Метафора, смысл, сюжет, результат. Серия «Ивент-культура»

Если мы для себя не будем различаем эти уровни, мы никогда не сможем измерить результат. Ведь задачу измерить легко: сделали или не сделали. А вот цель измерить сложнее: она требует фиксации состояния до и после. Но именно постановка целей определяет ценность нашей работы. Задачи можно делегировать, автоматизировать, отдать на аутсорс, а цель — это то, ради чего клиент в конечном счёте обратится именно к вам.

Измеримость — это не наша отдельная тема, а лишь продолжение разговора о целях. Цель — желаемое изменение, а измеримость — способ зафиксировать, произошло ли это изменение. Без измеримости цель остаётся благим пожеланием и только измеримостью она превращается в инструмент подтверждения результата.

Таким образом, различение цели и задачи — это первый шаг к измеримости. Когда мы понимаем, какое изменение хотим вызвать, мы можем спроектировать, как его зафиксировать. И только тогда сюжет, который мы выстраиваем, перестаёт быть просто красивой историей и становится инструментом, способным доказать свою эффективность.

Ну а если клиент не формулирует цель? Он просто говорит: «Сделайте классное мероприятие»

Да, с этим организаторы сталкиваются постоянно. Тут несколько вариантов: клиент может не иметь опыта постановки целей, может не доверять нам настолько, чтобы раскрывать истинные задачи, а может и сам не понимать, чего хочет. Но в любом случае, наша задача — не ждать, когда цель появится сама, а помочь клиенту её сформулировать.

Какие могут быть вопросы?

Мы можем задаём вопросы, которые буквальео «вытаскивают на свет» то, что клиент не сказал, а возможно, и сам ещё не осознал:

«Что для вас будет означать „классно“? Как вы поймёте, что мероприятие удалось?»

«Что должно измениться в компании после события? Что станет другим?»

«Что вас беспокоит прямо сейчас в команде, в отношениях с партнёрами, в восприятии бренда?»

«Допустим, прошёл месяц после мероприятия. Что должно произойти за этот месяц, чтобы вы сказали: „Да, это сработало“?»

Эти вопросы могут служить не только для диагностики, но и как дополнительный способ вовлечь клиента в процесс. Когда клиент сам начинает описывать желаемое изменение, он начинает видеть в нас не просто исполнителей, а именно как партнёров.

Но бывает и так, что после всех вопросов клиент всё равно не может сформулировать цель. Он просто хочет «событие». В этом случае мы должны честно сказать себе и клиенту: если цели нет, мы не можем обещать измеримый результат. Да, мы сделаем мероприятие — профессиональное, качественное, но мы не сможем доказать, что оно повлияло на бизнес, потому что у нас нет самое отправной точки и критериев. И это нормально, если мы договариваемся об этом заранее.

Проблема же возникает, когда мы делаем вид, что цель есть, и обещаем то, чего не можем измерить, или когда ваш клиент требует отчёта о результатах, но изначально не определил, что именно он собирается измерять. Поэтому лучше на берегу договориться: либо мы работаем с измеримой целью, либо мы не берём на себя ответственность за бизнес-результат.

Уровни целей в ивенте. Цели бывают разными. Они лежат на разных уровнях, и все они значимы. Если мы пропускаем хоть один уровень, событие может получиться эффектным, но не принести пользы бизнесу. Если уровни не согласованы между собой, возникает противоречие: например, гости отлично провели время, но компания не получила ожидаемого бизнес-эффекта.

Я выделяю пять уровней целей. Они идут от самых глубинных к самым внешним, но каждый из них важен.

Бизнес-цели заказчика. Это самый глубинный уровень. То, ради чего компания выделяет средства на ивент. Бизнес-цели — это изменения в компании, её положении на рынке, финансовых показателях.

Примеры:

— Увеличить долю рынка в новом сегменте

— Снизить текучесть кадров в ключевых подразделениях

— Заключить не менее трёх крупных контрактов с новыми партнёрами

— Повысить капитализацию компании перед привлечением инвестиций

Бизнес-цели, конечно, редко прописаны в брифе напрямую. Но их всегда можно «извлечь». Простой вопрос «Почему именно сейчас вы решили провести это событие?» может вывести вас на настоящую бизнес-задачу.

Маркетинговые / брендовые цели. Это цели, связанные с восприятием компании внешними аудиториями: клиентами, партнёрами, рынком в целом.

Примеры:

— Укрепить позицию компании как инновационного лидера

— Повысить узнаваемость нового бренда среди целевой аудитории

— Сформировать ассоциацию компании с определёнными ценностями (надёжность, забота, смелость)

— Увеличить лояльность существующих клиентов

Все эти цели ближе к измеримым: их можно отслеживать через опросы, анализ публикаций, динамику обращений. Однако они описывают долгосрочный эффект, а не конкретное событие.

Коммуникационные цели. Это цели о том, какие именно сообщения должны быть переданы и как они будут восприняты.

Примеры:

— Донести новую стратегию развития до всех сотрудников так, чтобы 80% могли пересказать её своими словами

— Объяснить партнёрам причины реорганизации и снять их опасения

— Показать команде, что их вклад в прошлый проект был замечен и оценён

Коммуникационные цели соединяют бизнес-задачи с тем, что происходит в сознании гостей. Если мы не понимаем, какие сообщения нужно передать, мы не сможем выстроить сюжет, который эти сообщения удержит.

Опытные цели (гостевые). Это цели о том, что должно произойти внутри гостя. Какие чувства, мысли, решения должны у него возникнуть. Это самый важный для нас уровень, потому что именно здесь сюжет работает напрямую.

Примеры:

— Гости должны почувствовать гордость за компанию и уверенность в завтрашнем дне

— Партнёры должны перестать воспринимать компанию как ненадёжную

— Сотрудники должны уйти с ощущением, что они часть сильной команды, которая способна на многое

Опытные цели — это не совсем то же, «чтобы всем понравилось». Это конкретное состояние, которое мы проектируем. И мы можем проверить, возникло ли оно, через разговоры, наблюдение, поведение людей после события.

Проектные цели. Это цели о том, как мы сами будем работать. Тайминг, бюджет, техническое качество. Они, конечно, важны, потому что без них само событие не состоится, но они не должны заменять собой остальные уровни.

Примеры:

— Провести событие в запланированные сроки

— Уложиться в бюджет

— Обеспечить техническую безупречность (без сбоев света, звука, тайминга)

Как эти уровни должны быть согласованы. Главная проблема в том, что эти уровни часто живут отдельно. Маркетинг ставит свои цели, HR — свои, заказчик хочет одного, а гости — другого. Если мы не согласуем их, событие будет работать на разные, иногда противоречащие друг другу задачи.

Например, компания ставит бизнес-цель «выйти на новый рынок». Маркетинг формулирует брендовую цель «стать инновационным лидером». Коммуникационная цель — «объяснить партнёрам, почему мы переходим в новую нишу». Опытная цель — «чтобы партнёры поверили в нашу компетенцию и захотели сотрудничать». Проектная цель — «провести конференцию в формате делового завтрака».

Если на каком-то уровне возникает противоречие, мы должны его увидеть и предложить заказчику выбор. Например, если опытная цель «партнёры должны чувствовать себя спокойно и уверенно», а формат — шумный квест с элементами соревнования, здесь конфликт. Мы не можем сделать и то, и другое. Наша задача — показать эту связь и помочь заказчику выбрать.

«А если заказчик не хочет заморачиваться с этими уровнями? Он говорит: „Просто сделайте круто“»

Тогда мы делаем выбор сами. Но мы должны быть честны с собой. Если мы не знаем бизнес-целей, мы не можем гарантировать и результат, но если мы хотим, чтобы наша работа была больше, чем «красиво», мы обязательно должны задавать эти вопросы. Не для заказчика, а для себя. Потому что без понимания целей мы не можем выбрать правильный сюжет.

SMART для ивента. формулируем цели, которые можно измерить

Классический принцип SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) придуман был, конечно, не для ивентов. Он создан для проектов, где всё измеряется в деньгах, сроках и процентах. В нашей индустрии этот инструмент часто вызывает даже усмешку: как измерить «сплочённость команды» или «уверенность в завтрашнем дне»? Но я не предлагаю совсем отказываться от SMART. Я предлагаю его адаптировать, потому как сам принцип — формулировать цели так, чтобы их можно было проверить, — остаётся единственным способом отличить реальный результат от иллюзии.

Возможно ли адаптация этого принципа?

Вот как я переписывал SMART для ивента.

S — Specific (конкретная) Цель должна быть конкретной, а не расплывчатой. Вместо «улучшить атмосферу» мы говорим о том, что именно должно измениться в восприятии или поведении гостей. Плохо: «Сделать так, чтобы гостям понравилось». Хорошо: «Гости должны уйти с ощущением, что компания ценит их вклад и готова к открытому диалогу».

M — Measurable (измеримая) Мы знаем, по каким признакам поймём, что цель достигнута. Не обязательно в цифрах. Иногда достаточно качественных признаков: появились новые общие фразы, люди начали инициировать совместные проекты, заказчик говорит «это было не просто мероприятие». Плохо: «Укрепить командный дух». Хорошо: «Через месяц после события количество совместных инициатив, которые не спускались сверху, выросло не менее чем на три».

A — Achievable (достижимая) Цель должна быть реалистичной. Мы не можем за один день изменить корпоративную культуру, но мы можем запустить процесс, дать импульс, создать условия. Плохо: «Полностью изменить отношение к бренду за один вечер». Хорошо: «Запустить процесс переосмысления бренда: после события 80% сотрудников могут назвать три ключевых изменения в стратегии».

R — Relevant (релевантная) Цель должна быть связана с реальной потребностью заказчика, а не только с красивым пожеланием. Мы не ставим цель «сделать круто», если заказчику на самом деле нужно «снять напряжение между отделами». Плохо: «Сделать событие красивым и запоминающимся». Хорошо: «Снять напряжение между отделами, создав общий опыт успешного преодоления сложной задачи».

T — Time-bound (ограниченная во времени) Мы знаем, когда будем оценивать результат. Сразу после события? Через неделю? Через три месяца? Разные цели имеют разный горизонт. Плохо: «Повысить лояльность клиентов». Хорошо: «Через три месяца после события NPS среди участников должен быть не ниже 40».

Примеры хороших и плохих формулировок

В брифах часто встречаются совершенно пустые по содержанию формулировки. «Повысить лояльность сотрудников» — что это значит? Как мы поймём, что лояльность повысилась? Поэтому для себя (и для клиента) я перевожу такие фразы в конкретные цели, которые можно проверить.

— Вместо «повысить лояльность сотрудников» я ставлю цель: сотрудники начинают инициировать совместные проекты без давления сверху. И измеряю это количеством кросс-функциональных инициатив в течение квартала.

— Вместо «укрепить позиции бренда» я спрашиваю, какие именно ассоциации мы хотим закрепить. И формулирую: ключевые партнёры после события называют компанию в трёх категориях, которые раньше не ассоциировали. Проверяю это глубинными интервью через месяц.

— Вместо «создать неформальную атмосферу» я говорю: гости уходят с ощущением, что они познакомились с теми, с кем раньше не общались. Измеряю это количеством новых контактов, которые участники называют в пост-опросе.

— Вместо «отметить успех компании» — сотрудники чувствуют гордость и готовы рассказывать о компании вне работы. Признаки: спонтанные упоминания в соцсетях, количество рекомендаций знакомым.

— Вместо «запустить новую стратегию» — 80% участников могут пересказать ключевые тезисы стратегии своими словами через неделю. Проверить можно коротким опросом по горячим следам или наблюдением за рабочими чатами.

— Вместо «сплотить команду после реорганизации» — сотрудники из разных отделов начинают обращаться друг к другу напрямую, минуя формальные каналы. Это видно по анализу рабочей переписки (с разрешения) и количеству совместных встреч.

— Вместо «привлечь внимание инвесторов» — трое из пяти приглашённых инвесторов запрашивают дополнительные материалы после события. Считаем количество запросов на инвестиционные меморандумы в течение двух недель.

«А если заказчик не хочет так конкретно формулировать? Говорит: «Вы же эксперты, сами должны понять»

Тогда я просто предлагаю ему выбор. «Я могу предложить концепцию, исходя из того, что я услышал. А вот три варианта того, что может измениться в вашей компании. Какой из них ближе к тому, чего вы хотите?» Это прием хорошо помогает. И заказчик почти всегда выбирает цели с результатами.

Как формулировать цели, если измерить порой их невозможно

Бывают цели, которые измерить сложно или неэтично. Например, «чтобы гости плакали от умиления» или «чтобы собственник почувствовал гордость». Это не маркетинговые KPI, но это реальные цели. В таких случаях я не изобретаю ложные метрики. Я честно фиксирую качественные признаки, по которым мы поймём, что цель достигнута.

Если цель — чтобы собственник почувствовал гордость за компанию, я смотрю на его поведение: сам выходит к гостям, говорит спонтанные тёплые слова, задерживается после официальной части, общается с сотрудниками. Это не проценты, но это реальные признаки.

Если цель — чтобы гости почувствовали себя частью сообщества, я жду, что люди будут общаться между собой без представления, создавать общие фото, договариваться о встречах, обсуждать событие на следующий день.

Если цель — чтобы сотрудники почувствовали признание, я обращаю внимание, упоминают ли они момент награждения в разговорах, выкладывают ли фото с благодарностью, обсуждают ли, как их похвалили.

«А если заказчик настаивает на цифрах, но цель качественная?»

Тогда я говорю честно: «Мы можем обещать, что это произойдёт, но мы не можем перевести это в проценты. Мы можем показать вам признаки — как вы поймёте, что это случилось. Если вам нужны цифры, давайте выберем другую цель». Порой честность здесь лучше, чем натянутые показатели, которые потом не подтвердятся.

Ошибки, которые я вижу

Я не раз наблюдал, как даже опытные команды путают цели с задачами. «Провести конференцию с тремя спикерами» — это не цель, это задача. Мы можем её выполнить, но не поймём, изменилось ли что-то в участниках. Цель должна звучать иначе: «После конференции участники могут назвать три ключевых инсайта, которые изменят их работу».

Другая ошибка — путать цель с процессом. «Организовать нетворкинг» — это процесс, а не результат. Мы можем организовать, но никто не будет общаться. Настоящая цель: «Участники устанавливают не менее пяти новых деловых контактов, которые продолжатся после события».

Третья ошибка — расплывчатые понятия. «Укрепить корпоративную культуру» — звучит, конечно, красиво, но что это значит? Какие признаки? Я переформулирую в конкретику: «Сотрудники из разных отделов начинают обращаться друг к другу напрямую, минуя формальные каналы».

И наконец, четвёртая ошибка — ставить то, что и так случится. «Чтобы гости хорошо поели» — это случится и без нас. Так мы не прибавляем ценности. Наша цель должна быть в другом: «Еда становится поводом для разговоров и запоминается как часть общего впечатления».

Но как договориться с заказчиком о целях?

Когда я начинаю новый проект, я, конечно, не жду, пока заказчик сам сформулирует цели по методике SMART. Я задаю вопросы, которые помогают нам вместе их сформулировать.

«Что должно измениться в вашей компании после события?» — это первый вопрос. Если ответ — «ничего», значит, цели нет. Мы делаем просто мероприятие, и это нормально.

«Как вы поймёте, что это изменение произошло?» — второй вопрос. Если заказчик не может ответить, я помогаю: «Вы заметите, что…?» Мы вместе ищем признаки.

«Когда вы ожидаете это изменение?» — третий вопрос. Сразу, через неделю, через месяц, через квартал? Это задаёт горизонт измерения.

«Что для вас будет означать, что событие не сработало?» — последний вопрос. Он часто вытаскивает настоящие страхи и помогает нам лучше понять, чего заказчик хочет избежать.

Из этих, собственно, ответов я и формулирую цели сам и показываю заказчику: «Я правильно понял, что вы хотите вот этого?» Если он соглашается, цели утверждены. Если нет — уточняю.

Инструменты измерения

Когда речь заходит об измерении результата ивента, многие говорят об этом как о необходимости, но на практике это порой сводится всё к одному: раздать анкеты, собрать оценки, вывести средний балл. И нужно понимать, что никто не любтт заполнять формы, а те, кто и заполнт, часто напишут то, что ожидают от них услышать. Заказчик же хочет понять, сработало ли событие, — но обычная анкета не способна дать ему ответ.

Нам же нужны инструменты, которые работают иначе. Они не потребуют от гостей превращаться в респондентов, не отвлекут от происходящего и при этом дают честную информацию о том, что изменилось.

Я думаю, что не существует одного универсального показатель, который бы охватит всё, но есть набор способов, которые в совокупности позволяют сложить цельную картину. Их можно разделить на две группы: то, что мы фиксируем во время события, и то, что собираем после.

И что же можно измерить без опросов?

1. Поведенческие следы

Гости оставляют следы. Это не их слова, порой надуманные, в анкете, а именно реальные действия. Такой материал сложно подделать или приукрасить.

Время пребывания. Если люди уходят раньше, чем событие завершается, — это один сигнал. Если остаются после официального окончания — это другой. Мы их не спрашиваем, почему они уходят или остаются. Просто фиксируем.

Вовлечённость в активности. Сколько человек участвовало в интерактивах? Кто возвращался к ним повторно? Какие зоны привлекали внимание дольше других? Это можно отслеживать через наблюдение, а при наличии технических средств — через данные с устройств (например, активность в мобильном приложении события).

Спонтанные высказывания. Люди говорят друг с другом. Они делятся впечатлениями, обсуждают увиденное, спорят. Наши сотрудники могут быть внимательными слушателями (не подслушивать, а фиксировать, какие слова повторяются, что вызывает смех, о чём идёт оживлённый разговор). Это даст живую картину.

Фото и видео. То, что люди фотографируют, показывает, что их зацепило. Их лица на снимках передают эмоции, которые трудно выразить словами. Это, конечно, не строгий метод, но он работает.

2. Социальный резонанс

После события информация расходится. Это тоже поддаётся наблюдению.

Упоминания в соцсетях. Здесь важно не количество, а именно содержание. Что пишут своими словами? Появляются ли цитаты из события? Начинают ли люди использовать фразы или шутки, которые родились на ивенте?

Внутренние коды. Если после события в компании появляются общие выражения, понятные только тем, кто был, — это показатель. Сюжет остался и продолжает работать.

Повторные контакты. Кто из гостей через день-два сам написал кому-то из нашей команды? О чём? Это не опрос, это реальный интерес.

Что можно измерить через короткий контакт после события?

Массовый опрос гостей — редко удачная идея. Но несколько точечных контактов могут дать больше, чем сотни анкет.

1. Короткий разговор с лидерами

Не со всеми, а с теми, кто важен для заказчика: собственник, руководители подразделений, неформальные лидеры. Разговор на 3—5 минут, про то, что «Что для вас было самым неожиданным?», «Что вы теперь будете делать иначе?», «Что из того, что вы увидели, вы бы хотели сохранить в компании?»

Такие беседы могут показать, сработал ли сюжет на уровне тех, кто определяет дальнейшее движение.

2. Короткий диалог «по горячим следам»

В момент завершения события можно подойти к нескольким гостям и спросить: «Что вы сегодня унесёте с собой?» Без анкеты, без шкалы оценок. Просто записать ответ. Это просто разговор, а не формальный опрос. Через неделю эти формулировки могут всплыть в памяти.

3. Наблюдение за первыми днями после события

То, что происходит в компании в первые дни после ивента, часто говорит больше, чем любой опрос. Изменилась ли динамика обсуждений? Появились ли новые инициативы? Как люди реагируют на рабочие вопросы? Это требует от нас не анкет, а внимания. Мы можем договориться с заказчиком, чтобы он поделился своими наблюдениями.

Что можно измерить через бизнес-показатели?

Иногда результат события проявляется в цифрах, которые не связаны с ним напрямую, но отражают его влияние.

— Динамика продаж в сегменте, который был целевым. Если событие было для партнёров, можно посмотреть, изменилась ли их активность после него. Не ждать мгновенной отдачи, но через 1—3 месяца можно увидеть тренд.

— Текучесть кадров в подразделениях, которые участвовали. Если цель была сплотить команду, снижение текучести может быть косвенным признаком.

— Вовлечённость в корпоративные инициативы. Стали ли сотрудники активнее участвовать в рабочих группах, выдвигать предложения, брать на себя ответственность?

Здесь важно не приписывать ивенту то, что не связано с ним. но если мы увидим изменения после события, а других значимых факторов не было — это основа для приятного разговора с заказчиком.

Что мы не можем измерить?

Есть вещи, которые измерить невозможно, и честнее об этом сказать сразу.

— Долгосрочные изменения в культуре за один день не происходят. Событие может дать импульс, но измерить «сплочённость команды» в цифрах через неделю — значит обманывать себя

— Эмоции можно описать, но нельзя перевести в проценты. Мы можем зафиксировать, что люди смеялись, плакали, говорили «это было важно». Но все же это не метрика.

— Влияние на будущие решения можно оценить только задним числом. Мы можем договориться с заказчиком о том, что вернёмся к разговору через полгода.

А как выбирать эти инструменты?

Я не предлагаю использовать всё сразу. Выбор зависит от нескольких условий.

Тип события. Для камерного корпоратива с 30 людьми можно провести короткие разговоры со всеми. Для массового фестиваля работают наблюдение и анализ социального резонанса.

Задачи заказчика. Если цель — укрепить отношения с партнёрами, мы будем смотреть на динамику контактов после события. Если цель — перезапустить бренд — на публикации и высказывания.

Наши ресурсы. Есть ли у нас команда, которая может фиксировать наблюдения? Есть ли бюджет на то, чтобы через неделю созвониться с ключевыми людьми? Мы должны быть реалистами. Однако нужно понимать, что лучший инструмент измерения — наша собственная внимательность и открытый разговор с заказчиком после события. Всё остальное — дополнение.

Как формулировать цели и измерять их на каждом этапе создания ивента

Мы уже говорили, что цели бывают разными и лежат на разных уровнях. Но есть ещё одно важное различие: цели меняются по мере того, как мы движемся от диагностики к пост-продакшну. На каждом этапе у нас свои цели, и каждая из них требует своего способа измерения.