Данные решают: как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса

Когда все отделы компании работают с едиными, достоверными данными, исчезают недопонимание и конфликты, а сотрудничество становится более слаженным и эффективным. Управление данными позволяет создавать «единую версию правды» – согласованное представление о ключевых показателях, будь то количество клиентов, объем запасов или финансовые результаты. Нет, они не обязаны быть едиными и универсальными для всех. Они именно что должны быть согласованными. Данные должны быть понятны и доступны тем, кому они нужны, но защищены от несанкционированного доступа. Управление данными помогает найти этот баланс.

А в вашей организации больше обсуждают бизнес-идеи или правильность данных?

ИСТОРИЯ О КОРПОРАЦИИ «СХЕМЫ ПРОГРЕССА» И ВЕЧНЫХ БАТАЛИЯХ ЗА «ИСТИНУ»

Корпорация «Схемы прогресса» была крупным производителем электроники. На каждом ежемесячном совете директоров царила атмосфера напряженности и недоверия. Причина? Каждый отдел приходил со своими «истинными» данными, и все цифры категорически не сходились.

Директор по продажам Анна Сергеевна представляла ослепительный график роста продаж, опираясь на данные из своей CRM-системы[8]. «Мы продали миллион смартфонов за квартал!» – гордо заявляла она.

Сразу после нее слово брал финансовый директор Петр Иванович. Он показывал свои таблицы из ERP-системы[9], где чистые доходы от этих же продаж были значительно ниже. «Наши операционные доходы совсем не такие радужные, как вам кажется, Анна Сергеевна. По моим данным, фактических поступлений гораздо меньше».

А потом выступал руководитель производства Иван Николаевич, и его данные из производственной системы показывали совсем другие объемы произведенной продукции и объемы запасов на складах, которые ни с одними, ни с другими не бились. «Мы произвели 900 тысяч, а продали миллион? Это как?» – недоумевал он.

Каждое совещание превращалось в бесконечные споры, взаимные обвинения и поиски «правильной цифры». Маркетологи обвиняли производственников в медлительности, производственники – финансистов в неправильном учете, а финансисты всех вместе – в хаосе. Решения принимались медленно, часто откладывались, потому что никто не мог быть уверен в исходных данных. Проекты буксовали, сотрудники демотивировались, а время топ-менеджеров тратилось не на стратегию, а на разруливание информационного хаоса.

Проблема заключалась не в том, что кто-то намеренно искажал данные. Просто каждый отдел использовал свою систему учета, свои правила для определения «продажи» или «произведенной единицы» и свои даты выгрузки отчетов. Данные были разрознены и не синхронизированы, а стандартов их интерпретации не существовало. В результате корпорация «Схемы прогресса» была похожа на оркестр, где каждый музыкант играл по своей партитуре, считая ее единственно верной.

Высшее руководство решило положить этому конец. Они инициировали масштабный проект по управлению данными, целью которого было создание «единой версии правды». Это не означало, что все системы слились в одну, а лишь то, что были:

согласованы определения ключевых показателей (например, что считается «проданным продуктом»);

созданы единые источники данных для этих показателей;

разработаны процессы регулярной синхронизации и сверки данных между разными системами;

внедрены единые дашборды, где все видели одни и те же цифры, обновляемые в реальном времени.

Сначала было сопротивление – каждый отдел привык к своим «данным». Но когда все увидели, что на совещаниях больше нет споров о цифрах, а есть конструктивный диалог о том, что эти цифры значат и что с ними делать, атмосфера кардинально изменилась.

Корпорация «Схемы прогресса» наконец-то стала единой командой. Маркетологи, финансисты и производственники, глядя на согласованные данные, теперь понимали друг друга с полуслова. Они могли быстро принимать решения, совместно оптимизировать процессы и двигаться к общим целям. Управление данными превратило разрозненные «княжества» в единое, слаженное королевство, где каждый знал свою роль и доверял информации, на которой строились все решения.

ИНВЕСТИЦИИ В БУДУЩЕЕ: БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТО ЦИФРЫ В ОТЧЕТЕ

Для инвесторов и партнеров сегодня важны не только текущие финансовые показатели компании. Они смотрят в будущее. Зрелость компании в области управления данными становится одним из ключевых факторов при оценке ее инвестиционной привлекательности.

Инвесторы видят в этом потенциал для будущего роста, готовности к масштабированию, сохранению устойчивости и внедрению инноваций. Они понимают, что компания, которая хорошо управляет своими данными, более предсказуема, менее рискованна и имеет больше шансов на успех в долгосрочной перспективе.

Компании с хаосом в данных сложно развиваться, поглощать другие бизнесы, выходить на новые рынки. А те, кто умеет управлять данными, выглядят как надежные, прозрачные и современные игроки.

Готовы ли вы показать инвесторам, как устроены процессы работы с данными в вашей организации?

ИСТОРИЯ ОБ ИТ-КОМПАНИИ «ТЕХСТАРТ-АП» И УТРАЧЕННЫХ МИЛЛИОНАХ

Представьте две ИТ-компании, «ТехСтарт-Ап» и «Ди-Джи-Старт». Обе разрабатывают инновационные платформы для управления проектами. Обе показали впечатляющий рост и хорошие финансовые показатели. Обе искали крупные инвестиции для масштабирования и выхода на международный рынок.

«ТехСтарт-Ап» была харизматичной компанией. Ее СЕО, молодой и амбициозный Олег, прекрасно выступал на конференциях и рисовал радужные перспективы. У нее был отличный продукт, но внутри царил творческий беспорядок. Данные о клиентах, продукте, продажах, маркетинговых кампаниях, даже о самом коде хранились в разрозненных системах, на личных компьютерах сотрудников, а некоторые ключевые метрики и вовсе подсчитывались «вручную» перед каждой презентацией. Никто не знал, кто отвечает за «золотую» версию данных о пользователях, а история обновлений продукта была доступна лишь старожилам.

Когда к ним пришла крупная инвестиционная группа «Глобальный рост» для проведения due diligence (инвестиционной проверки), инвесторы были в восторге от презентации. Но когда они запросили детализированные, проверенные и согласованные данные о метриках удержания клиентов, стоимости привлечения, стабильности работы платформы в разных регионах и потенциале интеграции с новыми рынками, начались проблемы.

«Нам нужно видеть четкую картину ваших данных, – заявил глава инвестфонда. – Как вы управляете данными о пользователях, чтобы обеспечить конфиденциальность? Какие процессы у вас есть для обеспечения качества данных о производительности? Как вы будете масштабировать, если данные по регионам так сильно отличаются?»

Олег и его команда пытались собрать все воедино, но это было невозможно. Разрозненность данных, их неактуальность и противоречивость стали очевидны. Каждый отдел давал свои цифры, и инвесторы видели, что под красивой оболочкой продукта скрывается фундаментальный хаос. Они не могли понять, насколько масштабируема эта компания, насколько она устойчива к рискам и насколько предсказуемы ее будущие доходы.

В то же время «Ди-Джи-Старт», который хоть и не был таким «громким» стартапом, подходил к вопросу данных системно. У них была четкая стратегия управления данными: все данные о клиентах, продукте и операциях хранились в централизованных, хорошо структурированных базах. У каждого набора данных имелся «владелец», были прописаны политики качества и доступа, а все ключевые метрики согласовывались между отделами и обновлялись автоматически.

Когда инвесторы пришли в компанию, «Ди-Джи-Старт» смог предоставить им полную, прозрачную и достоверную картину своего бизнеса. Сотрудники показали, как управляют данными для соблюдения регуляторных требований, как используют их для персонализации продукта и как планируют масштабирование, опираясь на точные прогнозы.

Итог? Инвестиционная группа «Глобальный рост» отказала «ТехСтарт-Ап» в многомиллионных инвестициях, несмотря на его яркий продукт. Вердикт был жестким: «Вы не готовы к масштабированию. Без фундаментального порядка в данных ваши риски слишком велики, а предсказуемость будущего роста стремится к нулю. Вы не можете управлять тем, чего не видите». И все инвестиции ушли к «Ди-Джи-Старту».

Этот случай стал для «ТехСтарт-Ап» холодным душем. Компания поняла, что в современном мире данные – не просто ИТ-функция, а стратегический актив. И инвесторы, которые смотрят в будущее, оценивают не только продукт, но и зрелость компании в управлении этим активом. Умение управлять данными – это не строчка в отчете, а прямая инвестиция в устойчивость, рост и ценность бизнеса.

ПРОЗРАЧНОСТЬ И КОНТРОЛЬ: РУКА НА ПУЛЬСЕ БИЗНЕСА

Как руководителю получить полную и достоверную картину того, что происходит в компании прямо сейчас? Часто это похоже на попытку собрать пазл из разрозненных кусочков информации, собранной от разных отделов. Качественные данные обеспечивают четкое понимание того, что происходит в компании на всех уровнях, позволяя топ-менеджерам видеть картину целиком, держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменения, принимать обоснованные решения, вместо того чтобы полагаться на интуицию или устаревшие отчеты. Управление данными создает ясность, уверенность и контроль. Снижаются риски, связанные с утечками, ошибками, несвоевременностью и недостоверностью отчетности, делая вашу деятельность прозрачной и контролируемой.

Насколько прозрачно, оперативно и детально вы видите ситуацию в своей организации и вокруг нее?

ИСТОРИЯ О ПРОИЗВОДСТВЕННОМ КОНЦЕРНЕ «ПРОГИГАНТ» И СЛЕПОМ КАПИТАНЕ

Производственный концерн «Прогигант» – гигант индустрии, который производил сложное оборудование. Генеральный директор Олег Владимирович, был опытным управленцем, но каждый его рабочий день начинался с ощущения, что он пытается вести корабль в тумане. Он запрашивал отчеты, но получал их от разных отделов, в разных форматах и с разными цифрами.

Утром он звонил начальнику производства: «Каковы объемы выпуска на этой неделе?» Ему отвечали: «По нашей системе, Олег Владимирович, 1200 единиц, но есть еще 500 в незавершенном производстве». Затем он набирал номер финансового директора: «Сколько у нас сейчас запасов на складе готовой продукции?» Ответ был: «По данным бухгалтерии – на 50 миллионов, но там есть еще старые партии, которые давно надо списать». Потом следовал звонок в отдел продаж: «Сколько заказов на следующий месяц?» Там ему говорили: «По новым заявкам – на 700 единиц, но в CRM висят еще не подтвержденные на 300».

Каждый раз Олег Владимирович пытался «собрать пазл» в своей голове, но картинка была неполной и противоречивой. Он не мог понять, почему у него постоянно образуются излишки одних деталей и дефицит других, почему в одном отчете продажи растут, а в другом прибыль падает. Он чувствовал, что «держит руку на пульсе», но пульс этот был неровным и постоянно менялся.

В результате, когда рынок резко менялся, Олег Владимирович реагировал с опозданием. Он узнавал о проблемах на производстве или о падении спроса, когда они уже набирали обороты. Решения принимались либо интуитивно, либо на основе устаревших или неполных данных, что приводило к лишним затратам, упущенным возможностям и потере доли рынка. Отчетность для внешних инвесторов и регуляторов тоже была головной болью, требовала огромных усилий и всегда вызывала сомнения в точности.

Руководство «Прогиганта» осознало, что отсутствие централизованного управления данными делает директора «слепым капитаном». Они инициировали проект по созданию единой системы управленческой отчетности и дашбордов, основанных на согласованных данных. Это потребовало огромной работы по стандартизации, очистке и интеграции данных из всех ключевых систем: производства, склада, продаж, финансов. Были определены владельцы данных по каждому ключевому показателю и разработаны правила их актуализации.

Результат превзошел все ожидания. Теперь, приходя на работу, Олег Владимирович открывал единую панель мониторинга, где видел актуальную и согласованную картину по всем ключевым показателям: точные объемы производства в реальном времени, актуальные остатки на складах с детализацией по каждой позиции, динамику продаж с разбивкой по регионам и продуктам, а также текущие финансовые показатели.

Он больше не тратил время на бесконечные звонки и сверки. Он видел проблему в зародыше и мог принимать решения мгновенно. Увидев падение спроса на определенный продукт, он тут же давал команду на корректировку производственного плана. Заметив, что запасы критической детали подходят к концу, он оперативно связывался с поставщиками.

Для производственного концерна «Прогигант» управление данными стало не просто улучшением, а настоящей революцией в управлении. Оно обеспечило прозрачность, которой раньше не было, контроль над всеми процессами и уверенность в каждом принимаемом решении. Олег Владимирович наконец-то почувствовал, что его рука действительно находится на пульсе огромного бизнеса и он уверенно ведет свой «Прогигант» сквозь любые штормы.

АДАПТАЦИЯ И РОСТ: ВЫЖИВАНИЕ В ЦИФРОВУЮ ЭПОХУ

Мир меняется с невероятной скоростью. То, что работало вчера, не работает сегодня. Новые технологии, кризисы, изменения в поведении клиентов. Компании, которые не умеют быстро собирать, анализировать и использовать данные, не выживут в этой гонке. Способность быстро адаптироваться к изменениям на рынке становится критически важной для выживания и развития любой организации. Без системного подхода к данным невозможно масштабировать бизнес: хаос тормозит рост и усложняет все процессы. Гибкость – не магия, но результат готовности работать с реальностью, а не с догадками.

Насколько гибко и быстро ваша организация может перестроиться для адаптации к изменениям?

ИСТОРИЯ О РИТЕЙЛ-ГРУППЕ «СТИЛЬ ДЛЯ ВАС» И ВНЕЗАПНОМ ШТОРМЕ

Ритейл-группа «Стиль для вас» была одной из крупнейших сетей магазинов одежды, стабильно работавшей на рынке десятилетиями. Ее бизнес-модель была отлажена: сезонные закупки, массовые рекламные кампании, стандартные скидки. Данные, конечно, собирались, но хранились в разрозненных системах разных отделов (продажи, склад, маркетинг, бухгалтерия), часто неполные и неактуальные. Их анализировали от случая к случаю, чаще всего – уже постфактум, когда что-то шло не так.

Когда наступил глобальный кризис, связанный с пандемией и резким изменением покупательского поведения, «Стиль для вас» оказался в состоянии шока. Магазины закрылись, привычные рекламные каналы перестали работать, а клиенты внезапно переключились на онлайн-покупки и совсем другую продукцию.

Генеральный директор Екатерина Сергеевна пыталась получить актуальную картину.

«Какие категории товаров сейчас востребованы онлайн?» – отдел маркетинга давал одну статистику по кликам, отдел продаж – совсем другие цифры по реальным заказам.

«Сколько у нас неликвида на складах, который нужно срочно распродать?» – данные о запасах были неточными, с учетом старых возвратов и неверных инвентаризаций.

«Как быстро мы можем перенастроить логистику на доставку до дома?» – информации о текущей загрузке курьеров и оптимальных маршрутах не было вовсе.

«Стиль для вас» был как огромный корабль, который внезапно оказался в шторме без навигационных приборов. Хаос в данных не позволял быстро понять, что происходит, где находятся «горячие точки» и куда нужно направить усилия. Пока они пытались вручную собирать и сверять информацию из десятков таблиц и отчетов, конкуренты, которые давно выстроили системное управление данными, действовали молниеносно.

Например, небольшая, но цифровая сеть «Модный взгляд» за считаные дни:

на основе анализа данных о поисковых запросах и первых онлайн-продажах моментально поняла, что спрос сместился с вечерних платьев на спортивные костюмы и одежду для дома;

используя точные данные о складских запасах, быстро организовала онлайн-распродажу неликвида и перераспределила остатки;

благодаря централизованным данным о клиентах запустила персонализированные предложения именно по тем товарам, которые были актуальны в новой реальности, и моментально перенастроила логистику, работая с меньшими издержками.

Ритейл-группа «Стиль для вас» потеряла миллионы из-за залежавшихся товаров, упустила огромную долю рынка онлайн-продаж и пережила глубокий кризис, потому что не могла быстро адаптироваться. Они медленно и болезненно осознали, что их бизнес-модель, которая прекрасно работала вчера, сегодня не выдержала проверки быстро меняющейся реальностью.

Этот кризис стал для «Стиля» горьким, но жизненно важным уроком. Они начали масштабную реорганизацию, внедряя принципы управления данными как фундамент для любой адаптации и роста. Создание единой, достоверной и оперативно обновляемой картины бизнеса позволило им в будущем быстро реагировать на любые изменения рынка, будь то новые тренды, экономические потрясения или технологические сдвиги. Для «Стиля» стало очевидно: гибкость и выживание в цифровую эпоху – не результат интуиции, а прямое следствие способности эффективно работать со своими данными.

Проактивность, а не «тушение пожаров»

Многие компании живут в режиме постоянного «тушения пожаров» – решают проблемы по мере их поступления. Стратегия понятная, не новая и опробованная не одним поколением управленцев – пришедших, совершивших акт героизма и уступивших место новым героям. Когда «пожары тушат» постоянно, не остается времени думать о развитии.

Однако проактивный подход к управлению данными позволяет выявлять потенциальные проблемы на ранних стадиях и предотвращать их еще до того, как они станут кризисом. Тогда их решение требует значительно меньших усилий и ресурсов. Это переход от реагирования к упреждению. Представьте: вы заранее видите, что спрос на ваш продукт падает или заканчивается сырье для производства. Это позволяет принять меры до того, как ситуация станет критической. Для объектов физического мира концепция управления запасами и производством гораздо более интуитивна. Но работа с данными – это все те же производство и логистика.

Насколько упреждающие и системные подходы используются в вашей организации для управления данными как ценным активом?

ИСТОРИЯ О ПИЩЕВОМ КОНЦЕРНЕ «ВКУС УЮТА» И КРИЗИСЕ С РИСОМ

Пищевой концерн «Вкус уюта» был гигантом по производству бакалеи, его продукция стояла на столах в каждой семье. Он использовал классический подход к управлению: проблемы решались по мере поступления. Отдел закупок заказывал сырье, когда запасы подходили к концу, а отдел продаж реагировал на падение спроса, когда оно уже ощутимо влияло на выручку. Героические менеджеры регулярно «тушили пожары», работая сверхурочно, чтобы избежать полного коллапса.

Однажды в мире случилось непредвиденное: из-за неурожая в нескольких ключевых регионах резко подскочили цены на рис – основной компонент многих продуктов «Вкуса уюта». Одновременно начали срываться поставки.

Директор по закупкам, Галина Петровна, увидела проблему, только когда ее поставщики стали присылать счета с новыми, шокирующими ценами, а запасы риса на складах начали стремительно таять. Она бросилась обзванивать всех подряд, пытаясь найти хоть какие-то партии по старым ценам. Это была настоящая «пожарная тревога»: экстренные совещания, ночные звонки, стресс для всей команды. В итоге рис удалось закупить, но значительно дороже, чем обычно.

В то же время отдел продаж лишь через неделю заметил, что объемы заказов на рисовую кашу и крупы резко упали. Почему? Оказалось, конкуренты уже успели отреагировать: либо снизить цены за счет более эффективных закупок, либо предложить покупателям альтернативные продукты. «Вкус уюта» же, продолжая продавать по старым, высоким ценам, терял покупателей и долю рынка.

Все это происходило потому, что данные во «Вкусе уюта» не были согласованы и не анализировались проактивно.

Данные о мировых ценах на сырье и урожайности поступали в отдел аналитики, но не были интегрированы с системами закупок и производства.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Источники. Вступление. IBM Institute for Business Value. 5 Trends for 2024. Здесь и далее прим. авт., если не указано иное.

2

По данным отчета Народного банка Китая за второй квартал 2025 года по количеству транзакций.

3

Лотц А. Мы срываем трансляцию. Как телевизор накрылся кабелем, а медиа – интернетом. М.: Новое литературное обозрение, 2024.

4

По данным отчетности Netflix для инвесторов за 2013 и 2024 годы.

5

Глава 1. Wal-Mart’s Midlife Crisis. Bloomberg, 2007.

6

BI-системы – Business Intelligence, программные инструменты для бизнеса, помогающие собирать данные из разных источников, обрабатывать их и представлять в наглядном виде. Прим. ред.

7

Подробнее об этом читайте в главе 9.

8

CRM-система (Custom Relationship Management) – ПО для автоматизации бизнес-процессов, управления клиентской базой и контроля продаж. Прим. ред.

9

Enterprise Resource Planning – программная платформа для комплексного управления ресурсами компании. Прим. ред.