Математика воли

Второй тоже попробовал известные диеты, но быстро бросил – не мог себя заставить, да и обстоятельства не позволяли так питаться. Спорт попробовал – лень после работы тратить на это время. Поискал ещё, нашёл не совсем стандартные методы – непродолжительное голодание и разделение еды и питья, что-то ещё (того же пошиба).

Эти методы ему подошли – завтракать он никогда не любил, на обед было жалко денег, а таскать еду из дома было лень. Вес начал быстро снижаться, и человек похудел.

Делился опытом с другом, тот лишь смеялся – методы ненаучные, непопулярные, врачи не рекомендуют. Взяты были из книг, близких, скорее, к эзотерике. Также, первый друг говорил – скоро обратно потолстеешь.

Но прошёл год, другой, третий – вес не возвращался. Разговоры о похудении друзья больше не вели – они были слишком раздражающими. Поставили дружбу на нейтралку.

Через несколько лет методы второго стали популярными (например, OMAD). Отчасти даже научными – взять хотя бы Нобелевскую премию за аутофагию. Второй друг мягко, вскользь об этом упоминал. Первый лишь улыбался в ответ, не желая портить дружбу.

Манифест «я пользуюсь только научными диетами» негласно превратился в «я пользуюсь чем угодно, кроме рекомендуемого тобой». Прошло 10 лет, первый друг всё ещё перебирает диеты.

Капкан манифеста - менеджерский пример

Один человек руководил программистами. Опыт управления был более 10 лет, но так уж вышло, что наш герой никогда не переживал увольнения подчинённых – ни по их инициативе, ни по собственной. Однажды, случайно отметив для себя этот факт, зачем-то провозгласил на эту тему манифест: я никогда не увольняю людей.

Чтобы манифест не звучал безосновательно, руководитель придумал серьёзную аргументацию. Например: увольнение сотрудника – признак слабости руководителя. Раз увольняешь – значит, не научил, недоработал, не организовал. Вот и принялся он учить, дорабатывать и организовывать.

Усилия прикладывал колоссальные, несколько лет подряд. И результаты были потрясающие, без иронии – создал целостную систему обучения, роста, адаптации, вырастил более 50 программистов, масштабировал отдел через создание команд, научил тимлидов. Его отдел стал самым крупным в компании – и по населению, и по доходу.

Но то и дело доносились звоночки. То коллеги, руководители других отделов, спросят потихоньку – а чего не уволишь вот эту парочку? Ведь бестолочи же. Или вышестоящий руководитель, проведя детальный анализ, показывает на конкретных сотрудников, которые «минусят». Наш герой говорит – их «минуса» покрываются «плюсами» других, более эффективных. А на вопрос «а нафига они тогда нужны, минусовые-то?» отвечает – так надо, это часть дружелюбной атмосферы.

Атмосфера и правда была дружелюбной. Ну, или казалась таковой. Все улыбаются, всё хорошо, все молодцы. Все очень любят и отдел, и начальника, и работу, и зарплату, и вообще.

Так продолжалось несколько лет. Но пришёл кризис. Проектов и клиентов стало меньше, задачи стали сложнее, расценки и сроки – жёстче. Финансовая ситуация в компании требовала решений – отдел начал приносить убытки.

Наш герой всех собрал и рассказал о ситуации. Надеялся, что атмосфера и дружелюбие спасут. Люди соберутся, напрягутся, и все вместе вытащат отдел – не придётся никого увольнять. Держался за манифест, как мог.

И ему повезло. Нет, люди не собрали волю в кулак и не сжали булки. Повезло, что люди очень быстро стали паниковать, депрессовать и увольняться. Вся дружелюбная атмосфера улетучилась. Прошла любовь к отделу и начальнику, завяли помидоры. Люди капризно требовали сохранить их доход, не заикаться о повышении эффективности, и вообще «хотим как раньше».

Наш герой сначала пал духом, потом прошёл агрессию, депрессию и, наконец, буквально прослезился от счастья. Жизнь избавила его от манифеста. От него не требовалось никаких оправданий, публичного позора («ага, а говорил, что не увольняешь людей»), попыток удержания дружелюбной атмосферы. Он был абсолютно свободен.

Порефлексировал под новым углом зрения. Посчитал цифры за несколько лет. Увидел, кто всё это время тянул отдел на себе (кроме него самого). И решил всё поменять.

Убрал всякую социальную уравниловку. Тем, кто всегда хорошо работал, добавил зарплату. Тем, кто работал плохо – уменьшил. Установил жёсткий план обучения тем, кто жил только на лёгких задачах. И стал ждать.

Ждать долго не пришлось. В течение полугода уволились больше половины отдела. Нескольких человек наш герой уволил сам.

Остались только те, кто хотел и мог и работать, и учиться. Зарплата распределилась справедливо, и средняя даже выросла.

А наш герой полюбил свою работу и свой отдел. Иногда сожалеет, что так долго занимался фигнёй. Все его усилия, все потраченные годы были зря. Для поддержки манифеста он принял ложные цели, на которые потратил уйму времени и сил.

Резюме по капкану манифеста

У капкана манифеста два вида негативных последствий.

Первый – очевидный, можно сказать физический, механистический. Капкан ограничивает варианты действий – человек не может делать то, что запрещено манифестом. Чем жёстче и масштабнее манифест, тем меньше выбор.

Иногда ограничения настолько сильны, что человек будто прыгает в мешке, ест со связанными руками, ходит с завязанными глазами. Со стороны поведение может казаться даже комичным – тем, кто в курсе манифеста.

Второй вид последствий не так очевиден – мощная потеря силы воли. Напомню, сила воли конечна, она тратится на любое неавтоматическое действие. Усилия по поддержанию манифеста могут быть очень серьёзными, в зависимости от его сложности, масштаба и конкретной жизненной ситуации.

И чем дальше, тем хуже. Поддержание манифеста забирает всё больше воли, по мере превращения капкана в своего рода психоз. Человек в такой момент может уже забыть, почему он действует именно так, оттого ему ещё сложнее. Манифест может превратиться в навязчивое состояние.

И воля утекает, каждый день. Тонкой струйкой или мощным потоком. Для других дел, планов, изменений силы воли может просто не остаться.

Чтобы повысить уровень силы воли, в случае капкана манифеста достаточно перестать эту волю терять. Перекрыть эту утечку, и не создавать новых. Как это делать – мы уже обсуждали выше (никогда не говорить «никогда»).

Чужая воля

Один из самых эффективных, и при этом – недооценённых методов работы с силой воли. Суть его – использовать не свою, а чужую волю. Как правило, речь о работе, будь то карьера линейного специалиста или руководителя.

Для реализации метода нужен хороший руководитель, который стоит выше человека и может ставить ему цели, задачи, ограничения, планы. Под хорошим руководителем в данном случае я имею в виду того, кто хочет от подчинённых чего-то добиться, куда-то их привести, развить, научить, вывести на какой-то уровень. В других ситуациях хорошими могут быть добрые душки, милые ребята и прочие личности, подходящие для комфортного времяпрепровождения, но не подходящие для аутсорсинга воли.

Итак, начальник хочет чего-то от человека. Например, чтобы тот научился новому, взялся управлять проектом, принял на себя незнакомые обязанности. В подавляющем большинстве случаев человек будет этому сопротивляться – не потому, что не хочет, а потому, что над ним «насильничают». Если бы он сам чего-то попросил, и ему дали – это другое дело. А тут «хороший» начальник качался на стуле, упал и в голову ему пришла «блестящая» идея.

Вот тут самое сложное. Человеку надо остановиться и подумать – а в действительности, это мне надо? Полезно? Ну да, это не то, чего я хотел именно сейчас. Но потом, в будущем, мне это пригодится? Безотносительно к текущей ситуации («меня заставляют»).

Лучше не принимать решение сразу. Подождать пару дней, пока спадёт эмоциональный фейерверк. Обсудить с коллегами, родными – желательно теми, кто не в теме работы человека. Не в контексте «начальник заставляет», а «вот на работе есть такая возможность, попробовать вот это и вот это». Обсудить возможность, которую подкидывает Вселенная.

Если человек не согласится – лады, дальше не про него. Мы с вами просрали столько возможностей в жизни, что совершенно точно представляем очень уверенное большинство.

А кто-то, допустим, согласится. Что это ему даст? Невероятную, колоссальную, непредставимую экономию силы воли. И именно потому, что человека «заставили» (ну или, в конце концов, «попросили/уговорили»). Раз начальник хороший, упёртый, целеустремлённый – он не даст сойти с пути. Не даст и обосраться, слиться – поддержит, что-нибудь придумает. Но главное – не даст сойти.

Как он это будет делать, каким ресурсом, что им будет двигать? Сила воли, конечно. Его мана двигает и его желание продвинуть человека, и самого избранника. Человеку вообще не надо себя заставлять, уговаривать или мотивировать – достаточно вспомнить, что начальник помнит, бдит и не даст сойти. Одного этого достаточно, чтобы двигаться дальше. Практически без затрат воли.

А начальнику это дорого обходится, в плане воли? Поверьте на слово – нет. Вообще нет. Я столько раз заставлял людей развиваться, что точно знаю – это вообще не сложно (при правильной организации процесса). И силы воли почти не требует – лишь в моменты контроля, когда ты обнаруживаешь отклонения и надо «поругаться», «обидеться» или «повздыхать». Силы воли требуется минут на 10.

Всё, что надо человеку – как можно быстрее дойти до стадии принятия. Перестать сопротивляться, спорить (в т.ч. вести диалог с проекцией начальника в собственной голове), прятаться. Подумать на свежую чистую голову, надо ли вам вообще, в принципе, то, что хочет от вас начальник. Если да – пойти и вписаться.

Вашу силу воли подпитает могучая воля начальника. Ему это ничего не будет стоить. Результат пойдёт на пользу обоим.

Чужая воля - карьерный пример

Работал один хороший программист в производственной компании среднего размера. Прелесть таких организаций – возможность общения с директором и собственником, они доступны на регулярной основе. Наш герой был умён, напорист, инициативен, но немного излишне самоуверен.

Самоуверенность выражалась в том, что он хотел до всего допереть сам, без использования чужих источников – интернета и книг. Пока он был программистом, стратегия срабатывала, даже наделила нашего героя преимуществами – он научился очень быстро разбираться в новом.

Близость собственника и уникальные качества программиста привели к закономерному результату – он стал руководителем ИТ-отдела, набрал людей, и выбил себе звание «ИТ-Директор». Дошёл он туда, расширив поле применения своих качеств – не только ИТ-проекты делал, но и организационные. Наводил порядок в процессах, работал над внутренними проблемами бизнеса.

Тут его и накрыл потолок, известный как принцип Питера – человек растёт до предела своей некомпетентности. Собственник хотел использовать ИТ-директора для решения всё большего спектра проблем бизнеса, но тот всё чаще не понимал терминологию, особенно экономическую, HR, и методики решения бизнес-проблем, вроде теории ограничений, управления границами, контроллинга и т.д.

ИТ-директор говорил, что сам разберётся в проблеме, без всех этих книжонок. Но этот процесс затягивался, и собственник всё чаще терял терпение. Параллельно ту же проблему он увидел в других руководителях. К слову, сам собственник очень много читал и учился.

Решив не донимать конкретного ИТ-директора, собственник придумал обучать всех руководителей. Организовал выездные сессии-обучения, с погружением на целый день. Рассказывал всё, что считал полезным. Купил и раздал всем книжки. Библиотеку целую насобирал. Но как-то никто особо не читал.

Собственник, будучи в терминах чужой воли хорошим руководителем, не сдался и заставил. Сказал, что будет принимать экзамены по результатам изучения материалов. А потом – принимать кадровые решения. Все не знали, насколько серьёзна угроза, поэтому взяли-таки по книжечке домой.

Взял и наш ИТ-директор. И вы знаете Так увлёкся, что прочитал залпом. Потом вторую, третью, четвёртую. Тут же, правда, сработала его самоуверенность – сбегал в книжный магазин и купил себе литературу сам. Ну, чтобы не читать только то, что рекомендовали – не баран же он 😊.

Остальные руководители прочитали по 1-2 книги, кое-как сдали экзамены, и на этом всё закончилось – и обучения, и проверка знаний. Для них закончилось, для ИТ-директора – только началось. Он стал любимым сотрудником собственника. Не потому, что сделал, как велели – просто появился человек, с которым можно поговорить о книгах.

Наш герой умножил полученные знания на свою настойчивость и природный ум. Он ушёл дальше собственника – не просто читал, но и применял на практике изложенное в книгах. Находил литературу, которая не попадалась собственнику, и уже сам начал давать рекомендации.

Собственник нашёл в ИТ-директоре того, кого ему столь остро не хватало. Разделил с ним увлечение книгами, и получил имплементатора – так он теперь называл ИТ-директора. Вскоре предложил ему убрать приставку «ИТ-» в должности.