Метафора, смысл, сюжет, результат. Серия «Ивент-культура»

Антрополог Виктор Тёрнер называл такое состояние «лиминальностью» — пороговым, пограничным бытием, когда старые структуры уже не работают, а новые ещё не сформировались (Тёрнер В. Символ и ритуал.). В диагностике это момент, когда заказчик уже не уверен в том, что писал в брифе, но ещё не знает, что будет вместо этого. Он находится между. И в этом «между» — самая большая возможность.

Этот момент непростой. Мне казалось, что если заказчик начинает сомневаться, значит, я его запутал, значит, мы потеряли опору. Теперь я знаю: сомнение — это не потеря опоры, а обретение глубины. Пока заказчик уверен в своей формулировке, мы стоим на безжизненном асфальте. Когда он начинает сомневаться, под ногами появляется живая земля. И только на этой земле может что-то вырасти.

Может ли ИИ читать брифы «между строк»?

Диагностика — это область человеческого, интуитивного, того, что нельзя передать машине. Когда появился ИИ, я боялся, что искусственный интеллект будет упрощать, схематизировать, выхолащивать живое. Что он сведёт сложную ткань человеческих смыслов к набору категорий и вероятностей. Что мы, привыкнув к его помощи, разучимся слышать то, что не укладывается в алгоритмы.

Но потом понял: AI — это не замена моего внутреннего чутья. Это его усиление. Это возможность держать в фокусе то, что я физически не могу удержать. Это инструмент, который, как микроскоп, показывает структуру там, где я вижу только пятно. И если я боюсь, что он упростит мою работу, значит, я сам не понимаю, в чём её сложность.

И вот я столкнулся с проектом, где заказчик говорил одно, его команда — другое, рынок — третье, а отраслевые отчёты — четвёртое. Я пытался удержать все эти голоса в голове, но они рассыпались. Я делал заметки, строил схемы, но чувствовал, что упускаю связь между ними. Тогда-то я впервые попробовал загрузить всё это в большую языковую модель.

Результат меня поразил. AI заметил несоответствие, которое я пропустил. Он выделил противоречие между тем, что заказчик писал в брифе, и тем, что он говорил в интервью. Он увидел, что в отраслевых отчётах тренды идут в одну сторону, а запрос заказчика — в другую. Он указал на повторяющиеся паттерны в истории переписки, которые я и не замечал. Нет, я не перестал доверять своей интуиции. Но я получил инструмент, который позволяет мне проверить свою интуицию, увидеть её слепые зоны, дополнить её тем, что я мог упустить.

Что такое контекстный инжиниринг?

Я познакомился с этим понятием, когда изучал, как специалисты по работе с данными готовят информацию для AI. Они говорили: промпт-инжиниринг — это искусство задавать правильные вопросы. Контекстный инжиниринг — это искусство давать правильный контекст. Разница оказалась важной.

Промпт — это то, что я прошу AI сделать. Контекст — это то, что я даю AI, чтобы он мог это сделать хорошо. Если я просто скажу: «Проанализируй этот бриф», — AI даст мне общий, поверхностный ответ, потому что он не знает, кто этот заказчик, в какой ситуации находится его компания, какие разговоры были до этого, какие тренды сейчас работают на рынке. Он видит документ, но не видит мира, в котором этот документ живёт.

Если же я загружу в него не только бриф, но и историю переписки с заказчиком за последние полгода, и его публичные выступления, и годовые отчёты компании, и отраслевые аналитики, и драматургический портрет, который я составил, и даже методологию из этой книги — он сможет увидеть то, что не видно в отдельности.

Я сравниваю это с тем, как я сам читаю бриф. Когда я читаю его изолированно, я вижу одно. Когда я вспоминаю предыдущие разговоры с заказчиком, я вижу другое. Когда я знаю, что происходит в его отрасли, — третье. Контекстный инжиниринг — это такой способ собрать всё это в одном месте, чтобы AI мог работать с полной картиной, а не с её фрагментом.

Как я загружаю контекст в AI

Сейчас я делаю это так.

Сначала я собираю всё, что связано с проектом. Бриф — первая, самая очевидная вещь. Но к нему я добавляю историю переписки: все письма, сообщения, комментарии, которые заказчик отправлял нам за последние месяцы. Там часто скрыто больше, чем в самом брифе. В коротких фразах, в оборотах, в том, на какие вопросы он отвечал сразу, а какие игнорировал.

Потом — публичные материалы: интервью с руководством компании, статьи о ней, годовые отчёты, презентации для инвесторов. Это позволяет AI увидеть, как компания говорит о себе, какую историю рассказывает миру, какие ценности декларирует. И, что важнее, — где эта публичная история расходится с тем, что заказчик говорит в приватном разговоре.

Дальше — отраслевой контекст: аналитические отчёты, новости, тренды, конкурентная среда. Чтобы AI понимал, в какой ситуации работает заказчик, какие вызовы перед ним стоят, какие возможности открываются. Часто то, что кажется внутренним конфликтом, на самом деле — отражение внешних процессов.

Затем — драматургический портрет компании. Это мой собственный инструмент, который я подробно описываю в Приложении «Драматургия бизнеса». Я фиксирую, в какой фазе своего развития находится компания: стартап, рост, зрелость, кризис, трансформация. Какие сюжеты повторяются в её истории. Какие конфликты остаются неразрешёнными. Какие герои и антагонисты появляются в её внутренних нарративах.

И наконец — методологический контекст. Я загружаю в AI ключевые понятия из этой книги: что такое сущностная задача, как работает феноменологическое интервью, какие слои скрыты под поверхностью брифа, как устроена драматургия бизнеса. Чтобы AI анализировал не в вакууме, а в рамках той оптики, которую мы разработали вместе.

Что AI помогает увидеть?

Когда я впервые загрузил в AI полный контекст по одному сложному проекту, я был поражён тем, что он увидел.

Он выделил три ключевых противоречия, которые я сразу не заметил. Первое — между тем, что заказчик писал в брифе («нам нужна стратегическая сессия»), и тем, что он говорил в интервью («я не знаю, как убедить команду в необходимости перемен»). Второе — между публичными заявлениями руководства («мы лидеры рынка») и отраслевыми отчётами («компания теряет долю второй год подряд»). Третье — между историей переписки, где заказчик трижды возвращался к одному и тому же вопросу, и брифами прошлых лет, где этот же вопрос всплывал, но так и не был решён.

AI не сказал мне, что делать. Он сказал: «Вот здесь картина не складывается. Вот здесь есть напряжение, которое вы, возможно, захотите исследовать». И когда я пришёл с этими наблюдениями к заказчику, он сказал: «Да, я сам это чувствую, но не мог сформулировать. Спасибо, что увидели».

Я не перестал доверять своей интуиции, но я получил инструмент, который позволяет мне проверить свою интуицию, увидеть её слепые зоны, дополнить её тем, что я мог упустить.

Границы и опасности

Я не идеализирую AI. У него есть границы, и я научился их уважать.

Первая граница: AI не понимает контекста так, как понимаю его я. Он может выявить противоречие, но он не знает, что за этим противоречием стоит человеческая драма, политика, личная история. Он видит паттерны, но не чувствует их вес. Я должен достраивать эту картину сам.

Вторая: AI может ошибаться. Он может увидеть несоответствие там, где его нет, или пропустить то, что для меня очевидно. Он работает с вероятностями, а не с истиной. Я проверяю его выводы, как проверяю свои собственные.

Третья, самая важная: AI не может установить доверительные отношения с заказчиком. Он не может услышать в его голосе то, что не сказано. Он не может почувствовать, когда нужно промолчать, а когда задать следующий вопрос. Он не может создать то самое пространство, в котором заказчик перестаёт докладывать и начинает говорить.

Диагностика всегда остаётся человеческим делом. AI — мой помощник. Он расширяет мои возможности, но не отменяет мою ответственность.

Как это работает на практике

Я сижу перед встречей с заказчиком. У меня есть его бриф, история переписки, три интервью с ним, годовой отчёт компании, подборка отраслевых статей, драматургический портрет. Я загружаю всё это в AI вместе с методологическим контекстом — теми инструментами, которые мы обсуждали в этой книге. AI обрабатывает материал и выдаёт мне структурированный анализ: ключевые противоречия, возможные скрытые задачи, вопросы, которые стоит задать на встрече.

Я иду на встречу не с пустыми руками, но и не с готовыми ответами. Я иду с гипотезами, которые нужно проверить. Я слушаю заказчика, смотрю на его реакцию, чувствую, где мои гипотезы попадают в цель, а где промахиваются. И после встречи я возвращаюсь к AI, добавляю новые данные, уточняю анализ.

Так контекстный инжиниринг — это не разовый процесс. Он изменяется вместе с проектом, углубляя его. И к моменту, когда мы формулируем сущностную задачу, у нас есть не просто догадка, а объёмная картина, проверенная с разных сторон.

Практикум

Мы много здесь говорили о том, как важно нырять под воду. О том, какие инструменты помогают это делать. О том, как заказчик переживает этот процесс. О том, как машина может усилить наше видение. Но я хорошо знаю: читать о плавании — не значит уметь плавать. И пока мы не возьмём в руки настоящий бриф, пока не зададим настоящие вопросы, пока не ошибёмся и не найдём верный путь — всё это останется красивой теорией.

Поэтому давайте остановимся. Давайте возьмём реальный бриф — тот, что лежал на столе у нашей команды несколько лет назад, — и пройдём путь диагностики вместе. Не спеша, с остановками, с возвращениями, с сомнениями. Я буду показывать, что мы делали тогда. А вы будете спрашивать себя: «А что бы я сделал на его месте?».

Разбор реального брифа

Вот бриф. Пришёл он от компании, которая производила кормовые добавки для сельского хозяйства. Звучит не очень вдохновляюще, правда? Но именно такие брифы часто скрывают самые интересные задачи.

В брифе было написано: «Провести клиентский вечер для 110 человек. Цель — укрепить партнёрские отношения. Формат — ужин с развлекательной программой. Бюджет — средний. Особые пожелания — чтобы было не скучно».

Когда мы получили этот бриф, наша первая реакция была стандартной: начали придумывать концепции. Тематический вечер, выступление артистов, интерактив. Всё как обычно. Но я остановил команду. Я сказал: «Давайте сначала поговорим с заказчиком. Не по телефону, не в переписке — встретимся и поговорим».

Мы встретились с руководителем отдела продаж, который курировал это мероприятие. Он был энергичен, говорил быстро, много улыбался. Но когда я начал задавать вопросы, его улыбка стала постепенно гаснуть.

— Расскажите, как возникла идея этого вечера? — Ну, мы каждый год проводим встречи с клиентами. В этот раз решили сделать что-то особенное.

— А что было в прошлые разы? — Ну… стандартно. Банкет, выступления. Вроде все были довольны.

— А вы были довольны?

Пауза.

— Знаете… не очень. Люди ели, пили, расходились. Но я не чувствовал, что после этого отношения становятся ближе.

— А что вы хотите чувствовать?

Он замолчал надолго. Потом сказал:

— Я хочу, чтобы они понимали: мы не просто поставщики. Мы партнёры. Мы вместе растем, вместе решаем проблемы. Но я не знаю, как это объяснить словами.

Вот здесь — в этом «не знаю, как объяснить словами» — открылась первая трещина в привычной формулировке задачи.

Мы продолжили. Я спросил:

— А что для ваших клиентов сейчас самое важное? — Рынок падает. У них падают прибыль. Каждый рубль на счету. И они смотрят на нас как на статью расходов, которую можно сократить.

— Вы боитесь, что они уйдут? — Не то чтобы боюсь… Но я чувствую, что отношения стали более формальными. Они приходят на встречи, но с какой-то закрытостью. Как будто мы уже не свои.

— А когда они были «своими»?

Он оживился:

— Раньше, когда рынок рос, мы вместе искали решения. Приезжали на фермы, разбирались в процессах, предлагали что-то новое. Это было живое общение. А теперь всё свелось к ценам и скидкам.

Я записал: «ностальгия по живому общению», «страх стать просто поставщиком», «желание вернуть чувство „свои“».

Потом я спросил о том, что не вошло в бриф:

— А кто из клиентов для вас самый важный? — Птицефабрика «Окская». Это наш ключевой партнёр. Но в последнее время они стали очень осторожны. Всё считают, всё перепроверяют. Я чувствую, что они ищут альтернативы.

— Вы говорили с ними об этом? — Нет. Как сказать? «Вы нас бросаете?» Это будет выглядеть как слабость.

Я записал: «страх потерять ключевого клиента», «неспособность говорить о проблеме напрямую».

После этой встречи у нас была не одна страница записей, а целый ворох противоречий. С одной стороны — формальная цель: «укрепить партнёрские отношения». С другой — реальная боль: страх потерять ключевого клиента, ностальгия по живому общению, неспособность говорить о проблеме прямо. И, что самое важное, смутное желание: вернуть чувство «свои», которое было раньше.

Упражнение «Анти-бриф»

Когда мы вернулись в офис, я раздал команде чистые листы и сказал: «Забудьте на час про бриф. Давайте напишем анти-бриф. Что НЕ нужно этому вечеру?».

Мы сели в круг и начали высказываться.

— Не нужно официоза, — сказал один. — Если это будет очередной банкет с речами, ничего не изменится. — Не нужно, чтобы клиенты чувствовали себя «гостями» в кавычках, — добавил другой. — Они и так уже чувствуют дистанцию. — Не нужно, чтобы всё было слишком серьёзно. Напряжение и так высокое. — Не нужно, чтобы кто-то чувствовал себя лишним. Там будут и крупные клиенты, и мелкие. Нельзя, чтобы вторые чувствовали себя неважными. — Не нужно, чтобы вечер был просто развлечением. Это не решит проблему.

Потом я спросил: «А что вы боитесь?». Команда продолжила:

— Боюсь, что клиенты не включатся. Будут сидеть с каменными лицами, и мы не поймём, что с ними происходит. — Боюсь, что после вечера ничего не изменится. Все разъедутся, и отношения останутся такими же формальными. — Боюсь, что мы сделаем красивое шоу, а главное — эту боль — не заметим.

Я записал всё это. И вдруг понял: анти-бриф получился объёмнее и живее, чем сам бриф. В нём были страхи, надежды, сомнения. В нём была та самая подводная часть, которую мы искали.

Потом я раздал команде бриф и анти-бриф рядом и сказал: «Смотрите. Между ними — зазор. Вот в этом зазоре — настоящая задача».

Упражнение «Драматургическая гипотеза»

Следующим шагом я попросил команду сформулировать драматургическую гипотезу. Не решение, не концепцию, а гипотезу — историю, которая могла бы объяснить, почему всё это происходит и что могло бы измениться.

Мы снова сели в круг.

— Мне кажется, здесь история о том, как люди перестали быть людьми и стали функциями, — сказал один. — Раньше они были «своими», а теперь они «поставщик» и «клиент». И нужно вернуть человеческое измерение.

— А мне кажется, здесь история о страхе, — добавил другой. — Заказчик боится потерять клиента. Клиент боится ошибиться с выбором. И этот страх замораживает отношения. Нужно создать пространство, где страх можно назвать и отпустить.

— А я вижу историю о возвращении, — сказал третий. — О том, как люди, которые были близки, стали далеки, и им нужно заново встретиться. Не как «продавец» и «покупатель», а как люди, которые вместе прошли через трудности.

Мы записали три гипотезы. Все они были разными, но в каждой была своя правда. Мы не выбирали одну — мы держали их все в уме, и каждая подсвечивала брифа с новой стороны.

Потом я попросил команду представить, как каждая из этих гипотез могла бы превратиться в событие. Первая гипотеза — о возвращении человеческого измерения — подсказывала формат, где клиенты и сотрудники компании могли бы поделиться личными историями. Вторая — о страхе — подсказывала формат, где этот страх можно было бы назвать, не теряя лица. Третья — о возвращении — подсказывала формат, где было бы место и ностальгии, и надежде.

Мы не стали придумывать сценарий. Мы остановились на гипотезах. Потому что понимали: сначала нужно проверить их у заказчика. Мы записали их на одной странице и отправили ему.

Через два дня он позвонил. Сказал: «Я прочитал ваши гипотезы. Третья — про возвращение — это про нас. Это именно то, что я чувствую, но не мог сказать».

Вот так, через анти-бриф и драматургическую гипотезу, мы нырнули туда, куда не мог достать бриф. Мы увидели не просто клиентский вечер, а историю о том, как люди, которые были близки, стали далеки. И о том, как они могли бы встретиться заново.

В следующих частях этой книги мы развернём эту историю в полноценное событие. Но сейчас, завершая практикум, я хочу оставить одну мысль. Мы не нашли ответ в брифе. Мы нашли его в зазоре между брифом и анти-брифа, между словами и молчанием, между тем, что заказчик сказал, и тем, о чём он умолчал. И это, наверное, главное, что я понял за годы этой работы: истина не в документе. Истина — в зазоре. А наша задача — научиться этот зазор видеть.

Чек-лист «Что на самом деле нужно заказчику»

Этот чек-лист родился из моего горького опыта. Из тех проектов, где мы делали всё правильно — по брифингу, — но попадали не в цель. Я заметил: когда мы возвращались к таким проектам и начинали анализировать, почему идея не сработала, мы всегда обнаруживали одно и то же. Да, мы ответили на вопрос, который заказчик задал, но не ответили на тот, который он не задал.

Чек-лист — это попытка не пропустить этот не заданный вопрос. Я держу его перед собой на каждой встрече с заказчиком, до того как начать говорить о концепции.

Вот он.

О боли

Что на самом деле беспокоит заказчика в связи с этим проектом?

Чего он боится? (не «чего он хочет», а «чего боится»)

Какая неудача была в прошлый раз и оставила след?

О людях

Кто, кроме заказчика, будет оценивать успех? Какие у них критерии?

Есть ли в проекте скрытые стейкхолдеры — те, кто может сказать «нет», даже если всё сделано хорошо?

Какие отношения между этими людьми? Где напряжение, где недоговорённость?

О времени

Что происходило в компании за последние полгода?

Какие решения, события, конфликты могли повлиять на то, как будет воспринято наше событие?

Почему заказчик обратился именно сейчас? Что изменилось?

О контексте

Что происходит в отрасли? Какие тренды, вызовы, угрозы?

Как позиционирует себя компания на рынке — и как её воспринимают?

Кто конкуренты? Что они делают, чтобы удержать клиентов?

О заказчике как о человеке

Что для него лично значит этот проект?

Какая у него история с этой компанией, с этими клиентами, с этим продуктом?

Что он хочет доказать себе, проводя это мероприятие?

Я, конечно, не всегда заполняю все пункты. Иногда ответы приходят сразу, иногда — только после нескольких встреч, иногда — после того, как я ухожу от заказчика и вдруг понимаю, о чём он умолчал. Но сам факт того, что эти вопросы передо мной, не даёт мне остановиться на поверхности.

Шаблон «Анти-брифа»

Анти-бриф — это лист, который я заполняю параллельно с брифингом. В нём я записываю не то, что заказчик говорит, а то, что он не договаривает. То, что проговаривается вскользь. То, что вызывает паузу. То, о чём он говорит с интонацией, не соответствующей словам.

Вот как он выглядит.

Что НЕ нужно этому событию?

(Записываю всё, что заказчик называет, когда я спрашиваю «чего вы точно не хотите?». Часто это важнее, чем то, что он хочет.)

Что заказчик боится, что пойдёт не так?

(Самые честные ответы приходят на этот вопрос. Страхи редко попадают в официальный бриф, но они управляют всем.)

Что уже не работало в прошлый раз?

(Здесь часто открывается история, которую заказчик не рассказывал. Неудачный прошлый опыт — ключ к тому, что на самом деле важно.)

О чём заказчик говорит общими словами, без конкретики?

(Где он использует слова «хорошо», «качественно», «современно», «душевно» — там он либо не знает, что хочет, либо не может сказать прямо.)

Где заказчик замолкает, отводит взгляд, меняет тему?

(Это самое ценное. Молчание говорит громче слов. Я просто фиксирую эти места и потом возвращаюсь к ним — мягко, не настаивая.)

Я никогда не показываю анти-бриф заказчику. Он для меня. Это мои рабочие заметки, моя карта подводной части. Но иногда, когда я чувствую, что мы достаточно доверяем друг другу, я говорю: «Я заметил, что вы замолчали, когда мы говорили о… Можете рассказать об этом подробнее?». И тогда разговор становится глубже.

Краткий гайд по драматургической гипотезе

Драматургическая гипотеза — это то, что соединяет диагностику и проектирование. Это мост, который мы строим, когда уже услышали боль, но ещё не знаем, в какую историю она превратится.

Я не всегда формулирую её сразу. Иногда она рождается в разговоре с командой, иногда — когда я иду домой после встречи с заказчиком, иногда — когда читаю свои записи и вдруг вижу, как разрозненные детали складываются в фигуру.

Вот как я её собираю.

Шаг первый. Собрать противоречия

Я выписываю всё, что не сходится. Между брифом и тем, что я услышал в разговоре. Между словами заказчика и тем, что происходит в его отрасли. Между тем, что он говорит о целях, и тем, что он говорит о страхах. Чем больше противоречий, тем ближе я к истине.

Шаг второй. Назвать главную боль

Я пытаюсь сформулировать одной фразой то, что на самом деле болит. Не «потеря лояльности», а «страх, что нас воспринимают как функцию, а не как партнёров». Не «нужно сплотить команду», а «я боюсь, что мы разваливаемся, и не знаю, как это остановить». Не «хочется тёплой атмосферы», а «я никогда не был своим в этом кругу и хочу наконец стать».

Шаг третий. Увидеть сюжет

Я спрашиваю себя: на какую историю это похоже? История о возвращении? О преодолении? О принятии? О жертве? О поиске? Я не выбираю архетип абстрактно — я ищу тот, который резонирует с тем, что я услышал.

В кейсе с именинником, который не успел вступить в комсомол, сюжет был о принятии в круг. В проекте для сельхозкомпании — о возвращении доверия, которое было потеряно. В конференции для маркетологов — о том, как научиться чувствовать то, что не поддаётся измерению.

Шаг четвёртый. Сформулировать гипотезу

Я записываю одну-две фразы: «Возможно, для этого заказчика самое важное — не просто провести мероприятие, а…» И дальше — та самая фраза, которая соединяет боль и сюжет. «…вернуть чувство „свои“, которое было утрачено». «…наконец стать принятым в круг, куда он не попал в молодости». «…научиться доверять своей интуиции, а не только цифрам».

Я не настаиваю, что это единственно верная гипотеза. Я говорю: «Возможно, это про нас?». И смотрю на реакцию заказчика. Если он замирает, если в его глазах появляется узнавание, если он говорит «да, это про нас» — я на верном пути. Если он кивает вежливо, но без огонька — я возвращаюсь к шагу первому.

Глава 2. Стейкхолдеры. карта их интересов и скрытых напряжений

Мы выиграли тендер. Крупная международная компания, бюджет, который позволял не экономить на деталях, сроки — комфортные. Заказчик дал бриф, мы провели диагностику, сформулировали сущностную задачу, придумали концепцию. Защита прошла блестяще. Нам сказали: «Вы нас услышали».