Шторм без карты. Как принимать решения, когда старые правила больше не работают

Адриан Нортвейл

Шторм без карты. Как принимать решения, когда старые правила больше не работают

Введение

В послевоенные десятилетия американская деловая жизнь долго выглядела так, будто порядок в ней установлен надолго. Большие компании росли, рынки казались понятными, конкуренты были известны поименно, а клиент чаще принимал то, что ему предлагали. Руководитель мог смотреть на прошлый год, прибавлять к нему немного роста и получать план на следующий. В этой уверенности было много удобства. В ней же была и опасность. Она приучала людей считать нормой то, что было лишь короткой исторической передышкой.

Когда вокруг тихо, даже слабое управление не всегда видно. Ошибку можно закрыть повышением цены, медленную работу можно спрятать за монопольным положением, плохое качество можно объяснить тем, что покупателю все равно некуда идти. В такой обстановке начальник легко начинает верить, что организация держится на его распоряжениях, на схемах подчинения и на аккуратных отчетах. Он не замечает, что его спасает не собственная мудрость, а теплая погода вокруг дома.

Потом погода изменилась. Границы отраслей стали расплываться, вчерашний поставщик мог стать партнером, завтра партнер мог оказаться конкурентом, а новый конкурент вообще приходил не из той отрасли, где его ждали. Технологии перестали двигаться чинно, по расписанию. Клиенты начали требовать быстрее, дешевле, точнее, лучше и чаще именно под себя. Информация стала переходить из рук в руки почти без задержки. Старая управленческая самоуверенность оказалась слишком тяжелой для такой воды.

Эта книга начинается не с обещания простого выхода. Простые выходы хороши в рекламе семинаров и в кабинетных лозунгах. На практике руководитель сталкивается не с одной задачей, а с несколькими, которые тянут в разные стороны. Нужно давать людям свободу и одновременно держать работу собранной. Нужно строить команду из людей, которые привыкли соревноваться. Нужно говорить о ценностях и при этом принимать неприятные решения. Нужно думать о долгом сроке и отвечать за квартальный результат. Тут нет одного рычага, за который можно потянуть и привести все в порядок.

Мне ближе другой способ разговора о руководстве. Не рисовать портрет идеального начальника, который всегда спокоен, всегда решителен, всегда прав и почему-то никогда не устает. Такой человек удобен для плаката, но бесполезен в живой организации. Лучше смотреть на работу руководителя как на постоянную попытку связать внешние угрозы и возможности с тем, что способны сделать люди внутри. Он слышит шум рынка, видит трение в отделах, понимает ограничения технологии и пытается собрать из этого не красивую схему, а рабочее движение.

В спокойные годы руководство часто понимали как умение отдавать задания, контролировать исполнение и сохранять дистанцию. В неспокойные годы дистанция становится роскошью. Начальник, который не знает, как на самом деле течет работа, легко принимает правильные на вид решения, от которых потом страдают клиенты, инженеры, продавцы и бухгалтерия. Он может говорить о стратегии, но не заметить, что его стратегия ломается в месте, где два подразделения не умеют договориться о простом сроке.

Источник, на который опирается эта книга, написан человеком, много лет наблюдавшим организации не с высоты лозунгов, а в их рабочей повседневности. В нем есть важная трезвость. Руководство там не сводится к харизме, не превращается в набор приемов для мотивационной речи и не отделяется от качества самой работы. Оно связано с тем, умеют ли старшие менеджеры сотрудничать, умеют ли учиться, умеют ли признавать плохие новости, умеют ли удерживать курс, когда вокруг слишком много соблазнов сбиться.

Я буду держаться той же линии. Нас будет интересовать не начальник как отдельная сильная фигура, а руководитель внутри плотной сети зависимостей. У него есть начальники, подчиненные, равные по статусу коллеги, поставщики, клиенты, партнеры, консультанты, совет директоров и собственная привычка быть правым. Каждая из этих сил может помочь делу, а может сделать его хуже. Руководство начинается там, где человек перестает притворяться, будто этой сложности нет.

Особенно трудна работа с равными. С подчиненными все хотя бы формально понятно: есть должность, ответственность, право требовать. С равными все неприятнее. У каждого своя территория, своя история успеха, свои цифры, свои люди и свои обиды. Между тем в современной организации почти ни одна серьезная задача не помещается в один отдел. Маркетинг зависит от производства, производство от снабжения, снабжение от финансов, финансы от информации, информация от тех, кто вводит ее в систему, а все вместе зависят от клиента, которому нет дела до внутренней карты власти.

Поэтому разговор о первой главе я начну с команды наверху. Не потому, что остальные уровни менее важны, а потому что именно наверху организация часто получает разрешение быть честной или получает урок притворства. Если старшие руководители защищают свои княжества, скрывают плохие новости и называют уступку слабостью, ниже это быстро копируют. Если они умеют спорить без личной войны, признавать зависимость друг от друга и иногда жертвовать удобством своего участка ради общего результата, у организации появляется шанс выдержать бурю не на словах.

Здесь надо сразу снять одну приятную иллюзию. Командная работа среди руководителей не похожа на дружбу. Она не требует, чтобы люди нравились друг другу, вместе обедали и одинаково смотрели на мир. Иногда хорошая управленческая команда состоит из людей, которым трудно находиться в одной комнате, но которые признают ценность чужого знания и не путают спор о деле с нападением на личное достоинство. Это уже много. В ряде компаний это почти чудо.

Турбулентность делает такое чудо не украшением, а условием выживания. Когда будущее нельзя вывести из прошлого, знание рассыпано по организации. Один видит клиента, другой видит технологию, третий знает ограничения денег, четвертый слышит поставщика, пятый понимает, где у людей кончаются силы. Решение, принятое одним сильным человеком без этих голосов, может быть быстрым. Но скорость сама по себе не добродетель. Быстро можно бежать и к обрыву.

Введение к этой книге, значит, простое. Мы будем говорить о руководстве в такой обстановке, где старые правила уже не дают защиты, а новые правила нельзя купить готовым пакетом. Руководитель должен учиться, но не изображать вечного студента. Он должен требовать, но не превращать людей в винтики. Он должен держать курс, но не слепнуть от собственной решимости. Он должен признавать зависимость от других, не теряя ответственности. На бумаге это звучит терпимо. В понедельник утром, среди звонков, отчетов, задержек и обид, все становится тяжелее.

Глава 1. Ответственность в мутной воде

В старой организации сильный руководитель часто представлял себя хозяином участка. У него была территория, люди, бюджет, оборудование, планы и привычный набор показателей. Если его участок выглядел хорошо, он считал, что сделал свое дело. Остальное было заботой других. Эта логика удобна, потому что она позволяет человеку жить в ясных границах. Но в неспокойной среде границы не держат. Хороший результат отдельного участка может спокойно сопровождаться плохим результатом всей компании.

Возьмем обычный спор между маркетингом и инженерной службой. Одни требуют добавить в продукт новую возможность, потому что без нее покупатель уходит к конкуренту. Другие отвечают, что эта возможность слишком дорога, рискованна и нарушит сроки. В плохой организации дальше начинается борьба за победу. Каждый собирает аргументы, ищет поддержку у начальства и старается доказать, что именно его функция понимает дело лучше. В хорошей организации спор тоже бывает жестким, но там стороны вынуждают друг друга думать глубже. Маркетинг объясняет реальную цену отказа для клиента. Инженеры ищут иной способ сделать то же дешевле и надежнее. Потом, в другой ситуации, инженерная служба просит изменить характеристику продукта ради серьезной экономии, и уже маркетинг ищет способ объяснить это рынку. Не потому, что все стали добрее. Потому что они приняли зависимость друг от друга как факт.

Команда старших менеджеров не рождается из заявления генерального директора. Ее нельзя объявить приказом. Можно написать в годовом отчете, что у компании сильная команда, но бумага терпит такие слова легко. Настоящая проверка начинается, когда один руководитель должен отдать часть ресурса другому, когда нужно признать, что соседний отдел раньше увидел угрозу, когда нужно открыть неприятную информацию до того, как она стала аварией. Тут и выясняется, кто работает на организацию, а кто работает на собственную неприкосновенность.

У старших руководителей есть особая трудность. Они обычно дошли до своего положения через личный успех. Их поощряли за волю, настойчивость, способность отстоять точку зрения, добиться результата, не уступить слабому сопротивлению. Потом от них вдруг ждут другого: умения слушать, делиться влиянием, признавать чужую правоту, уступать без ощущения поражения. Нельзя удивляться, что это идет тяжело. Человек годами тренировался быть победителем, а теперь ему говорят, что иногда победа его отдела наносит ущерб делу.

Я видел руководителей, которые искренне говорили о командности и тут же на совещании давали всем понять, что чужая инициатива допустима только до тех пор, пока не касается их власти. Они не кричали, не грубили, даже улыбались. Но люди быстро считывали главное: сюда не лезть, это мое. После двух или трех таких эпизодов обмен мнениями превращался в церемонию. Все говорили аккуратно, никто не хотел рисковать, а решение принималось в тумане недосказанности.

Турбулентная среда наказывает такую церемониальность. Пока руководители берегут лица, клиент уже выбрал другого поставщика. Пока функции спорят о том, кому принадлежит проблема, технология устарела. Пока каждый готовит объяснение, почему виноват не он, маленькая неисправность становится большой потерей. В спокойные годы организация могла позволить себе роскошь долгих внутренних игр. Сейчас эти игры слишком дороги.

Командная работа наверху требует не мягкости, а взрослой жесткости. Разница существенная. Мягкость часто означает, что острые вопросы обходят стороной, чтобы сохранить приятную атмосферу. Взрослая жесткость означает, что вопросы задают прямо, но не используют их как оружие против человека. Руководитель может сказать коллеге: твой план не учитывает ограничения производства, и из-за этого мы обещаем клиенту то, чего не выполним. Это неприятно слышать. Но это лучше, чем молчать, а потом смотреть, как срывается поставка.

В таких разговорах особенно опасна власть старых успехов. Функция, которая раньше приносила компании главную прибыль, часто продолжает вести себя как старшая среди остальных, даже когда рынок изменился. Люди привыкают к своему весу. Они помнят, как спасали компанию десять лет назад, и считают это вечным правом на первенство. Между тем критический участок может уже переместиться в другое место: в сервис, в информационные системы, в цепочку поставок, в умение работать с партнерами. Если власть не переходит туда, где теперь создается ценность, организация начинает уважать прошлое больше, чем настоящее.

Но и обратная ошибка не лучше. Новая функция, получившая внимание, может слишком быстро решить, что теперь именно она понимает все. Технологи смеются над продавцами, продавцы считают технологов кабинетными людьми, финансисты подозревают всех в беспечности, юристы видят в каждом шаге риск, а операционные менеджеры уверены, что остальные только мешают работать. Все эти карикатуры иногда имеют основание, но как способ управления они бесполезны. Сложная организация не выдерживает презрения между функциями.

Что же удерживает команду старших менеджеров от распада на враждующие дворы? Прежде всего общий язык результата. Не лозунг, не плакат, не очередная формула про миссию, а честное понимание того, ради чего приходится уступать. Если компания борется за скорость реакции на клиента, то каждый руководитель должен знать, как его решения влияют на эту скорость. Если ставка сделана на качество, нельзя награждать производственный участок только за объем. Если организация хочет снизить стоимость, нельзя сохранять такие процедуры согласования, от которых дешевле не становится никому.

Общий язык результата не отменяет различий. Напротив, он позволяет различиям работать. Хороший руководитель маркетинга не должен становиться инженером. Хороший инженер не обязан говорить как продавец. Финансовый директор не должен притворяться, что риск его не волнует. Смысл команды не в том, чтобы все стали похожими. Смысл в том, чтобы разные профессиональные тревоги столкнулись раньше, чем столкнутся продукт и рынок.

Тут появляется неприятная тема доверия. О нем часто говорят слишком сладко, будто доверие означает теплое чувство. В управленческой команде доверие гораздо прозаичнее. Я доверяю коллеге, если считаю, что он не спрячет от меня важные данные, не воспользуется моей откровенностью для аппаратной победы, не станет защищать заведомо плохое решение только потому, что оно родилось на его территории. Он может быть резким, упрямым, трудным в разговоре. Но если он честно работает с фактами и не подменяет дело личным счетом, с ним можно иметь дело.

Недоверие редко объявляется прямо. Оно проявляется в маленьких привычках. Люди приходят на совещание уже после того, как провели настоящие переговоры в коридоре. Доклады пишут так, чтобы скрыть слабые места. Плохие новости поднимаются наверх только тогда, когда их уже нельзя спрятать. Руководители говорят общие слова, а после встречи объясняют своим людям, что ничего не изменилось. Это выглядит как осторожность. На деле это дорогостоящая форма лжи.

Чтобы команда работала, генеральный директор должен не только поощрять сотрудничество, но и наказывать поведение, которое разрушает его. Это звучит просто, пока речь идет о слабом исполнителе. Сложность начинается, когда антикомандно ведет себя человек с блестящими личными цифрами. Он приносит прибыль, умеет давить, держит участок в тонусе, но после каждого его успеха вокруг остаются обиды, скрытые потери и разрушенные связи. Многие начальники закрывают на это глаза. Они говорят: да, характер тяжелый, зато результат. Вопрос в том, какой именно результат они считают полным.

Если считать только цифру отдельного подразделения, такой человек полезен. Если считать цену, которую платит вся система, картина меняется. Его коллеги начинают защищаться. Подчиненные соседних отделов перестают делиться информацией. Проекты требуют лишних согласований, потому что никто не хочет снова оказаться крайним. Возникает невидимый налог на работу с этим сильным человеком. В отчетах его не видно, но организация платит его каждый день.

Есть и другая ловушка: путать командного игрока с удобным конформистом. Конформист всем приятен, редко возражает, вовремя кивает и не создает шума. В спокойной комнате он выглядит надежным. Но когда нужно остановить плохое решение, он молчит. Когда надо защитить интерес клиента против внутренней привычки, он ждет, куда повернет большинство. Такой человек не разрушает команду открыто, он делает ее пустой. Командность без способности к несогласию превращается в вежливую капитуляцию.

Нужен другой тип участника: хороший солдат не в казенном смысле, а в смысле служения делу. Он может спорить, может раздражать, может требовать фактов, может не соглашаться с начальником. Но его несогласие направлено на результат, а не на собственную сцену. Он не бунтует ради удовольствия быть особенным. Он защищает то, что считает нужным для компании. Руководитель должен уметь отличать такого человека от мятежника, которому важнее разрушить чужое решение, чем построить свое.

Особое место занимают мaverики, люди с сильной самостоятельной линией. Они плохо вписываются в гладкую командную картинку, не любят общие формулы, часто нарушают привычный порядок обсуждения. Их легко счесть проблемой. Иногда они и есть проблема. Но в быстро меняющейся среде среди них бывают те, кто раньше других видит новую возможность или опасность. Задача руководителя не в том, чтобы загнать всех в один стиль, а в том, чтобы понять, какие отклонения полезны, а какие служат только самолюбию.

Команда наверху не обязана быть уютной. Более того, слишком уютная команда опасна. Если все давно знают, кто что скажет, кто где пошутит, кто кого поддержит, а кто промолчит, значит, группа может перестать видеть новое. Однородность экономит время, но обедняет решение. Люди с одинаковой карьерной историей, одинаковым образованием и похожими привычками часто принимают быстрые решения, потому что разделяют одни и те же слепые зоны. Им кажется, что они согласны по существу, а на деле они просто одинаково не заметили часть реальности.

Разнообразие в управленческой команде полезно не как украшение, а как способ получить больше правды. Разный опыт приносит разные вопросы. Человек, прошедший через производство, слышит в стратегической идее одно. Человек, выросший в продажах, слышит другое. Тот, кто работал за пределами страны, может заметить культурную самоуверенность, которую дома никто не считает проблемой. Женщина в комнате, где привыкли говорить только мужчины, иногда видит не моральную тему, а простой управленческий риск: решение принято группой, которая слишком похожа сама на себя.

Но разнообразие не работает само. Оно даже может усилить трение, если нет привычки переводить различия в разговор о деле. Люди быстро начинают слышать акцент, должность, пол, возраст, школу, прежнюю компанию, но не слышат аргумент. Тогда команда получает внешние признаки разнообразия и внутреннюю неспособность ими пользоваться. Руководителю приходится учиться вести такие переговоры, где различие не подавляется и не превращается в театр взаимных обид.

Для этого нужна простая, но редкая дисциплина: возвращать разговор к проверяемой реальности. Что изменилось у клиента? Где именно работа тормозит? Какой риск мы берем, если отложим решение? Кто должен будет платить временем, деньгами или репутацией за наш выбор? Какие данные мы скрываем от самих себя, потому что они портят красивую версию? Эти вопросы звучат буднично. Зато они спасают от совещаний, где умные люди состязаются в формулировках, а не в понимании.

Командная работа старших менеджеров особенно нужна там, где организация стала худой. В толстых структурах было много запаса: лишние люди, лишнее время, лишние уровни согласования, лишние деньги на переделку. Это было неэффективно, но давало подушку. В худой организации ошибка одного участка быстро бьет по всем. Если продажи обещали больше, чем может производство, переделывать будет не только производство. Если информационная система внедрена без учета реальной работы, страдать будут все, кто зависит от данных. Запаса меньше, значит, согласованность нужна раньше.

Согласованность не означает медленное всеобщее одобрение. Иногда команда должна спорить быстро и решать без полного согласия. В турбулентной среде задержка тоже решение, только принятое молча. Руководитель обязан различать ситуации, где нужно добиваться настоящего согласия, и ситуации, где достаточно честно услышать возражения и выбрать направление. Консенсус хорош, когда он создает обязательство. Он вреден, когда становится правом каждого задерживать неприятный выбор.

Многие управленческие группы прячутся за словом координация. Оно звучит безопасно. Все за координацию. Но если спросить, что именно кто должен изменить завтра утром, слово быстро теряет блеск. Координация может означать, что финансовый руководитель раньше подключает операционных людей к бюджетному решению. Может означать, что инженерная служба показывает риски продажам до обещания клиенту. Может означать, что директор по персоналу перестает быть организатором тренингов и входит в разговор о том, какие навыки нужны новой стратегии. Без таких действий координация остается вежливым туманом.

Есть еще вопрос вознаграждения. Нельзя требовать совместной работы и платить людям только за индивидуальную победу. Они услышат не речь, а систему. Если бонус руководителя зависит от показателей его участка, а ущерб соседним участкам не учитывается, он будет защищать свою цифру. Можно сколько угодно говорить о единой компании. Деньги, продвижение и внимание начальства объяснят настоящие правила быстрее.

Но и здесь нет механического рецепта. Если вознаграждать всех одинаково за общий результат, можно спрятать слабость отдельных руководителей. Если измерять только индивидуально, разрушится сотрудничество. Значит, система оценки должна видеть оба уровня: что человек сделал на своем участке и как его работа повлияла на способность других выполнить свои задачи. Это трудно измерить одной цифрой. Но трудность измерения не означает, что явления нет.

Руководители любят ясные показатели, потому что с ними спокойнее. Однако часть командной работы живет в том, что плохо помещается в таблицу. Кто вовремя предупредил коллегу? Кто уступил ресурс, хотя мог формально отказать? Кто помог другому подразделению разобраться в проблеме клиента? Кто перестал проталкивать удобное для себя решение, когда увидел более сильный общий вариант? Все это влияет на результат, но редко попадает в квартальный отчет. Старший начальник должен иметь достаточно близкое знание работы, чтобы видеть такие вещи не по слухам.

В этом месте становится ясно, почему руководство нельзя полностью передать процедурам. Процедура может задать порядок обсуждения, но не заменит суждение. Она может потребовать согласования, но не заставит человека сказать правду. Она может прописать участие функций в проекте, но не создаст уважение к чужому знанию. Чем сложнее среда, тем больше требуется не бумажного контроля, а людей, способных держать в голове несколько противоречивых требований и не убегать в удобную простоту.

Командность старших менеджеров начинается с признания одного неприятного факта: никто наверху не владеет всей картиной. Генеральный директор тоже не владеет. Он может видеть больше, чем другие, но часто дальше от деталей, где рождается настоящая трудность. Руководитель функции знает свой участок глубже, но может ошибаться в том, как его решение отзовется в соседней части системы. Поэтому хорошая команда не собирается для того, чтобы подтвердить мудрость одного человека. Она нужна, чтобы собрать достаточное количество неполной правды.

Неполная правда звучит не всегда красиво. Один приносит цифры, другой приносит тревогу, третий приносит историю клиента, четвертый приносит опыт прошлой неудачи. У каждого фрагмент. Плохая команда спорит о том, чей фрагмент главный. Хорошая пытается понять, как они складываются. Это не романтическая картина. В комнате может быть усталость, раздражение, давление сроков, память старых конфликтов. Но если люди остаются в разговоре и не прячутся за ролью, возникает шанс на решение, которое выдержит встречу с реальностью.

Очень важна привычка говорить о плохих новостях рано. В организациях, где за плохую новость наказывают, плохие новости не исчезают. Они просто стареют внизу, пока не начинают пахнуть. Потом наверху удивляются: почему никто не сказал? Потому что все знали цену сообщения. Команда старших руководителей должна постоянно показывать, что раннее предупреждение не равняется признанию вины. Вина начинается позже, когда человек уже понял проблему и решил ее скрыть.

Это требует от начальника выдержки. Услышать плохую новость и сразу искать виновного приятно для самолюбия. Возникает ощущение контроля: нашли человека, назвали ошибку, наказали, пошли дальше. Но система редко улучшается от такой скорости. Гораздо полезнее спросить, почему проблема не была видна раньше, где процесс позволил ей вырасти, какие сигналы пропустили, кто боялся сказать. Такой разговор менее эффектен. Зато после него организация может стать умнее.

Командная работа наверху связана и с отношением к кредиту за успех. Внутренняя борьба за авторство разрушает больше, чем принято признавать. Если каждый проект превращается в вопрос, чье имя будет стоять рядом с победой, люди начинают беречь идеи до удобного момента. Они делятся не всем, а тем, что безопасно. Между тем в сложной работе успех почти всегда смешанный. Идея пришла из одного места, доработали ее в другом, спасли сроки в третьем, клиенту объяснили в четвертом. Руководитель, которому обязательно нужно быть единственным победителем, плохо подходит для такой работы.

Старшие менеджеры должны учиться быть распорядителями организации, а не владельцами феодальных прав. Слово распорядитель здесь точнее, чем хозяин. Хозяин думает: мое, не отдам. Распорядитель думает: мне доверили часть общего дела, и я отвечаю за то, чтобы она служила целому. В реальной жизни это звучит менее благородно. Это означает отдать лучшего человека на общий проект, хотя у себя его тоже не хватает. Это означает признать, что твой бюджет нужно сократить ради участка, где сейчас критический риск. Это означает отказаться от красивой победы отдела, если она ухудшит работу компании.