Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело

Илья Лейн

Сильная команда. Как собрать людей, которые двигают дело

Глава 1. Команда как самый недооцененный инструмент управления

О руководителях принято говорить так, будто всё держится на одном человеке. Нашли сильного директора, поставили его во главе дела, дали ему полномочия, и дальше будто бы остается только ждать результата. Такой взгляд удобен. Он избавляет от необходимости разбираться в людях рядом с ним. Он позволяет объяснять успех харизмой, а провал отсутствием воли. Но на практике всё обычно сложнее и, если говорить прямо, неприятнее.

В любой организации есть момент, когда один человек уже не может тащить работу на себе. Он может быть умным, деятельным, решительным, даже очень опытным. Но дело начинает требовать разных качеств одновременно. Нужно считать и договариваться. Нужно предлагать новые ходы и вовремя останавливать лишнюю фантазию. Нужно видеть риск, но не застывать перед ним. Нужно спорить, не разрушая отношения. Нужно доводить скучную работу до конца. В одном человеке всё это встречается редко. А если и встречается, то ненадолго: усталость быстро съедает даже сильный характер.

Поэтому я начинаю эту книгу не с похвалы выдающемуся начальнику, а с простого вопроса: почему одни группы людей становятся рабочей силой, а другие только занимают одну комнату и портят друг другу настроение? Внешне они могут быть похожи. У всех есть должности, опыт, резюме, образование, право голоса. На столе лежат документы, цифры, планы. В календаре назначены совещания. Но одна команда после обсуждения выходит с ясным решением, а другая выходит с тем же вопросом, только теперь к нему прибавились обиды.

В этом и состоит главная трудность управления командой. Команда не складывается сама собой из хороших людей. Более того, хорошие люди могут составить плохую команду. Умные могут мешать друг другу умничать. Энергичные могут разбегаться в разные стороны. Исполнительные могут добросовестно делать то, что уже потеряло смысл. Мягкие могут сохранять приятную атмосферу там, где давно пора сказать жестко. И наоборот, не самый блестящий набор людей иногда даёт отличный результат, если каждый находит свое место и никто не пытается заменить всех остальных.

Эта книга написана для тех, кто работает с людьми не в теории. Для руководителя, которому надо собрать проектную группу. Для владельца, у которого выросла компания и старые привычки больше не помогают. Для менеджера, который устал от совещаний, где много слов и мало решений. Для специалиста, которого включили в группу и он вдруг понял, что его профессиональных знаний мало: надо ещё понимать, как люди ведут себя вместе.

Мы будем говорить не о красивых лозунгах про коллективный дух. Слово дух удобно, когда нечего измерить. Гораздо полезнее смотреть, что именно человек приносит в общую работу. Один даёт идеи. Другой проверяет, не развалится ли идея при первом столкновении с действительностью. Третий умеет найти людей и сведения вне комнаты. Четвертый превращает разговор в последовательность дел. Пятый удерживает цель, когда все увлеклись подробностями. Шестой замечает недоделки. Седьмой сглаживает трения. Восьмой давит на темп, когда группа слишком довольна собой. Ни один из них сам по себе не является ответом. Ответ возникает в сочетании.

Меня всегда настораживала привычка судить о человеке отдельно от обстоятельств. В анкетах и характеристиках любят писать: инициативен, общителен, аналитичен, дисциплинирован. Эти слова выглядят солидно, пока мы не посадим людей за один стол. Там выясняется, что инициативность одного становится помехой для другого, аналитичность превращается в привычку придираться, общительность уводит от решения, а дисциплина иногда удерживает команду на неверном пути. Черта полезна только в подходящем месте и в подходящий момент.

Командная работа начинается с признания простой вещи: разные люди нужны не для украшения, а для дела. Разнообразие само по себе не спасает. Если собрать людей случайно, различия могут стать источником шума. Но если понимать, какой вклад требуется, различия превращаются в рабочие инструменты. Тогда спор становится не дракой самолюбий, а способом проверить решение. Тогда молчаливый человек не считается слабым, если именно он замечает опасную деталь. Тогда говорливый не раздражает, если он приносит сведения, которых никто больше не нашел.

Я намеренно буду избегать тона учебника. В реальной работе редко бывает чистая схема. Там есть усталость, тщеславие, плохие привычки, страх показаться глупым, желание понравиться начальнику, старая обида, спешка, леность, случайная удача. Управление командой ценно именно потому, что оно признаёт эту живую смесь. Оно не требует от людей стать идеальными. Оно требует трезво увидеть, кто к чему пригоден, где его вклад силён, а где он неизбежно создаст проблему.

Есть руководители, которые считают, что главное в команде, чтобы все были похожи. С ними проще. Они одинаково говорят, одинаково оценивают риск, одинаково понимают порядок. Сначала такая группа радует глаз. Она быстро соглашается сама с собой. Но затем начинает промахиваться одинаковым способом. Если все осторожны, никто не сделает шаг в неизвестное. Если все напористы, никто не удержит систему от лишнего шума. Если все творческие, будет много начал и мало концов. Если все исполнители, будет порядок без прорыва. Похожесть удобна для управления, но опасна для результата.

Есть и обратная ошибка. Руководитель решает, что надо просто набрать ярких людей. Пусть спорят, пусть сталкиваются, из трения родится энергия. Иногда рождается. Чаще рождается усталость. Яркий человек не всегда умеет уступить место другому яркому человеку. Умный не всегда слышит умного. Опытный не всегда принимает чужой опыт. Команда из сильных одиночек может оказаться слабее средней группы, где есть уважение к распределению ролей.

Отсюда вытекает главный практический вывод, на котором будет держаться вся книга: команду надо не только набирать, но и проектировать. Проектировать не в холодном механическом смысле, будто люди детали машины. Люди не детали. Но рабочая группа всё равно имеет устройство. В ней есть пустые места, перегруженные места, скрытые конфликты, неиспользованные способности. Иногда достаточно переставить человека с одной позиции на другую, и разговор становится яснее. Иногда надо убрать самого талантливого участника из роли председателя, потому что он ведёт группу за своей мыслью и теряет остальных. Иногда нужен не новый стратег, а человек, который наконец наведет порядок в действиях.

Я буду часто возвращаться к наблюдению, которое кажется обидным, но помогает работать: люди обычно переоценивают тот вклад, который им самим привычен. Тот, кто любит идеи, считает, что всем не хватает идей. Тот, кто любит порядок, считает, что всё портит беспорядок. Тот, кто привык бороться, видит вокруг слабость. Тот, кто умеет поддерживать отношения, считает грубость главным источником бед. Каждый по-своему прав. Но команда проигрывает, когда один взгляд объявляется единственно взрослым.

Хорошее управление начинается с того, что мы перестаем искать универсального человека. Взрослая организация не должна зависеть от чуда, будто где-то найдётся один руководитель, который и изобретателен, и осторожен, и жёсток, и мягок, и быстр, и терпелив, и точен, и щедр, и любит людей, и не верит словам без цифр. Такой человек удобен для легенды, но опасен как кадровая мечта. Пока его ищут, рядом сидят вполне пригодные люди, из которых можно собрать работающую систему.

Эта книга пойдет от простого к более трудному. Сначала мы разберемся, почему команда вообще может быть эффективнее одиночки и почему одних способностей недостаточно. Потом посмотрим на опасность умных групп, на команды похожих людей, на роль творца идеи, на лидерство, на исполнителей, проверяющих, посредников, доводящих дело до результата. Дальше поговорим о неудачных командах, о выигрышных сочетаниях, о размере группы, о подборе участников и о том, что происходит с командными ролями вне бизнеса, в общественных делах и организациях, где результат не всегда измеряется деньгами.

Читателю не обязательно соглашаться со мной с первой страницы. Даже лучше, если он будет спорить. Но спорить стоит не с общими словами, а с собственным опытом. Вспомните последнюю группу, где вы работали. Кто там действительно двигал дело? Кто говорил больше всех? Кто молчал, но в нужный момент спасал решение? Кто начинал полезный конфликт? Кто его превращал в личную ссору? Кто записывал договоренности? Кто потом проверял, что они выполнены? Кто считался главным, а кто на самом деле удерживал работу? Ответы на эти вопросы обычно рассказывают о команде больше, чем штатное расписание.

Я не обещаю рецепта, после которого любая группа станет сильной. Такие обещания хорошо продаются, но плохо служат делу. Люди упрямы, обстоятельства меняются, руководители ошибаются. Зато можно научиться видеть повторяющиеся закономерности. Можно перестать удивляться, почему очередная группа умников застряла в споре, почему энергичные люди не довели ни одного решения до конца, почему спокойная команда проспала рынок, почему приятная атмосфера не дала результата. И можно заранее строить работу так, чтобы эти провалы были менее вероятны.

Самое полезное в разговоре о командах, на мой взгляд, не в том, что он делает нас мудрее задним числом. Задним числом все сильны. Полезно то, что он помогает перед началом дела задать несколько неудобных вопросов. Кто здесь будет думать? Кто будет сомневаться? Кто будет искать связи и сведения? Кто будет превращать решение в работу? Кто будет следить за качеством? Кто удержит людей от взаимного раздражения? Кто подстегнет, когда все слишком долго обсуждают? Если на какой-то вопрос нет ответа, команда уже имеет слабое место.

Теперь можно перейти к первой теме. Почему некоторые команды работают, а некоторые только создают видимость работы? Чтобы ответить, надо начать не с морали и не с вдохновляющей истории, а с того, как вообще изучать команду. Нужен не слух о том, кто умный, не впечатление от громкого голоса, не должность на визитке. Нужны вход, процесс и результат. Кто вошёл в группу. Что эти люди делали друг с другом. Что получилось в конце. Только так можно отличить красивую легенду от полезного знания.

Глава 2. Как команда становится работоспособной

Лучше всего начинать разговор о командах не с определения, а с довольно обычной сцены. Несколько руководителей собираются за столом. В комнате есть опыт, образование, полномочия и, как правило, уверенность каждого в собственной полезности. На столе лежит задача, которую один человек решить не может. Сначала всё выглядит прилично. Люди обмениваются мнениями, кто-то шутит, кто-то сразу тянется к цифрам, кто-то пытается обозначить порядок работы. Через час становится ясно, что сама по себе сумма людей ещё не дала команды.

Один участник говорит слишком много и слишком рано. Второй слушает с таким видом, будто уже нашел ошибку, но пока не желает тратить силы. Третий хочет действовать немедленно и сердится на обсуждение. Четвертый просит уточнить данные. Пятый думает о том, как решение примут за пределами комнаты. Шестой уже видит, кто потом будет выполнять работу и где всё застрянет. Если не понимать, что именно происходит, эту сцену легко назвать хаосом. Но в ней может скрываться будущая сила команды, если различия будут использованы, а не пущены на самотёк.

Плохая команда часто начинается не с плохих людей, а с плохого предположения. Предполагается, что если люди достаточно зрелые, они сами договорятся, сами распределят обязанности, сами поймут, когда говорить, а когда уступить. Иногда так бывает. Но рассчитывать на это значит строить управление на удаче. Взрослые люди тоже конкурируют, защищаются, обижаются, спешат, ленятся, стараются выглядеть умнее, чем чувствуют себя на самом деле. Совещательная комната не отменяет человеческий характер.

Чтобы увидеть работу команды, надо разделить три вещи. Первая: состав. Кто эти люди, какие у них способности, привычки, темперамент, опыт, склонность к риску, терпение к деталям. Вторая: взаимодействие. Кто спрашивает, кто сообщает, кто предлагает, кто возражает, кто строит на чужой мысли, кто сводит разговор к решению. Третья: итог. Не впечатление от разговора, а результат, который можно признать успешным или неуспешным. Пока эти три вещи смешаны, мы остаёмся в мире догадок.

В организациях любят оценивать состав. Это понятнее всего. Резюме, интервью, рекомендации, тесты, прежние достижения. Всё это имеет значение. Но состав сам по себе ещё ничего не гарантирует. Можно собрать людей с блестящими биографиями и получить спор ради спора. Можно собрать спокойных, аккуратных исполнителей и получить безупречно оформленное движение в тупик. Можно пригласить сильного лидера и обнаружить, что он подавляет именно те качества, ради которых людей позвали.

Процесс изучать труднее. Он происходит быстро, иногда почти незаметно. Один человек задаёт вопрос, и направление разговора меняется. Другой возражает, и группа внезапно начинает защищать старое решение, хотя ещё пять минут назад все были готовы его пересмотреть. Третий спокойно произносит: давайте сначала поймем, что будет сделано к пятнице, и комната возвращается с облаков на землю. Такие моменты редко попадают в протокол. Но именно они показывают, как команда думает на самом деле.

Результат тоже обманчив. Если команда выиграла один раз, ей легко приписать мудрость. Если проиграла, её легко объявить слабой. Но в настоящей работе надо смотреть, почему получился такой итог. Иногда результат спасает случай. Иногда хорошая команда делает верный ход, но обстоятельства меняются. Иногда плохая команда выигрывает за счёт одного сильного участника, а потом считает, что вся система здорова. Поэтому полезно связывать итог с тем, что команда делала в процессе. Только тогда можно учиться, а не просто радоваться или сердиться.

В управленческой работе особенно заметно, что разные задачи требуют разных сочетаний поведения. Есть задачи, где нужно спокойно посчитать и согласовать детали. Есть задачи, где нужно быстро договориться с внешними людьми. Есть ситуации, где важнее всего выдержать кризис и не растерять управление. Есть такие, где нужно разглядеть новый путь, пока конкуренты ещё заняты старым. Одна и та же команда может блестяще справиться с первым и провалить второе. Это не обязательно говорит о глупости. Это говорит о несоответствии состава и задачи.

Я не раз видел группы, которые считали себя командами только потому, что у них был общий начальник. На деле они представляли собой набор отдельных кабинетов, временно сведённых за стол. Каждый защищал свою область. Финансист берег цифры, производственник берег реальность цеха, коммерсант берег клиента, кадровик берег отношения, руководитель берег общий вид. Всё это законно. Беда начиналась там, где никто не переводил отдельные интересы в общий план. Компания двигалась не как целое, а как телега, у которой каждая лошадь выбрала свою дорогу.

Сильная команда не устраняет различия между функциями. Она заставляет их разговаривать. Коммерческий взгляд должен встретиться с финансовым. Производственный взгляд должен ограничить фантазию продаж. Человек, отвечающий за людей, должен напомнить, что решение исполняют не диаграммы, а живые сотрудники. Но после этого должен появиться общий вывод. Если его нет, совещание было не управлением, а выставкой мнений.

Очень часто команда терпит неудачу из-за того, что важные работы остаются ничьими. Все обсуждают стратегию, но никто не собирает сведения. Все спорят о направлении, но никто не записывает конкретные решения. Все говорят о рисках, но никто не проверяет допущения. Все ждут, что кто-то свяжется с нужным человеком вне группы. Потом, когда дело не сделано, начинаются объяснения. На самом деле объяснение было видно в начале: роль существовала, но её никто не взял.

Распределение ролей не всегда совпадает с должностями. Официальный руководитель может не быть лучшим координатором. Главный специалист может оказаться плохим источником идей, но прекрасным проверяющим. Самый младший участник может лучше всех чувствовать, как решение будет воспринято людьми вне комнаты. Назначенная секретарская роль может неожиданно стать центром влияния, если человек умеет точно формулировать и вовремя возвращать группу к сути. Формальная структура нужна, но она не исчерпывает реальную жизнь команды.

Первый признак работоспособной команды состоит в том, что она умеет использовать вклад разных людей без постоянной борьбы за главенство. Это не означает тишину и согласие. Хорошая команда может спорить очень резко. Но в ней спор обычно привязан к задаче. Участник возражает не для того, чтобы показать превосходство, а потому что видит слабое место. Другой предлагает не ради впечатления, а потому что решение действительно может сработать. Третий останавливает разговор не из скуки, а потому что пора перейти к действию.

В плохой команде те же действия имеют иной смысл. Возражение становится способом унизить. Предложение становится заявкой на власть. Призыв к порядку воспринимается как мелочное занудство. Забота об отношениях превращается в запрет на честный разговор. Внешне поведение может быть похожим, но внутренний результат другой. Поэтому руководителю мало знать, кто что сказал. Надо понимать, какую функцию это выполнило для общей работы.

Особенно опасна вера в то, что команда тем сильнее, чем умнее её участники. Ум важен. Без него сложная задача быстро превращается в набор случайных решений. Но умные люди не обязательно образуют умную группу. Умный человек привык доверять своему рассуждению. Он видит слабые места в чужих словах быстрее, чем в собственных. Если несколько таких людей оказываются вместе без ясного распределения ролей, разговор может стать турниром. Каждый удар точен, но дело не движется.

В турнире умников есть одно неприятное свойство: он выглядит интеллектуально достойно. Никто не кричит глупостей. Все говорят убедительно. Аргументы тонкие, замечания острые, ссылки точные. Но через некоторое время обнаруживается, что решение не принято, сроки упущены, а простые работы, вроде сбора информации или согласования действий, остались без внимания. Команда как будто занималась самой интересной частью задачи и пренебрегла всем остальным. Управление же состоит не только из интересного.

Другая крайность встречается в дружных группах. Там люди легко понимают друг друга, охотно поддерживают предложения, быстро создают приятную атмосферу. Работать в такой группе удобно. Но удобство может усыпить. Если никто не хочет портить настроение, слабые места проходят без проверки. Если все привыкли улыбаться, трудный вопрос откладывается. Если группа слишком ценит согласие, она может принять решение не потому, что оно верно, а потому что оно никого не задело.

Есть группы, где всё наоборот: воздух заряжен действием. Люди быстро встают, звонят, договариваются, пробуют, меняют направление. Там много энергии, и в определённых обстоятельствах такая энергия даёт преимущество. В кризисе, на переговорах, в быстро меняющемся рынке медлительность губительна. Но если энергия не связана общей схемой, она превращается в беспорядок. Один уже пообещал клиенту скидку, другой в это время пересчитал бюджет без неё, третий ведёт переговоры с партнёром, не зная, что первые двое изменили условия. Потом все обвиняют друг друга в небрежности, хотя корень был в отсутствии координации.

Есть, наконец, аккуратные команды. Они планируют, фиксируют, проверяют, не любят суеты. Таких людей часто недооценивают, пока не наступает момент исполнения. Именно они способны сделать скучное, длинное, обязательное. Они не бросают дело при первой потере интереса. Но их слабость возникает там, где нужно изменить рамку. Слишком хороший порядок может удерживать старое решение дольше, чем оно заслуживает. Если группа гордится своей организованностью, ей трудно признать, что весь план надо пересмотреть.

Из этих наблюдений следует важный вывод: не существует одного хорошего командного характера. Есть вклад, полезный в определённой части работы. Команда выигрывает, когда вкладов достаточно и они расположены так, чтобы один компенсировал слабость другого. Идея нуждается в проверке. Проверка нуждается в решении, иначе она станет бесконечной. Решение нуждается в исполнении. Исполнение нуждается в контроле качества. Контроль качества нуждается в людях, которые не разрушат отношения на каждом шаге. Отношения нуждаются в цели, иначе группа станет клубом приятного общения.

Руководитель, который хочет сделать команду эффективной, должен смотреть не только на индивидуальную силу. Ему надо спрашивать: чего в группе слишком много и чего не хватает? Слишком много идей может быть такой же проблемой, как их отсутствие. Слишком много осторожности может остановить движение. Слишком много напора может сломать согласование. Слишком много доброжелательности может спрятать конфликт. Слишком много критики может убить желание предлагать. Баланс не возникает от добрых намерений. Его приходится строить.

В начале работы полезно наблюдать за простыми признаками. Кто первым пытается определить цель? Кто первым уходит в детали? Кто ищет внешнюю информацию? Кто переводит разговор в перечень действий? Кто замечает, что два предложения несовместимы? Кто после получаса обсуждения помнит, с чего всё началось? Кто видит, что один участник выпал из разговора? Эти наблюдения часто точнее формальных характеристик. Человек проявляет свой рабочий вклад не в самопрезентации, а в обычном обсуждении.

Но наблюдать надо осторожно. Один и тот же человек может вести себя по-разному в разных группах. В спокойной команде он окажется тем, кто двигает темп. В шумной команде тот же человек начнет сдерживать остальных. В группе слабых специалистов он будет казаться слишком умным и резким. Среди равных он может стать хорошим собеседником. Поэтому роль не надо понимать как клеймо. Это скорее склонность, которая проявляется в определённых условиях. Умный руководитель использует склонность, но не превращает человека в табличку на двери.

Команда становится работоспособной, когда люди понимают не только свою задачу, но и границы своего вклада. Творческий участник должен знать, что его идея ещё не решение. Критик должен знать, что разрушить слабый вариант мало, надо помочь найти рабочий. Исполнитель должен знать, что порядок служит цели, а не заменяет её. Координатор должен помнить, что слушать всех не значит откладывать выбор. Человек, сохраняющий отношения, должен понимать, что иногда лучший способ сохранить команду состоит в том, чтобы не дать ей уйти от неприятного разговора.

Многие управленческие ошибки возникают из-за того, что руководитель ценит один тип поведения и наказывает остальные. Если он любит быстрые решения, осторожные люди кажутся ему тормозом. Если он любит спокойный порядок, напористые кажутся разрушителями. Если он сам творческий, исполнители выглядят сухими. Если он сам исполнительный, творческие раздражают беспорядком. Но команда не обязана быть похожей на руководителя. Напротив, одна из задач руководителя состоит в том, чтобы терпеть полезных людей, которые ему неудобны.

Это особенно трудно, когда неудобный человек прав. Он может говорить не вовремя, выбирать раздражающий тон, слишком долго держаться за свою мысль. Легко списать его вклад из-за манеры. Но иногда именно он видит то, что приятные люди обходят. С другой стороны, грубость не надо романтизировать. Бывают люди, которые называют себя прямыми, а на деле просто мешают группе думать. Разница определяется результатом: после их вмешательства команда яснее понимает задачу или только хуже относится друг к другу?

Эффективная команда нуждается в ясном отношении к конфликту. Конфликт нельзя ни запрещать, ни поклоняться ему. Запрещённый конфликт уходит в коридоры, личные разговоры и пассивное сопротивление. Прославленный конфликт превращает работу в постоянную драку. Нужен рабочий конфликт, где участники имеют право сомневаться, но обязаны оставаться внутри задачи. Для этого руководитель должен отделять возражение от нападения, настойчивость от упрямства, заботу о качестве от придирки.

Есть ещё один неприятный вопрос: кто отвечает за то, чтобы команда училась на результате? После успеха люди склонны рассказывать историю, где каждый выглядел умно. После неудачи они ищут внешнюю причину или виноватого. Оба варианта мешают обучению. Полезнее разбирать не только что произошло, но и как группа к этому пришла. Какие сведения мы приняли без проверки? Какие голоса не услышали? Где потратили время на спор, не влияющий на результат? Какую работу никто не взял? Что сделал один человек вместо команды, и что команда из-за этого не заметила?

Такой разбор требует мужества, но не требует театральной жесткости. Достаточно честно восстановить ход событий. В хорошей группе это делается без особой церемонии. Люди могут сказать: здесь мы увлеклись, здесь промолчали, здесь поверили слишком красивой цифре, здесь дали одному человеку тащить всё на себе. В слабой группе разбор быстро превращается в защиту репутаций. Каждый объясняет, почему его вклад был правильным, а чужой подвёл. После такого разбора команда знает о себе меньше, чем до него.