Жена предлагает: возьми калькулятор и посчитай, сколько это будет стоить, а потом – во что обойдется покраска, и прими во внимание, что краска будет выцветать, дом придется раз в несколько лет перекрашивать заново. Вопрос в том, как часто это придется делать. Тогда можно высчитать выгоду от сайдинга, который красить не нужно, в долгосрочной перспективе.

Но муж не берет калькулятор. Если отбросить сугубо личные причины, такие, как самоуверенность, нежелание идти на поводу у женщины или менять свое мнение, то остается только одно объяснение этому упрямству: уверенность в своей правоте. К примеру, он считает, что можно найти такую краску, которая выцветать вовсе не будет, и продержится обновленный фасад как новенький еще лет двадцать. «В самом деле есть такая краска? – заинтересованно спрашивает жена. – Как она называется и сколько стоит?» Муж изучает характеристики различных красок, находит нужную и обнаруживает, что стоит она гораздо больше сайдинга.

Как же заставить того, кто должен, по вашей задумке, проверить факт, хотя бы взяться за эту проверку? И тем более провести ее добросовестно? Ответ универсален. Сделайте так, чтобы проверяющему было вы годно тщательно проверять.

Для этого нужна некая мотивация. Ищите, в чем может состоять выгода для вашего будущего партнера. Скорее всего, он захочет в какой-то ситуации выглядеть умным, ответственным или неважно, как выглядеть, но заработать на этой информации деньги, во всяком случае, не упустить выгоду для себя. Вы звоните в банк и спрашиваете, правда ли, что через неделю резко увеличатся процентные ставки по кредитам. Вам отвечают, что пока нет информации. Очень может быть, что кризис до вас докатился, но руководство банка еще не решило, как действовать. Или решило, но реальные программы действий банка находятся в стадии экстренной разработки. Или они уже разработаны, но не утверждены. Или утверждены, но не согласованы. Или действия по минимизации рисков банка могут стать настолько непопулярными у населения (потенциальных кредитополучателей), что пока отделу по связям с общественностью не дали конкретных указаний, как все это людям «с улицы» преподнести. Вот что может означать ответ «нет информации» с точки зрения логики.

Что делать?

Либо ждать, либо приблизиться через другого.

Точная информация по этим кредитам нужна вам срочно. Может быть, вы строите дом, покупаете квартиру. Может быть, вы репортер, выполняющий срочное задание – написать заметку по этой животрепещущей теме. Словом, ждать вы не можете!

И тут вы вспоминаете про вашу бывшую соседку тетю Машу, которая как раз занимается разменом своей квартиры и берет кредит в банке на доплату. И эта тетя Маша – сама главный бухгалтер, т. е. финансовый работник. Она, скорее всего, училась в нархозе, там у нее были однокурсники и однокурсницы, и хотя бы кто-то из них работает в банке, и, скорее всего, тетя Маша именно через них узнает все, что касается ее (ее, не ваших или абстрактных!) кредитов. Итак, вы находите номер бывшей соседки, которую как раз на днях встретили, и интересуетесь ее делами. Для достоверности можете приплести, что вот как раз думаете, покупать ли только что предложенный участок в садовом товариществе – ведь денег не хватит, нужен кредит, а стоит ли связываться и что вообще на самом деле происходит?.. Тетя Маша сама заинтересована в таких сведениях. Ей самой непонятно, что происходит и стоит ли связываться с банковским кредитованием. И через полчаса вы уже знаете, что на следующей неделе или вообще приостановят выдачу кредитов, или повысят ставки до 19 процентов…

Замена объекта проверки

Это второй способ проверить факты через другого человека. Причем можно проверить так, что он даже не поймет толком, что вам было нужно. Если говорить кратко, вы заменяете проверяемый объект другим, но этот другой должен быть тесно связан с первым. Например, вы звоните домой и интересуетесь у ребенка, отправилась ли бабушка на рынок. Ребенок увлеченно смотрит телевизор и не задумываясь бросает: «Пошла, ее здесь нет». Может, ее нет в комнате или нет в квартире, но она пьет чай с соседской бабушкой. «На улице холодно, посмотри, пожалуйста, она надела теплый платок?» – «Нет, он на полочке». – «Так она только в пальто?» – «Нет, она и пальто не надела». Значит, бабушка где-то дома, вряд ли она решилась бы пойти за покупками в неподходящем сезону наряде.

Конечно, есть вариант, что ответ не пройдет цензуру совести отвечающего. Или, вернее, очень даже пройдет, буквально проскочит. Он не задумываясь, только чтобы от него быстрее отстали, пойдет на явный обман. Но на обман идут не все люди, большинству все же не нравится врать, тем более через некоторое время оказаться в этой лжи уличенными.

«Сотрудник Иванов уже пришел на работу? Да? Позовите к телефону. Не может подойти? Спросите его, каким числом датирована справка из ЖЭСа. Как это какая? Он в курсе. Так его нет? А, ошиблись. Понимаю, понимаю. Придет – пусть мне срочно перезвонит».

Нет выхода? Значит, ваша карта мира неверна

Если вы оцениваете какую-либо ситуацию, вертите ее и так и сяк со всех сторон, но никак не можете отыскать решение проблемы, похоже, ваши знания зияют проблемами. Кто владеет информацией, тот, как говорится, владеет миром. Без недостающего звена нет всей цепочки. Если решения нет – значит, на карте мира что-то не обозначено, ваша картина действительности неполна и какие-то факторы вы не учитываете. Вы просто по определению не можете их учесть, потому что не можете их увидеть.

Желая повлиять на людей, точнее, на определенных людей, вы не сможете этого сделать, если не дополните свою карту мира пониманием их карт мира. Что они видят и чувствуют, на что надеются, чего ожидают? Все это помогает ответить на вопрос, на какие действия способны эти определенные люди при том или ином развитии ситуации. Особенно эти моменты важны в ситуации уже возникшего конфликта. Но они актуальны и в том случае, если вы хотите не доводить дело до него.

Если решения нет, то, возможно, вы рассматриваете мир в одностороннем порядке, а порядков гораздо больше. Например, только думаете, размышляете, включаете логику и разум, но не стараетесь прочувствовать. А интересующие вас люди, может быть, наоборот, руководствуются эмоциями и чувствами. В результате вас будут вести разные компасы по разным путям: вы воззовете к их благоразумию и всему остальному, однокоренному от слова «разум», а они ответят, что вы бессердечный.

Логическое и чувственное в картине мира

Полнота картины – вот что важно. Пытаясь найти решение вопроса, вы не обязательно решаете математическую задачу. Такой подход бывает даже вредным, потому что люди не столь абстрактны и мыслят они не только логически. Логика и чувства могут очень плодотворно взаимодействовать, помогая друг другу. Более чувственная картина мира полна мелких деталей, которые разум может не столько упустить, сколько отбросить за ненадобностью. Он просто не может так быстро разобраться, что к чему относится. А раз невозможно в кратчайшие сроки все зафиксированное разложить по полочкам, значит, начинается бардак. Теперь, чтобы отыскать в нем нужный факт и нужную причину, приходится опять все переворошить по-новому и только тогда осмысливать, чтобы наконец положить на свое место. А чувственное восприятие не нуждается в лишних переборах накопившегося хаотичного материала, воспринятого сознанием. Оно работает с подсознанием. Его объекты восприятия – образы, а они в нужный момент имеют свойство как бы всплывать из памяти сами по себе. Если вам удобно, можете называть это интуитивным мышлением.

Это напоминает мне процесс чтения книжек. Иногда случается, что люди перечитывают их по нескольку раз и каждый раз воспринимают по-новому. Они просто замечают те детали, которых сначала не заметили. Типичный пример – книги из школьной программы. Задали «Преступление и наказание», все забывал прочесть, пришлось быстренько пролететь по диагонали в последний день, чтобы понять, о чем там речь. Прочел, понял. Написал сочинение (ответил на экзамене, варианты какие угодно). Какое впечатление от книги? Да какое там впечатление – это просто задание, и я его выполнил. Надо – сделал. «Хорошо» поставили. Через год без всякой принудиловки и угрозы получить «неуд» перечитал, сидя дома с ангиной, – книга-то ничего, интересная! Жалко этого Раскольникова. Несчастный он человек.

Еще год проходит, попадается на полке опять эта книга – да это же просто шедевр какой-то! И герой был, как я, студентом. Не повезло ему, наверно, жить в те времена… Так что же побуждало Достоевского все это так мрачно-то показывать? А, так это что, реальная история из тогдашних газет?! Точно. Мы же это в школе еще слышали. А мне недавно друг сказал, что в России газеты появились только в прошлом веке. Вот идиот, прости господи!

Многие руководители заявляют, что работа – не место для развлечений, и убеждают себя и других, что офис – это территория «без эмоций». Они не понимают, что подавление и рационализация эмоций – это не то же самое, что их отсутствие.

Каждому из нас доводилось встречаться с людьми, в общении с которыми и даже просто в их присутствии чувствуешь себя увереннее. Они умеют вселить в других чувство значимости и ощущение, что вас понимают. Эмоциональная компетентность – это именно то качество, которым обладали эти люди. Многие руководители и менеджеры стремятся сейчас развивать в себе это качество, столь нужное в работе с людьми.

Зачастую мы разумом заставляем себя не чувствовать эмоции, которые возникают в конкретные моменты. Но эмоции подают нам знаки и сообщают информацию. А мы сознательно отключаем этот источник информации.

Рано или поздно подавленные эмоции все равно найдут выход, но восприятие будет искажено – вместе с картой мира. Правильное использование информации, исходящей от эмоций, влияет на трудоспособность, взаимоотношения, здоровье, удовлетворенность работой и в конечном счете на то, доволен ли человек своей жизнью. Эмоции влияют на все наши решения и действия.

Если мы знаем об эмоциональных импульсах и провокациях, мы способны подсказать своему мозгу, что делать. Результатом становятся не только правильные действия и верные решения, но и спокойствие и внутренняя уравновешенность, устойчивость.

Эмоциями можно управлять. Но управлять – не означает их подавлять и маскировать. Это также не значит, что вы можете выплескивать свои эмоции всегда и везде, как вам заблагорассудится. Нужно реально оценивать свои поступки. Когда мы понимаем природу своих эмоций, мы способны уберечь свои ощущения и свое восприятие от искажения. А это открывает перед нами большие возможности, мы можем существенно улучшить свои взаимоотношения с другими людьми. Осознание своих эмоций и умение воздействовать на них – это предвестник социального благополучия и успеха в жизни.

В результате наблюдений за рядом руководителей компаний выявлено, что эмоционально компетентные лидеры достигают гораздо больших результатов, чем те, кто опирается в большей степени на разум или знания в области управления. Это лидеры, создающие в коллективе атмосферу, в которой люди – не шахматные фигуры на доске. Их здесь понимают. Так вот, судя по результатам специальных исследований, именно компании, руководимые эмоционально компетентными лидерами, добиваются больших побед и достигают больших вершин.

Вдумайтесь в результаты исследований, проведенных в западных компаниях:

– 27 % сотрудников компаний чувствуют себя настолько плохо, что саботируют работу и обкрадывают работодателей;

– 60 % не заботятся ни о чем, кроме зарплаты;

– всего лишь 13 % увлечены работой и прекрасно справляются со своими обязанностями.

«Не хочу» – страшная сила

«Я ХОЧУ работать хорошо, и я делаю это. Мне НЕ ХОЧЕТСЯ хорошо работать, следовательно, я и не стараюсь, по крайней мере, не использую свой потенциал максимально». Сила «МНЕ НЕ ХОЧЕТСЯ» часто губит самые великолепные планы и проекты. Любые проекты реализуют люди, и мы знаем, что их мотивация может идти наперекор продуктивности.

Разница в продуктивности труда сотрудников может не иметь ничего общего с разницей в их знаниях и умениях. Как вы думаете, что чувствуют люди, выполняя ту или иную работу? В этом-то все и дело: успех любой компании зависит от эмоционального настроя сотрудников.

Конечно, то, как будет развиваться компания, во многом зависит от способности найти и удержать талантливых людей. Загруженные ежедневной работой, менеджеры редко находят время для того, чтобы подумать о взаимоотношениях с сотрудниками, и, конечно, им не хватает сил улучшить их. Неудивительно, что количество недовольных и обозленных людей в офисах растет.

Нередко руководители признают, что их попытки удержать сотрудников при помощи денег не удаются. Один из директоров как-то с удивлением рассказал о том, что выяснил у менеджера, какую прибавку к зарплате он хочет получать, и согласился дать эту прибавку, а менеджер все-таки взял и уволился.

Деньги могут привлечь, но не удержать

Энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не от размера зарплаты. Хорошая зарплата, безусловно, влияет на то, как сотрудник себя чувствует, особенно вначале, когда он только поступил на работу. Но чем дольше он работает в этой фирме, тем меньше становится ее значимость.

Карьерное развитие, позитивные изменения в работе, чувство собственного вклада и своих достижений перевешивают все остальные факторы, влияющие на выбор места работы. И особенно в нашей культуре, где деньги не являются главной человеческой ценностью.

Отношение к персоналу – вот наиболее важный критерий при выборе работы и при решении остаться на ней. Люди покидают компанию именно из-за того, что им некомфортно работать со своими руководителями, из-за того, что им обещают одно, а на деле происходит другое. Характер работы и состояние фирмы играют в этом менее значительную роль.

Моя знакомая Наталья, менеджер одной процветающей компании, уволилась со своей любимой работы потому, что не почувствовала себя оцененной по достоинству. Она добавила, что могла бы остаться, если бы ее начальник хотя бы изредка поощрял команду за сверхурочную работу. «Я ушла, потому что не услышала ни одного слова благодарности», – сказала она.

Итак, люди решают оставаться в компании или нет, в значительной мере руководствуясь исключительно эмоциями. Продуктивность работника зависит от того, как он себя чувствует.

Если вы руководитель фирмы или компании, позаботьтесь о том, чтобы сотрудникам было радостно у вас работать.

Ваши работники станут более продуктивными и, как следствие, более счастливыми на работе, научатся новым способам разрешения проблем с коллегами и родственниками.

Для менеджеров это особенно важно, если они хотят добиться успеха, работая с другими людьми. Иначе их подчиненные не смогут использовать весь свой потенциал.

Как развивать эмоциональную компетентность

Для того чтобы стать эмоционально компетентным, вам необходимо научиться идентифицировать свои эмоции и определять их источник. Следующим шагом станет умение выбирать наиболее подходящий тип реакции на ситуацию.

Если вы руководите компанией или ее отделом, при найме или выборе сотрудников уделяйте большое внимание личностным установкам. Если вы работаете над тем, чтобы развить свои способности в достижении эмоциональной компетентности, окружите себя сотрудниками, также настроенными на совершенствование в этой области. Это значительно поддержит вас.

Один из директоров компании сказал: «Я сам достаточно эмоционально развит, и мне не нужно, чтобы мои заместители и менеджеры учились этому качеству». И был глубоко неправ. Обучайте своих менеджеров, вы станете только сильнее среди таких же, как вы, разумных, зрелых членов управленческой команды.

Ключ к использованию эмоциональной компетентности для менеджеров при общении с другими такой же, как и при использовании ее для себя. Суть в том, чтобы стать объективным наблюдателем. Тогда вы увидите множество всевозможных ответов на следующие вопросы:

– Что заставляет их вести себя таким образом?

– Что они защищают?

– Они боятся того, что их не услышат или не признают, обвинят в неправоте?

– Боятся ли они неудач?

– Чувствуют ли они, что я не уважаю их или что я недооценил их идеи?

– Не подвел ли я их ожидания?

– Не боятся ли они того, что не понравятся мне?

– Создал ли я атмосферу, в которой они чувствуют себя безопасно и говорят то, что думают?

Бизнес «по старинке» обречен. Тяжело двигаться вперед и добиваться успеха, не включив в свои стратегические планы программы по построению взаимоотношений и воздействию на эмоции. Принимаете людей на работу? Спросите об их ценностях, ожиданиях, потребностях. Попробуйте хотя бы немного понять внутренний мир. Это окупится.

Дар и умение

«– Но почему же один Беня Крик взошел на вершину веревочной лестницы, а все остальные повисли внизу, на шатких ступенях?

– Почему он? Почему не они, хотите вы знать. Так вот – забудьте на время, что на носу у вас очки, а в душе осень. Перестаньте скандалить за вашим письменным столом и заикаться на людях. Что сделали бы вы на месте Бени Крика? Вы ничего бы не сделали. А он сделал. Поэтому он король, а вы держите фигу в кармане».

Так писал Исаак Эммануилович Бабель в своем рассказе «Как это делалось в Одессе».

Иногда мы слышим, что у кого-то есть харизма, и, тяжело вздыхая про себя, думаем: «Вот ему повезло!»

Слово «харизма» переводится с английского как «божий дар», а также «умение» (вести за собой, управлять и т. д.).

Так в чем же заключается харизма руководителя?