Не словами. Как договариваться, когда чувства мешают услышать друг друга

Илья Лейн

Не словами. Как договариваться, когда чувства мешают услышать друг друга

Введение

В переговорах нас чаще всего подводит не нехватка доводов. Доводы обычно находятся. Человек способен за пять минут придумать десять причин, почему он прав, почему уступить нельзя, почему вторая сторона ведёт себя глупо, нагло или неблагодарно. Труднее другое: заметить, что в этот момент за столом сидит не только его разум, но и вся его обида, тревога, усталость, самолюбие, страх потерять лицо и надежда, что его наконец услышат.

Эта книга начинается с простой мысли. Мы не прекращаем чувствовать только потому, что разговор стал деловым. Контракт, семейный спор, обсуждение зарплаты, разговор с подрядчиком, спор о цене квартиры, просьба подростка вернуться домой позже обычного - всё это переговоры. И во всех этих переговорах эмоции не стоят в стороне, как лишние свидетели. Они участвуют. Иногда они помогают. Иногда портят всё за несколько секунд.

Мне не раз приходилось наблюдать, как умные люди, подготовленные, опытные, уверенные в своей позиции, входили в комнату с хорошим планом, а выходили из неё с испорченными отношениями и с куда худшим результатом, чем могли получить. Они знали цифры. Они знали документы. Они знали, где у другой стороны слабое место. Но они не знали, что делать со злостью, которая поднялась после первой колкой фразы. Не знали, как ответить на холодное молчание. Не знали, как говорить дальше, если их перебили и тем самым как будто поставили ниже всех остальных.

В таких ситуациях совет 'оставайтесь рациональными' звучит красиво, но мало помогает. Человек и так хотел бы оставаться рациональным. Он не мечтал о том, чтобы вспыхнуть, сказать лишнее, хлопнуть дверью или всю ночь мысленно спорить с тем, кто днём произнёс одну неудачную фразу. Проблема не в том, что мы не ценим разум. Проблема в том, что разум не работает в пустой комнате. Рядом с ним всегда сидит чувство.

Я не предлагаю превращать переговоры в разговор о переживаниях. Не всякая эмоция заслуживает долгого разбора. Не всякую обиду надо выкладывать на стол. Не всякий гнев надо обсуждать до последней искры. На практике это часто только усложняет дело. Люди приходят договориться о поставке, сроках, цене, обязанностях, расписании детей, разделе работы. Если каждый начнёт подробно описывать всё, что с ним происходит внутри, встреча быстро утонет.

Но и делать вид, что чувств нет, тоже нельзя. Когда человек пытается закрыть их крышкой, они всё равно просачиваются наружу. В голосе появляется металл. Паузы становятся длиннее. Вопросы звучат как обвинения. Улыбка перестаёт быть улыбкой и становится предупреждением. Иногда другая сторона не может объяснить, что именно её насторожило, но уже перестаёт доверять. Потом все удивляются: вроде говорили о деле, а атмосфера испортилась.

Эта книга о том, как обращаться с эмоциями проще и практичнее. Не как врач, который ставит диагноз каждому чувству. И не как актёр, который делает вид, будто чувствует то, чего нет. Скорее как опытный человек за столом переговоров, который знает: если задета чья-то потребность быть услышанным, самостоятельным, уважаемым, причастным и полезным, разговор быстро становится тяжёлым. Если же эти потребности не унижены, а хотя бы в разумной мере признаны, люди становятся спокойнее и сообразительнее.

Есть несколько человеческих забот, которые снова и снова всплывают в переговорах. Человек хочет, чтобы его точку зрения не отмахнули в сторону. Он хочет ощущать, что с ним не обращаются как с чужим или лишним. Ему нужна свобода выбора. Ему важно, чтобы его место, опыт и вклад не обесценили. Наконец, он хочет понимать свою роль: зачем он здесь, чем он полезен, что от него зависит. Эти заботы просты. Поэтому их легко недооценить.

Многие переговорщики ищут сложные приёмы. Как задавать вопросы, как уступать, как давить, как удерживать паузу, как читать язык тела. Всё это может пригодиться. Но иногда достаточно более простой вещи. Сказать человеку: 'Я вижу, сколько работы вы уже сделали'. Или: 'Мне нужно понять, что для вас здесь главное'. Или: 'Я не собираюсь решать это за вас, давайте посмотрим варианты'. Такие фразы не волшебные. Они не отменяют конфликт интересов. Но они меняют качество разговора.

Я буду говорить о переговорах широко. Это не только заседание в переговорной и не только крупная сделка. Мы договариваемся с начальником, коллегой, супругом, ребёнком, соседом, врачом, покупателем, чиновником, строителем, водителем такси. Иногда ставки велики. Иногда мелкие. Но механика часто одна и та же. Один человек хочет одного, другой другого. Каждый считает свою позицию разумной. И каждый, хотя не всегда признаётся, хочет сохранить достоинство.

Хорошие переговоры не требуют мягкости во всём. Умение учитывать эмоции не означает готовность уступать. Можно быть твёрдым и при этом не унижать. Можно сказать 'нет' так, что разговор останется открытым. Можно спорить с доводом, не превращая спор в нападение на человека. Это особенно трудно, когда вторая сторона ведёт себя резко. Но именно тогда такая способность и нужна.

Введение нужно для того, чтобы обозначить путь. Сначала мы посмотрим, почему эмоции так сильны и почему с ними трудно обращаться напрямую. Затем разберём, какие человеческие заботы чаще всего стоят за вспышками, упрямством, холодностью и внезапной готовностью сотрудничать. Дальше речь пойдёт о том, как показывать признание, строить связь, уважать свободу решения, замечать статус и выбирать роль, которая помогает, а не мешает.

Я не буду обещать, что после этого любой разговор станет приятным. Некоторые переговоры неприятны по своей природе. Бывают люди, которые давят. Бывают ситуации, где времени мало, а цена ошибки высока. Бывает усталость, из-за которой даже спокойная фраза звучит как вызов. Но можно научиться меньше зависеть от чужой резкости и от собственной первой реакции. Можно научиться видеть не только слова, но и то, какая человеческая забота за ними стоит.

В этом смысле переговоры похожи на обычный разговор, только в нём яснее видны последствия. Неловкое слово дома может испортить вечер. Неловкое слово на переговорах может сорвать сделку, разрушить доверие, запустить цепочку ответных обид. Но хорошее слово, сказанное вовремя, тоже имеет последствия. Оно может не решить проблему, но позволит людям снова думать, а не защищаться.

Читателю не нужно верить мне на слово. Достаточно вспомнить собственный опыт. Когда вас по-настоящему слушали, вам было легче говорить прямо. Когда вас перебивали и исправляли на каждом шагу, вы начинали защищаться даже там, где могли бы согласиться. Когда вам оставляли выбор, вы охотнее брали ответственность. Когда вас загоняли в угол, вы искали не лучший выход, а способ не проиграть лицо. Всё это и есть материал этой книги.

Мы начнём с самой трудной части: с признания, что эмоции в переговорах сильны, постоянны и неудобны. Они не исчезнут от нашего желания. Но они не обязаны управлять нами.

Когда чувства садятся за стол

Утром вы приходите на встречу, где осталось только подписать договор. Накануне все согласовали: цену, сроки, порядок оплаты, ответственность сторон. Вы уже мысленно закрыли вопрос. И вдруг партнёр говорит, что ему нужно ещё раз обсудить скидку. Не большую, как он уверяет, 'чисто символическую'. Но вы слышите не просьбу о скидке. Вы слышите: вас дожали в последний момент.

В другой день мастер в сервисе сообщает, что поломка вашей почти новой машины не относится к гарантийному случаю. Он говорит спокойно. Даже вежливо. Но внутри у вас уже поднимается жар. Вы видите перед собой не мастера, а всю компанию, которая взяла деньги, а теперь прячется за мелким шрифтом. Разговор ещё не начался, а вы уже готовы произнести фразу, после которой его будет трудно вернуть в нормальное русло.

Или ребёнок заявляет, что не наденет куртку, хотя на улице мороз. Доводы есть. Простые и убедительные. Холодно. Заболеешь. Мы опаздываем. Но ребёнок слышит в них не заботу, а приказ. Вы слышите в его отказе не желание самостоятельности, а упрямство. Через минуту спор уже не о куртке. Он о власти, уважении, праве решать и о том, кто кого заставит.

Именно так эмоции входят в переговоры. Не торжественно. Не с объявлением. Они появляются в тоне, в позе, в желании ответить посильнее, в неприятном ощущении, что сейчас вас используют. Человек ещё способен рассуждать, но его рассуждение уже подкрашено. Он подбирает факты, которые поддерживают обиду. Он вспоминает старые случаи. Он перестаёт слышать полутона.

В такие минуты многие советуют себе: спокойно, без эмоций. Совет понятный. Но он редко работает. Эмоция уже случилась. Её нельзя отменить приказом. Можно лишь заметить, что она появилась, и решить, что делать дальше. Иногда лучше помолчать. Иногда задать вопрос. Иногда прямо назвать проблему, но так, чтобы не устроить взрыв. Самое опасное - поверить, что чувство само по себе доказывает правоту.

Гнев говорит убедительно. Обида тоже. Тревога умеет подсовывать быстрые выводы. Если я злюсь, значит меня обманули. Если мне страшно, значит соглашаться нельзя. Если мне стыдно, значит надо немедленно вернуть себе положение. Всё это может оказаться верным. А может быть только первой реакцией организма на сложную ситуацию. Переговорщик, который не различает эти вещи, быстро становится заложником собственного состояния.

Эмоция - это не просто мысль. Мысль можно записать, проверить, заменить другой. Эмоция ощущается телом. Сердце бьётся быстрее. Лицо нагревается. Челюсть сжимается. Плечи поднимаются. Иногда человек даже не успевает назвать чувство, но уже говорит громче, чем хотел. Он потом удивляется: я же сказал нормальную вещь. Формально, может быть, нормальную. Но голос сказал больше, чем слова.

В переговорах это имеет значение, потому что другая сторона слышит не только содержание. Она слышит отношение к себе. Один и тот же вопрос может звучать как интерес или как допрос. Фраза 'почему вы так решили?' может приглашать к объяснению, а может означать: 'ну и глупость вы придумали'. Люди редко отвечают только на слова. Они отвечают на смысл, который прочитали между строк.

Положительные эмоции тоже участвуют в деле. Доверие, облегчение, интерес, уважение, чувство, что с вами работают честно, делают переговоры легче. Люди начинают быстрее признавать слабые места своей позиции. Они не боятся предложить черновой вариант. Они меньше держатся за позу. Это не значит, что они становятся наивными. Хорошее настроение не заменяет расчёт. Но оно освобождает голову для работы.

Я видел, как короткое признание меняло ход тяжёлого разговора. Один руководитель долго спорил с подрядчиком о сроках. Подрядчик защищался, приводил причины, ссылался на поставщиков, погоду, болезнь инженера. Руководитель уже был готов закончить разговор угрозой штрафа. Потом остановился и сказал: 'Я понимаю, что часть проблем не вы создали. И вижу, что ваша команда действительно вытаскивала этот объект в сложных условиях. Но нам нужно решить, что делать теперь'. Подрядчик перестал оправдываться. Разговор наконец перешёл к плану.

Ничего мягкого в этой фразе не было. Руководитель не отказался от требований. Он не сказал, что нарушение сроков пустяк. Он просто отделил признание усилий от обсуждения ответственности. Для другой стороны это оказалось важным. Человеку легче говорить о неприятном, когда он не чувствует, что его полностью списали со счетов.

Отрицательные эмоции действуют иначе. Они сужают внимание. Когда человек злится, он хуже замечает варианты. Когда чувствует унижение, он думает не о решении, а о восстановлении положения. Когда боится, он цепляется за контроль. Когда раздражён, он слышит в чужих словах нападение даже там, где его не было. Поэтому эмоции способны увести переговоры от предмета разговора.

Предметом может быть цена, но спор внезапно становится спором о честности. Предметом может быть график, но стороны начинают выяснять, кто кого не уважает. Предметом может быть порядок работы, но люди уже защищают право не подчиняться. После этого вернуться к цифрам трудно. Цифры лежат на столе, но люди смотрят не на них.

Есть ещё одна опасность. Эмоции могут раскрывать уязвимые места. Если вы заметно вздрогнули при упоминании определённого пункта, опытный переговорщик поймёт, что этот пункт для вас чувствителен. Если вы слишком быстро согласились на одну уступку, он может проверить, нет ли там ещё пространства. Если вы боитесь разрыва отношений, он может давить именно на это. Не каждый будет пользоваться вашей реакцией нечестно. Но возможность такая есть.

Поэтому некоторые делают вывод: эмоции надо убрать. Сидеть ровно. Говорить ровно. Не показывать радость, раздражение, тревогу. В некоторых профессиях этому действительно учат. Есть ситуации, где внешняя сдержанность полезна. Но сдержанность не равна отсутствию эмоций. Человек может держать лицо и при этом внутри принимать всё более плохие решения.

Попытка не чувствовать обычно заканчивается тем, что чувство выходит боком. Женщина приходит обсуждать повышение зарплаты и обещает себе говорить только о рынке, квалификации и результатах. Но она знает, что двум новым сотрудникам предложили больше. Она считает это несправедливым. Она не собиралась нападать. Однако её голос становится резче, чем нужно. Руководитель слышит претензию и отвечает жёстко. Разговор, который мог быть деловым, превращается в борьбу характеров.

Она потом говорит: 'Я хотела обсуждать только цифры'. Но цифры не пришли одни. С ними пришло чувство, что её недооценили. Если бы она признала это хотя бы для себя, то могла бы подготовить другой вход в разговор: 'Мне важно понять, по каким критериям определялась стартовая зарплата, потому что я вижу расхождение и хочу обсудить его спокойно'. Это не гарантировало бы успеха. Но снизило бы шанс, что обида будет говорить вместо неё.

Не лучше работает и другой способ: игнорировать эмоции. Люди часто делают это из практических соображений. Времени мало. Повестка плотная. Нужно подписать, согласовать, закрыть вопрос. Что толку обсуждать настроение? Но настроение всё равно участвует. Если один из участников чувствует, что его не слышат, он может начать затягивать согласование. Если другой считает, что его загнали в угол, он найдёт юридическую оговорку. Если третий обижен, он формально согласится, а потом не станет помогать исполнению.

Переговоры не заканчиваются подписью. Большинство соглашений надо исполнять. А исполняют их люди. Если они вышли из комнаты с чувством, что их обманули или унизили, они будут искать способ вернуть равновесие. Иногда открыто. Иногда тихо. Опоздать с ответом. Не проявить инициативу. Выполнить ровно то, что написано, но не больше. В деловой переписке это выглядит как обычная медлительность. По сути это продолжение переговоров другими средствами.

Третий популярный совет звучит разумнее: разберитесь с каждой эмоцией напрямую. Заметили раздражение - обсудите раздражение. Увидели тревогу - уточните тревогу. Почувствовали обиду - скажите об обиде. Иногда это действительно помогает. Особенно если отношения близкие или если эмоция настолько сильна, что её нельзя обойти. Но как общий метод это слишком тяжёлая работа.

Во время реальных переговоров вам нужно следить за предметом, сроками, полномочиями, интересами клиента или команды, возможными уступками, альтернативами, формулировками, рисками. Если к этому добавить постоянный анализ всех чувств всех участников, голова быстро перегреется. Вы будете как человек, который пытается ехать на велосипеде, говорить по телефону, держать зонтик и считать сдачу.

Кроме того, мы часто ошибаемся в чужих чувствах. Человек скрестил руки не потому, что закрыт, а потому что ему холодно. Он молчит не от презрения, а потому что считает. Он говорит резко не из злобы, а из усталости. Если вы слишком уверенно назовёте его эмоцию, он может почувствовать себя разоблачённым или неправильно понятым. 'Вы злитесь' иногда звучит как обвинение, даже если сказано с добрыми намерениями.

Полезнее бывает смотреть не на каждую отдельную эмоцию, а на то, что могло её вызвать. За многими трудными реакциями стоят несколько простых человеческих забот. Человека не оценили. Его отделили от общей работы. За него решили. Его поставили ниже, чем он считает справедливым. Ему дали роль, в которой он не видит смысла. Такие вещи не всегда произносятся вслух, но тело и голос быстро сообщают о них за человека.

Представьте совещание. Руководитель проекта неделю собирал данные, разговаривал с отделами, готовил предложение. На встрече финансовый директор, едва взглянув на документ, говорит: 'Это не годится, идём дальше'. Формально он имеет право так сказать. Может быть, документ правда слабый. Но для руководителя проекта это звучит не как оценка бумаги, а как оценка его труда. Если дальше он начнёт спорить упрямо и слишком эмоционально, причина может быть не в самом бюджете. Его вклад только что исчез на глазах у всех.

В такой момент можно продолжать давить: 'Мы же обсуждаем цифры, не принимайте близко к сердцу'. Обычно это только ухудшает дело. Фраза вроде бы призывает к разуму, но по смыслу сообщает: ваши чувства мешают работе. Гораздо продуктивнее сказать: 'Вы проделали большую работу. Сейчас я вижу серьёзные вопросы к расчётам, но давайте сначала зафиксируем, что в этом предложении полезно'. После этого критика не обязательно станет приятной, но её легче услышать.

Первая забота - признание. Человек хочет, чтобы его мысли, усилия и чувства не были отброшены как мусор. Признание не равно согласию. Можно сказать: 'Я понимаю, почему вы настаиваете на этом сроке', и всё равно не принять срок. Можно сказать: 'Ваш аргумент серьёзный', и всё равно показать, почему он не решает вопрос. Когда люди путают признание с уступкой, они лишают себя сильного инструмента.

Вторая забота - связь. Если другая сторона воспринимается как враг, почти каждое её действие читается в худшем смысле. Пауза становится манипуляцией. Вопрос становится ловушкой. Уточнение становится придиркой. Когда же люди ощущают хотя бы минимальную связь, например как коллеги по общей задаче, те же действия читаются иначе. Пауза может быть временем на размышление. Вопрос - попыткой понять. Уточнение - заботой о точности.

Связь не требует дружбы. Не нужно обниматься с поставщиком или рассказывать конкуренту семейные истории. Достаточно иногда напомнить, что задача общая: 'Нам обоим нужно решение, которое выдержит исполнение'. Или: 'Если мы сейчас подпишем плохой график, потом пострадаем оба'. Такие фразы переносят людей из положения двух бойцов в положение двух работников, которым надо починить одну сложную вещь.

Третья забота - автономия. Человек хочет участвовать в решениях, которые на него влияют. Нарушить это легко. Назначить встречу без согласования. Прислать готовый проект как единственно возможный. Сказать: 'У вас нет выбора'. Даже если по сути выбор мал, прямое лишение выбора вызывает сопротивление. Люди иногда отвергают разумное предложение только потому, что оно принесено как приказ.

Опытный переговорщик старается оставлять пространство выбора там, где это возможно. Не 'подписывайте сегодня', а 'давайте посмотрим, что должно произойти, чтобы вы могли подписать сегодня или назвать другой реалистичный срок'. Не 'мы решили', а 'у нас есть такой вариант, хочу понять, какие у вас к нему возражения'. Содержание может быть жёстким. Но форма показывает: вы не предмет, который двигают по столу.

Четвёртая забота - статус. Люди болезненно реагируют, когда их опыт, возраст, должность, вклад или репутацию сбрасывают до нуля. Статус не всегда про начальство. Молодой специалист может иметь высокий статус в узком техническом вопросе. Старший партнёр может быть новичком в новой технологии. Родитель может знать ребёнка лучше врача, а врач - болезнь лучше родителя. Когда мы признаём уместный статус человека, он меньше нуждается в том, чтобы доказывать его силой.

Пятая забота - роль. Человеку важно понимать, что он делает в этой ситуации и зачем. Роль может помогать, а может портить поведение. Если человек видит себя единственным защитником интересов отдела, он будет сопротивляться даже разумным предложениям. Если он видит себя участником поиска рабочего решения, его поведение меняется. Иногда достаточно изменить вопрос: не 'кто виноват', а 'кто может помочь нам быстрее исправить'. Роль задаёт направление энергии.

Эти заботы удобны тем, что с ними можно работать, не превращая переговоры в психологический сеанс. Вам не нужно точно знать, злится человек, стыдится, тревожится или обижен. Можно спросить себя проще: что здесь могло быть задето? Его вклад? Его свобода? Его место среди других? Его связь с нами? Его роль? Такой вопрос быстро возвращает к делу.

Допустим, коллега резко отвергает ваше предложение. Первая реакция - ответить тем же. Вторая - начать доказывать, почему он неправ. Но можно сделать короткую паузу и подумать: возможно, он чувствует, что его не спросили заранее. Тогда полезнее сказать: 'Похоже, я слишком быстро вынес это на обсуждение. Мне нужно услышать ваши замечания, прежде чем мы пойдём дальше'. Вы не сдаёте позицию. Вы убираете лишнее сопротивление.

Или переговорщик другой стороны приходит с юристом, хотя встречу планировали как неформальную. Вы можете воспринять это как недоверие и тоже позвать подкрепление. Иногда так и надо. Но сначала стоит уточнить: 'Я ожидал разговор в более узком составе. Давайте договоримся, в каком режиме сегодня работаем'. Здесь вопрос не только в составе. Здесь автономия и доверие. Если сделать вид, что ничего не произошло, раздражение останется под столом.

Собственные эмоции требуют такого же внимания. Когда вас задевает чужая фраза, полезно не сразу отвечать, а спросить себя: что именно меня задело? Меня не оценили? За меня решили? Меня поставили ниже? Меня исключили? Или роль, в которую меня загоняют, мне не подходит? Такой внутренний вопрос занимает несколько секунд, но часто спасает час разговора.

Например, начальник говорит: 'Ты просто оформишь это решение, мы уже всё обсудили'. Слова вроде бы обычные. Но вы чувствуете резкое сопротивление. Почему? Может быть, потому что вас поставили в роль оформителя, хотя вы отвечаете за последствия. Если вы скажете: 'Я не мальчик на побегушках', разговор пойдёт плохо. Если скажете: 'Я могу оформить, но перед этим должен проверить риски, потому что отвечать за документ буду я', вы защищаете ту же потребность, но без лишнего удара.

Работа с эмоциями в переговорах начинается не с красивых фраз, а с такой внутренней дисциплины. Замечать момент, когда хочется ударить словом. Не верить первой версии происходящего. Искать заботу, которая стоит за реакцией. И только потом выбирать действие. Иногда действием будет признание. Иногда вопрос. Иногда отказ. Иногда перенос встречи. Иногда твёрдое обозначение границы.

Твёрдость особенно нужна, когда другая сторона использует эмоции как инструмент давления. Бывает, человек повышает голос, чтобы вас испугать. Бывает, изображает обиду, чтобы вы уступили. Бывает, создаёт срочность там, где её нет. Учитывать эмоции не значит подчиняться им. Наоборот, если вы видите, что происходит, вы можете спокойнее сказать: 'Я готов обсуждать содержание, но не в таком тоне'. Или: 'Срочность понятна, но решение требует проверки'.

Здесь помогает разделение: я уважаю человека, но не обязан принимать его способ давления. Я признаю, что вопрос для него важен, но не обязан соглашаться с выводом. Я слышу тревогу, но не обязан делать плохую уступку, чтобы её погасить. Эта ясность защищает и отношения, и результат.

Положительные эмоции тоже нужно проверять. Если вам очень нравится собеседник, если он похож на вас, если он тепло шутит и создаёт ощущение дружбы, вы можете уступить больше, чем собирались. Хорошая атмосфера ценна, но решение всё равно надо проверять головой. Соответствует ли соглашение вашим интересам? Что будет, если оно не сработает? Какая у вас альтернатива? Не покупаете ли вы приятный разговор слишком дорогой ценой?

В хороших переговорах голова и чувство не враги. Голова проверяет условия, последствия, альтернативы, справедливость. Чувство сообщает, где есть опасность, где есть доверие, где что-то не сходится. Если слушать только голову, можно пропустить унижение, которое потом разрушит исполнение. Если слушать только чувство, можно отказаться от хорошего решения из-за минутной обиды.

Практическое правило простое. Когда эмоция сильна, не принимайте окончательное решение немедленно, если есть возможность паузы. Скажите: 'Мне нужно это обдумать'. Или: 'Давайте вернёмся к этому после перерыва'. Пауза не слабость. Это способ вернуть себе способность выбирать. Многие плохие соглашения и плохие разрывы происходят потому, что человек решил доказать что-то прямо сейчас.