Метафора, смысл, сюжет, результат. Серия «Ивент-культура»

Пример из кейса «Приключения французов в Москве»

В проекте, который мы проводили для компании «ВитОМЭК», аудиторией были руководители сельхозпредприятий, птицефабрик, животноводческих комплексов. Мы изучили их язык и поняли, что он прагматичен, скептичен, не терпит пафоса и обобщений. Они не говорят «лояльность», они говорят «будут ли они с нами работать дальше». Не говорят «сплочение команды», они говорят «перестанут ли они грызться между собой». Не говорят «инновационный подход», они говорят «есть ли от этого толк».

Мы поняли, что с этой аудиторией нельзя выходить с абстрактными метафорами и сложной драматургией. Нужно говорить на их языке, но при этом дать им то, чего они не могут сформулировать, но остро чувствуют: дефицит доверия, усталость от пустых обещаний, потребность в отношениях, которые не ограничиваются транзакциями. Им нужен был не просто вечер с развлечениями, а доказательство того, что компания «ВитОМЭК» — не очередной поставщик, а партнёр, который понимает их реальность.

Мы построили сценарий вокруг четырёх литературных сюжетов — «Граф Монте-Кристо», «Призрак Оперы», «Нотр-Дам де Пари», «Три мушкетёра», — но не как отвлечённую метафору, а как способ говорить на их языке через истории о доверии, предательстве, верности, поиске справедливости. Гости не должны были знать этих отсылок, чтобы включиться; сюжеты работали на уровне архетипов, а язык оставался их собственным — прямым, конкретным, без пафоса. Когда мушкетёры вовлекали их в поиск подвесок и суд над Миледи, они не думали о Дюма, они думали о том, как принять решение, как договориться, как доверять. И в финале, когда представитель компании вышел на сцену и сказал не «мы ценим наше партнёрство», а «мы вместе решали, мы вместе рисковали, мы вместе победили», они услышали «свой язык».

Как мне помогали умные книги

Когда я начинал разбираться в том, как же изучать аудиторию, я обратился к книгам, которые, казалось, не имели прямого отношения к событийной индустрии. Меня интересовало, как антропологи изучают племена, которые не умеют писать, как историки восстанавливают быт людей, не оставивших дневников, как социологи понимают группы, которые не хотят говорить о себе правду. И постепенно я понял, что наша работа с аудиторией — это не маркетинговое исследование в привычном смысле (опросы, фокус-группы, сегментация по полу и возрасту), а именно этнографическая практика: мы должны не спрашивать, что люди думают, а наблюдать, что они делают, слушать, как они говорят, когда не знают, что их записывают, и пытаться увидеть мир их глазами, даже если этот мир устроен иначе, чем наш.

Этнографические методы в маркетинге, которые начали активно развиваться в 1980-х годах благодаря работам таких исследователей, как Грант Маккракен, исходят из простого, но трудно реализуемого принципа: люди не всегда знают, чего хотят, и если они и знают, то не всегда могут сказать, а если и могут, то не всегда хотят говорить правду (McCracken G. The Long Interview.). Поэтому вместо того чтобы задавать прямые вопросы («Что для вас важно в корпоративном мероприятии?»), этнографический подход предлагает наблюдать за поведением в естественной среде, анализировать артефакты (что люди носят, чем пользуются, что выбрасывают), собирать «язык» аудитории — те слова, обороты, метафоры, которые возникают спонтанно, когда человек не думает, что его оценивают.

Для нашей профессии это означает, что анализ аудитории не может быть кабинетной работой. Нельзя составить портрет гостя, сидя в офисе и читая отчёты маркетинговых агентств. Нужно идти туда, где эти люди живут и работают. Если наша аудитория — врачи, нужно провести день в поликлинике, посмотреть, как они общаются с пациентами, как разговаривают в ординаторской, какие анекдоты рассказывают в перерывах. Если наша аудитория — учителя, нужно пойти на педсовет, услышать, о чём они спорят, когда думают, что их никто не слышит, какие слова вызывают у них усталость, а какие — надежду. Если наша аудитория — топ-менеджеры, нужно прочитать их переписку (с их разрешения, конечно), посмотреть, как они формулируют задачи, на что жалуются, чем гордятся. Только тогда мы перестанем придумывать аудиторию и начнём её понимать.

Но этнографический подход имеет свою слепую зону, о которой я узнал на собственном опыте. Он хорошо работает для групп, объединённых профессией, возрастом, образом жизни, но плохо — для групп, объединённых временем, для поколений. В начале двухтысячных социологи и маркетологи активно использовали теорию поколений, разработанную Нейлом Хоувом и Уильямом Штраусом, которые утверждали, что каждое поколение формируется под влиянием одних и тех же исторических событий, экономических условий и культурных трендов, и это формирование создаёт устойчивые паттерны поведения, ценностные ориентации и, что для нас особенно важно, способы переживания праздника, общения, досуга (Howe N., Strauss W. Generations: The History of America’s Future.).

Я поначалу скептически отнесся к этой теории. Казалось, она слишком грубо обобщает, стирает индивидуальные различия, превращает живых людей в социологические типажи. Но потом я столкнулся с ситуацией, где поколенческий разрез оказался единственным инструментом, который объяснял происходящее. На событии, где встретились гости двадцати пяти и шестидесяти пяти лет, один и тот же музыкальный номер вызывал у одних ностальгическую улыбку, а у других — недоумение. Одна и та же шутка собирала смех в одном конце зала и тишину в другом. Один и тот же формат интерактива одни называли «раскрепощающим», другие — «неловким». Я тогда понял: поколение — это не ярлык, а фильтр, через который человек воспринимает мир, и если мы не учитываем этот фильтр, мы рискуем говорить на языке, который для половины зала окажется иностранным.

Теория поколений задаёт правильные вопросы. Какие исторические события сформировали детство и юность этих людей? Какие экономические условия были для них нормой, а какие — шоком? Какие культурные коды являются для них общими, а какие — чужими? Ответы на эти вопросы не заменят этнографического погружения, но они помогут не совершать ошибок, которые совершил я на том злополучном проекте, когда мы сделали событие «для всех» и не попали ни в кого.

Параллельно с этнографией и теорией поколений я открыл для себя ещё один источник понимания аудитории — работы историков школы «Анналов», в частности Фернана Броделя и Жака Ле Гоффа, которые изучали не события и не великих людей, а повседневность — то, как люди жили, ели, спали, работали, молились, праздновали на протяжении веков (Бродель Ф. Структуры повседневности: возможное и невозможное.; Ле Гофф Ж. Цивилизация средневекового Запада.). Их метод — не спрашивать, что люди думали о своей жизни, а реконструировать саму жизнь по косвенным свидетельствам: по орудиям труда, по остаткам пищи, по планировке жилищ, по записям в церковных книгах.

Для нашей работы это означает, что мы должны изучать аудиторию не только через интервью и фокус-группы, но и через ту повседневность, в которой они живут, и которую они сами перестают замечать, потому что она слишком привычна. Что стоит на их рабочем столе? Какие приложения открыты на телефоне в первую очередь? Что они читают в метро? О чём говорят в лифте, когда думают, что никто не слышит? Эти, казалось бы, незначительные детали складываются в картину мира, которая гораздо точнее, чем любой опросник, покажет, на каком языке с ними говорить и какие смыслы для них действительно важны.

Но, пожалуй, самым тонким и самым трудным в анализе аудитории является понимание того, что один и тот же человек на одном и том же событии может переживать происходящее по-разному в зависимости от того, какую социальную роль он в данный момент исполняет. Философ Михаил Бахтин, размышляя о природе понимания, ввёл понятие «вненаходимости» — способности человека одновременно быть внутри ситуации и сохранять дистанцию, позволяющую её оценивать (Бахтин М. М. Эстетика словесного творчества.). На событии эта способность работает непрерывно: гость одновременно и погружается в танец, и замечает, как танцуют другие; и смеётся над шуткой, и оценивает, уместна ли она в данной компании; и радуется подарку, и сравнивает его с тем, что получил сосед.

Для нас это означает, что нельзя проектировать событие, исходя из предположения, что гость будет всё время находиться в одной модальности. Он будет то включаться в поток, то выходить из него, то следовать за ритмом, то оценивать его со стороны, то становиться частью «мы», то возвращаться в своё «я». И наша задача — не бороться с этой двойственностью, а учитывать её: создавать зоны, где погружение естественно (тёмный зал, громкая музыка, ритмичное действие), и зоны, где дистанция разрешена (светлые пространства, тихие паузы, возможность выбора степени участия). Гость, который чувствует, что ему разрешено быть и внутри, и снаружи, остаётся с нами дольше, чем тот, кого заставляют всё время быть «вовлечённым».

Разницу в переживании одного и того же события разными типами гостей ярко иллюстрирует кейс «Стиляги на дне рождения», который мы проводили для именинника, не успевшего в молодости вступить в комсомол. Старшее поколение гостей — бывшие комсомольские и партийные работники — переживало ностальгию иначе, чем младшее. Для старших советская эпоха была не картинкой и не набором стилизованных атрибутов, а прожитой, выстраданной реальностью. Они не «играли» в комсомольское собрание — они вспоминали, как это было на самом деле, и их переживание было смесью узнавания, грусти, иронии и, возможно, невысказанной гордости за то, что они это прошли. Для младших гостей — друзей именинника и его детей — та же самая стилизация была игрой, карнавалом, возможностью примерить чужую роль без обязательства нести за неё ответственность. Они смеялись над тем, что старшие воспринимали с серьёзностью, и старшие, в свою очередь, смотрели на их смех с недоумением и лёгкой обидой.

Я тогда понял, что мы не можем сделать так, чтобы все переживали событие одинаково. И не должны пытаться. Задача не в том, чтобы унифицировать переживание, а в том, чтобы создать пространство, где разные переживания могут сосуществовать, не уничтожая друг друга. Для этого нужно, чтобы у каждого типа гостей был свой канал связи с событием: для старшего поколения — ритуалы и символы, которые для них не пустой знак, а живая память; для младшего — возможность иронии и дистанции, без которых их участие стало бы фальшивым. В кейсе «Стиляги» это было достигнуто через многослойность сценария: комсомольское собрание было одновременно и серьёзным ритуалом для тех, кто помнит, и игровым действом для тех, кто не помнит, и каждый мог выбрать свой уровень погружения, не разрушая переживания другого.

Этот опыт научил меня, что анализ аудитории — это не составление портрета «среднего гостя». Это карта различий, на которой отмечены точки, где переживания расходятся, и спроектированы переходы, позволяющие этим расхождениям не превращаться в конфликты. Самый опасный гость на событии — не тот, кто скучает, и не тот, кто критикует, а тот, кто чувствует, что его способ переживания объявлен неправильным. И наша задача — сделать так, чтобы этого не произошло.

Опять контекстный инжиниринг

Этнографическое погружение и феноменологические интервью дают материал, но этот материал — сырой, неструктурированный, противоречивый. Десятки часов разговоров, сотни страниц расшифровок, тысячи постов в социальных сетях — человеческий глаз способен удержать в фокусе лишь малую часть этого массива, и я часто ловил себя на том, что делаю выводы на основе самых ярких, самых запоминающихся цитат, а остальной материал, который этим цитатам противоречил, выпадал из моего внимания. Контекстный инжиниринг, который мы уже применяли при анализе стейкхолдеров и феноменологии восприятия, здесь работает иначе: нейросеть не строит гипотезы о будущем переживании, а анализирует уже существующие данные, чтобы выявить в них устойчивые паттерны, которые человек может не заметить из-за когнитивной перегрузки или из-за того, что его внимание захвачено отдельными, особенно яркими случаями.

Процедура начинается со сбора всего, что может рассказать об аудитории. Я загружаю в нейросеть три типа данных. Первый — публичные высказывания: посты и комментарии в социальных сетях (не только на странице компании, но и в отраслевых группах, профессиональных сообществах, на личных страницах представителей аудитории), отзывы на предыдущие события (не только те, где нас хвалят, но и те, где жалуются, критикуют, иронизируют), интервью и публичные выступления тех, кто принадлежит к этой аудитории.

Второй тип данных — результаты феноменологических интервью, которые мы провели с представителями разных типов гостей, с расшифровками пауз, повторов, оговорок, эмоциональных реакций. Третий тип — «артефакты повседневности»: фотографии рабочих мест, распорядки дня, списки привычных действий, то есть то, что фиксирует не то, что люди говорят о себе, а то, как они реально живут.

Но самый важный компонент загрузки — методологический контекст: те самые категории анализа аудитории, которые мы разобрали в этой главе. Я загружаю в нейросеть описание трёх типов участников (ЛПР, пользователи, случайные свидетели) с их характерными вопросами и состояниями до, во время и после события. Загружаю понятие «язык аудитории» с примерами того, как прагматичный язык сельхозруководителей отличается от метафоричного языка маркетологов. Загружаю различие между поколенческими фильтрами восприятия и феноменом «вненаходимости». Без этого контекста нейросеть будет просто подсчитывать частоту слов; с ним она начинает видеть в сырых данных не статистику, а структуры переживания.

Когда данные и контекст загружены, я прошу нейросеть выполнить три задачи, каждая из которых отвечает на свой вопрос об аудитории.

Первая задача — кластеризация высказываний не по демографическим признакам (возраст, пол, доход), а по феноменологическим типам переживания. Я формулирую промпт примерно так: «Проанализируй все загруженные высказывания представителей аудитории. Сгруппируй их не по тому, кто это сказал, а по тому, как этот человек переживает событие. Какие типы переживания повторяются: одни приходят с ожиданием чуда, другие — с ожиданием подтверждения своей правоты, третьи — с ожиданием, что будет скучно, но надо присутствовать? Для каждого типа выдели ключевые слова, характерные метафоры, типичные жалобы и типичные похвалы». Нейросеть возвращает не три-четыре демографических сегмента, а три-четыре феноменологических типа, у каждого из которых свой способ входить в событие, свой пик погружения и свой выход. И эти типы часто не совпадают с тем, что нам подсказывал здравый смысл: например, в аудитории, где мы ожидали увидеть только «скептиков» и «энтузиастов», нейросеть выделила «скептиков с надеждой» (которые критикуют, но остаются, потому что надеются на чудо) и «энтузиастов с тревогой» (которые радуются, но постоянно оглядываются на других, проверяя, не осуждают ли их).

Вторая задача — анализ «языка» каждого типа. Я формулирую промпт: «Для каждого феноменологического типа выдели характерные речевые паттерны. Какие слова они используют для описания положительного опыта? Какие — для отрицательного? Какие метафоры возникают спонтанно? Как они формулируют свои вопросы, когда не знают ответа? Как они выражают сомнение, не теряя лица?». Нейросеть возвращает не словарь, а систему координат: для одного типа «хорошо» — это когда «всё чётко, без воды», для другого — когда «было душевно, по-своему», для третьего — когда «удивили, не ожидал». Эти различия кажутся мелкими, но именно они определяют, услышит ли гость наше сообщение или пройдёт мимо.

Третья задача — выявление скрытых противоречий внутри аудитории, тех точек, где переживания разных типов расходятся настолько, что событие, устроенное для одного типа, рискует стать некомфортным для другого. Промпт: «Найди в высказываниях признаки того, что представители разных феноменологических типов по-разному реагируют на одни и те же сценарные решения. Где возникает конфликт интерпретаций? Какие элементы события один тип называет „интересными“, а другой — „странными“? Какие решения, скорее всего, устроят всех, а какие потребуют разделения потоков?». Нейросеть возвращает карту напряжений, которая позволяет нам не выбирать между типами (в пользу одного в ущерб другому), а проектировать многослойное событие, где каждый найдёт свой уровень погружения.

Упражнение

Я называл это упражнение «Наблюдение за аудиторией в естественной среде», и его суть проста: мы идём туда, где живёт наша аудитория, когда не думает, что за ней наблюдают, и просто смотрим. Не спрашиваем, не записываем на диктофон, не анализируем на месте. Просто смотрим и фиксируем — в памяти, в коротких заметках, в фотографиях, которые нельзя показывать посторонним.

Как это выглядит на практике. Если наша аудитория — посетители ночных клубов, мы идём в клуб не как организаторы, а как обычные гости. Мы не оцениваем свет и звук, мы наблюдаем: кто приходит первым, кто — последним, кто сразу идёт к барной стойке, кто — на танцпол, кто садится в угол и смотрит в телефон. Как меняется поведение людей, когда они выпили первый бокал? Как они реагируют, когда диджей ставит знакомую песню? Кто остаётся до конца, кто уходит после кульминации, кто — как только заканчивается бесплатный бар?

Если наша аудитория — участники деловой конференции, мы приходим на чужую конференцию, не имеющую отношения к нашему проекту, и смотрим, как люди ведут себя в перерывах. Кто сразу достаёт визитки, кто прячется в угол с чашкой кофе, кто ходит между группами, прислушиваясь к разговорам, но не решаясь вступить? Какие вопросы задают из зала? Какие ответы вызывают аплодисменты, а какие — вежливое молчание?

Если наша аудитория — сотрудники компании, для которой мы делаем корпоратив, мы просим провести нас по офису в обеденный перерыв. Мы смотрим, как люди общаются между собой, когда не видят начальника. Кто с кем сидит, кто обедает один, кто принёс еду из дома, кто ушёл в столовую? Какие шутки вызывают смех, какие — неловкость? Какие темы возникают в разговорах спонтанно, а какие обходят стороной?

Запрещённое правило этого упражнения: нельзя делать выводы на месте. Нельзя сказать «а, они все интроверты, значит, нужно меньше интерактива». Потому что поведение в естественной среде — не диагноз, а материал для гипотез, которые нужно проверять другими методами. Но если мы не соберём этот материал, наши гипотезы будут построены на наших представлениях об аудитории, а не на ней самой.

Глава 5. Диагноз события: формулируем сущностную задачу

Был проект, который я вспоминаю с той особой горечью, какая остаётся после того, как ты сделал всё правильно, но результат оказался неправильным, потому что ты с самого начала отвечал не на тот вопрос. Мы получили бриф от компании, которая производила спортивное оборудование. Заказчик говорил: «Хотим провести конференцию для дилеров, цель — представить новую линейку продуктов, повысить продажи». Мы провели диагностику. Встретились с заказчиком, задали «5 почему», составили анти-бриф. Выяснили, что у него есть страх: дилеры не воспринимают новую линейку всерьёз, считают её «очередным маркетинговым ходом». Мы поговорили с тремя ключевыми дилерами. Услышали от них: «Мы устали от презентаций, нам нужны доказательства, а не обещания». Мы провели H2H-анализ стейкхолдеров, составили карту эмпатии для аудитории. У нас была гора материалов, десятки страниц записей, таблицы, диаграммы. Мы чувствовали себя глубокими аналитиками.

И затем мы сказали: «Теперь мы знаем всё. Пора генерировать идеи». Мы заперлись в переговорной на три дня. Придумывали форматы, метафоры, интерактивы. Нарисовали стену стикерами. Один предлагал сделать квест, где дилеры «добывают» доказательства эффективности. Другой — иммерсивный спектакль, где старая линейка умирает, а новая рождается. Третий — формат «суда» над сомнениями. Мы спорили, вдохновлялись, отбрасывали, возвращались. К концу недели у нас было три сильные концепции. Каждая была красива, каждая была глубока, каждая, как нам казалось, отвечала на потребности, которые мы выявили.

Мы пришли к заказчику. Защита прошла блестяще — он хлопал, улыбался, говорил «вау». Выбрал одну концепцию, дал добро на реализацию. Мы сделали событие. И оно провалилось. Не технически — техника работала, актёры играли, дилеры участвовали. Но после мероприятия заказчик сказал: «Вроде всё хорошо, но продажи-то не выросли. Я не увидел результата». А дилеры сказали: «Красиво, но мы так и не поняли, чем эта новая линейка лучше старой».

Я тогда не мог понять, в чём ошибка. Мы же всё сделали правильно: диагностировали страх заказчика, услышали сомнения дилеров, придумали креативные форматы. Но когда я перечитал наши записи, сделанные в самом начале, до того как мы начали генерировать идеи, я понял: там была фраза, которую я записал со слов заказчика, но потом потерял из виду: «Главное, чтобы они поверили, что это не просто очередная акция, а новая стратегия». И другая фраза от дилера: «Мы хотим понять, как мы на этом заработаем, а не как красиво это упаковано».

Я вдруг осознал: мы всю неделю генерировали идеи, отвечая на вопрос «как сделать событие запоминающимся?». Мы искали креативную форму. Но настоящий вопрос был другим: «как превратить скепсис дилеров в готовность тестировать новый продукт?». Не «как удивить», а «как убедить». Не «как развлечь», а «как доказать». И эти два вопроса вели к совершенно разным решениям. Мы же, увлёкшись формой, потеряли суть. Мы потратили неделю на генерацию идей, не сформулировав для себя главного: а что, собственно, должно измениться в дилерах после этого события? Если они должны начать продавать новую линейку, значит, их отношение к риску должно измениться. Значит, событие должно дать им не информацию, а уверенность. Не красивые образы, а убедительные доказательства. Не эмоциональный подъём, а рациональное обоснование.

С тех пор я ввёл железное правило: прежде чем придумывать хотя бы одну идею, прежде чем открывать ноутбук для мозгового штурма, прежде чем звать команду в переговорную, я формулирую сущностную задачу — одну фразу, которая отвечает на вопрос: «Что должно измениться в человеке или в группе людей после того, как событие закончится?». Не «что они узнают», не «что они запомнят», не «что они почувствуют в момент кульминации», а «что в них изменится необратимо или хотя бы на длительное время».

Как собрать разрозненные детали в одну фразу

Сущностная задача — не инсайт, который снисходит на режиссёра в минуту озарения. Она — результат синтеза всего того, что мы собирали в предыдущих главах. Если мы провели диагностику правильно, у нас есть четыре слоя материала, и каждый из них подводит нас к сущностной задаче, но каждый — со своей стороны.

Первый слой — боль заказчика. То, что мы выявили через «5 почему» и анти-бриф, то, что скрывалось под поверхностью формальных целей. Не «повысить лояльность», а «я боюсь, что меня не ценят». Не «сплотить команду», а «я чувствую, что мы разваливаемся». Не «провести стратегическую сессию», а «я сам не знаю, куда идти, и надеюсь, что вы поможете мне это сформулировать». Сущностная задача должна лечить эту боль, но не прямо (мы не психотерапевты), а через создание условий, в которых заказчик сможет её пережить иначе.

Второй слой — интересы стейкхолдеров. Те, кто может сказать «нет». Те, чьё молчание не означает согласия. Те, кто пострадает от успеха проекта. Их страхи и амбиции — это ограничения, внутри которых мы должны действовать. Сущностная задача не может игнорировать эти ограничения, но она не должна и подчиняться им. Она должна быть сформулирована так, чтобы каждый ключевой стейкхолдер мог увидеть в ней свой интерес, даже если этот интерес не совпадает с интересами других.

Третий слой — феноменология гостя. Как он переживает событие своим телом, своим временем, своим вниманием. Какие пороги он должен переступить, чтобы измениться? В каком состоянии он приходит (усталый, скептический, открытый, тревожный)? В каком состоянии он должен уйти? Сущностная задача должна описывать не внешнее действие, а внутреннюю траекторию — от какого состояния к какому мы ведём гостя.