Я - Менеджер. Невидимые правила карьерного роста

Теперь вам придётся:

оценивать работу подчинённых; требовать выполнения задач; контролировать сроки; отказывать в просьбах; принимать непопулярные решения; распределять премии; делать замечания.

Иными словами, вам придётся регулярно создавать дискомфорт другим людям. Если человек психологически не готов к этому, окружающие чувствуют это заранее. И перестают воспринимать его как будущего руководителя.

Страх потерять расположение

Одна из самых распространённых причин карьерного застоя — желание нравиться всем. На первый взгляд это кажется достоинством. На практике это превращается в серьёзное ограничение.

Потому что невозможно одновременно:

всем нравиться; всеми руководить.

Рано или поздно придётся выбирать.

Любой руководитель сталкивается с ситуациями, когда часть людей будет недовольна его решениями. Это неизбежно.

Сокращение расходов. Изменение процессов. Новые правила. Контроль дисциплины. Повышение требований.

Всё это вызывает сопротивление.

Если человек боится потерять расположение окружающих, он начинает избегать подобных решений. А значит, избегает самой сути управления.

Почему начальников редко любят все

Это неприятная мысль. Но очень полезная. Если руководителя любят абсолютно все, существует высокая вероятность, что он недостаточно руководит. Сильный начальник не стремится вызывать симпатию. Он стремится обеспечивать результат. Конечно, уважение важно. Доверие важно. Хорошая атмосфера важна. Но между желанием нравиться и способностью управлять часто возникает конфликт. Именно поэтому многие успешные руководители вызывают смешанные чувства.

Кто-то ими восхищается. Кто-то их недолюбливает. Кто-то считает слишком требовательными.

Но почти никто не считает их удобными.

Опасность вечного согласия

Есть сотрудники, которые на любую задачу отвечают:

— Хорошо. — Сделаем. — Без проблем.

Сначала это нравится руководству. Но со временем возникает странный эффект. Такого человека начинают воспринимать не как лидера, а как ресурс. Как человека, которому можно поручить что угодно. Он постепенно теряет субъектность. Перестаёт выглядеть как человек со своей позицией. А ведь руководитель обязан иметь позицию. Иногда соглашаться. Иногда спорить. Иногда предлагать альтернативу. Иногда говорить:

— Я считаю, что это решение приведёт к таким последствиям.

Именно наличие собственной позиции отличает управленца от исполнителя.

Удобство и авторитет редко идут вместе

Попробуйте вспомнить людей, которых вы считаете сильными руководителями. Скорее всего, у них есть несколько общих качеств.

Они умеют говорить «нет». Умеют защищать свои решения. Умеют выдерживать давление. Умеют не соглашаться. Умеют брать ответственность.

Все эти качества создают авторитет. Но одновременно делают человека менее удобным для окружающих. В этом и заключается парадокс. Чем выше уровень ответственности, тем меньше возможностей оставаться удобным для всех.

Главный вывод

Многие люди строят карьеру по принципу: «Я буду максимально удобным, и тогда меня обязательно заметят». Но корпоративная реальность устроена иначе. Удобство помогает сохранить хорошие отношения. Помогает избегать конфликтов. Помогает нравиться окружающим. Однако руководящие должности получают не самые удобные. Их получают те, кто способен принимать решения, выдерживать последствия этих решений и сохранять уважение к себе даже тогда, когда кому-то это не нравится. Именно в этот момент человек перестаёт быть просто хорошим сотрудником. И начинает становиться руководителем.

Вопросы читателей и ответы автора

Вопрос 1

— Михаил, получается, что быть хорошим человеком вредно для карьеры?

Нет. Быть хорошим человеком и быть удобным человеком — совершенно разные вещи. Хороший человек может иметь принципы.

Может отстаивать свою позицию. Может говорить неприятную правду. Может отказывать. Может требовать выполнения обязательств.

Удобный человек часто не делает этого из страха испортить отношения. Поэтому проблема не в доброте. Проблема в зависимости от чужого одобрения.

Вопрос 2

— Но ведь коллектив любит удобных сотрудников. Разве это не плюс?

Безусловно, плюс. Вопрос только в том, какую роль вы хотите занимать. Если ваша цель — быть приятным коллегой, удобство помогает. Если ваша цель — управлять людьми, одной симпатии недостаточно. Руководитель регулярно принимает решения, которые нравятся не всем. Поэтому уважение для руководителя намного важнее всеобщей любви.

Вопрос 3

— Получается, руководитель должен специально создавать конфликты?

Конечно нет. Умный руководитель старается избегать лишних конфликтов. Но он не убегает от них, когда они необходимы. Например, сотрудник систематически нарушает дисциплину. Если руководитель молчит ради сохранения хороших отношений, проблема только растёт. Иногда конфликт — это не разрушение отношений, а способ защитить интересы команды или бизнеса.

Вопрос 4

— А если я по характеру мягкий человек?

Это не препятствие для карьеры. Среди сильных руководителей много спокойных и мягких людей. Вопрос не в жёсткости характера. Вопрос в способности действовать тогда, когда ситуация требует твёрдости. Можно быть доброжелательным и одновременно принципиальным. Можно быть вежливым и одновременно требовательным. Это не противоположности. Это признаки зрелой личности.

Вопрос 5

— Мне сложно говорить людям «нет». Что с этим делать?

Начните с простого наблюдения. Каждый раз, когда вам хочется согласиться, задайте себе вопрос: «Я действительно хочу помочь или просто боюсь отказать?». Очень часто люди сами удивляются ответу. Навык отказа развивается постепенно. Сначала человеку неудобно. Потом становится легче. А затем он понимает, что окружающие начали уважать его гораздо больше.

Вопрос 6

— Разве компании не нужны удобные сотрудники?

Нужны. Любой бизнес нуждается в людях, которые качественно выполняют свою работу. Но руководящие должности требуют другого набора качеств. Компания ищет не только исполнительность. Она ищет способность принимать решения, брать ответственность и влиять на других людей. Поэтому хороший исполнитель и хороший руководитель — это не всегда один и тот же человек.

Вопрос 7

— Можно ли быть удобным для начальства и при этом расти по карьере?

До определённого момента — да. Но чем выше уровень должности, тем чаще человеку приходится выбирать между комфортом окружающих и результатом. Рано или поздно появляется ситуация, в которой нужно занять позицию. Именно в такие моменты становится понятно, кто остаётся исполнителем, а кто готов перейти в управленческую роль.

Вопрос 8

— Я всегда считал, что руководитель должен быть примером для коллектива. Разве пример не заключается в готовности делать любую работу?

Отчасти да. Но есть важная разница. Руководитель должен быть примером ответственности, дисциплины и отношения к делу. Но он не должен превращаться в самого загруженного сотрудника отдела. Когда начальник постоянно выполняет работу за своих подчинённых, он перестаёт руководить. Он снова становится исполнителем. Только с более высокой должностью.

Вопрос 9

— Какая главная мысль этой главы?

Стремление нравиться всем — плохой фундамент для управленческой карьеры. Люди, которые получают руководящие должности, не обязательно самые жёсткие, самые громкие или самые конфликтные. Но почти всегда это люди, которые способны иметь собственную позицию, принимать непопулярные решения и сохранять уважение к себе независимо от того, нравится это окружающим или нет. Карьерный рост начинается в тот момент, когда человек перестаёт измерять свою ценность количеством одобрения, которое он получает от других людей.

ЧАСТЬ II. КАК ВЫГЛЯДИТ ЧЕЛОВЕК, КОТОРОГО ПОВЫШАЮТ

Глава 4

Спокойствие как признак силы

До этого момента мы говорили о том, что мешает карьерному росту. Мы разобрали ловушку трудолюбивого исполнителя. Поговорили об энергии низкого статуса. Выяснили, почему чрезмерная удобность редко приводит к руководящим должностям. Теперь пора задать другой вопрос. Если одни качества мешают продвижению, то какие качества, наоборот, помогают человеку расти? Что видят руководители, собственники и работодатели в людях, которым готовы доверить команду, бюджет, направление бизнеса или целую компанию? Многие уверены, что ответ кроется в дипломах, сертификатах и профессиональных знаниях. Безусловно, всё это важно. Но практика показывает, что на определённом этапе карьеры решающее значение начинают иметь совершенно другие вещи.

Способность сохранять спокойствие. Способность выдерживать давление. Способность принимать решения. Способность транслировать уверенность. Способность удерживать контроль над собой в ситуациях, когда другие начинают паниковать.

Именно поэтому вторая часть книги посвящена не профессиональным навыкам, а качествам, которые формируют образ руководителя в глазах окружающих. Потому что карьера — это не только то, что вы умеете делать. Карьера — это ещё и то, кем вас считают.

Существует одно качество, которое окружающие почти всегда переоценивают. И одновременно одно качество, которое многие недооценивают.

Речь идёт о спокойствии.

Большинство людей считают, что карьеру делают самые энергичные, самые активные и самые напористые. На первый взгляд это действительно выглядит логично.

Активность заметна. Громкость заметна. Эмоции заметны. А спокойствие часто остаётся в тени.

Но если внимательно посмотреть на действительно сильных руководителей, можно обнаружить интересную закономерность. В критические моменты они часто оказываются самыми спокойными людьми в комнате.

Почему люди доверяют спокойным

Представьте себе ситуацию. В компании происходит серьёзный сбой. Срываются сроки. Клиент угрожает расторгнуть контракт. Сотрудники нервничают. Начинаются поиски виноватых. В этот момент один человек начинает паниковать вместе со всеми. Второй сохраняет спокойствие и задаёт вопрос:

— Что конкретно произошло? — Какие есть варианты решения? — Кто за что отвечает? — Что мы можем сделать прямо сейчас?

Кому окружающие будут доверять больше?

Ответ очевиден.

Не потому, что второй человек обязательно умнее. А потому, что он создаёт ощущение контроля. А люди всегда тянутся к тем, кто способен сохранять контроль в условиях неопределённости.

Паника заразительна. Спокойствие тоже. Любой коллектив похож на живой организм. Эмоции распространяются внутри команды намного быстрее, чем принято считать. Если руководитель нервничает, сотрудники начинают нервничать ещё сильнее. Если руководитель теряет самообладание, коллектив начинает чувствовать угрозу. Если руководитель паникует, люди перестают верить в благополучный исход. Поэтому одна из главных функций лидера заключается не только в принятии решений. Он должен стабилизировать эмоциональное состояние окружающих. Именно поэтому на высоких должностях так ценится психологическая устойчивость.

Почему суета разрушает авторитет

В предыдущих главах мы уже говорили о суетливости. Теперь посмотрим на неё с другой стороны. Суета создаёт ощущение дефицита контроля. Когда человек постоянно торопится, перебивает, оправдывается, говорит слишком быстро и пытается решить всё одновременно, окружающие подсознательно делают вывод: «Ситуация управляет им».

Руководитель же должен создавать противоположное впечатление. Он должен выглядеть человеком, который управляет ситуацией. Даже если внутри испытывает те же самые эмоции, что и все остальные.

Сила паузы

Есть интересное наблюдение. Люди с низким внутренним статусом боятся пауз. Им кажется, что молчание создаёт неловкость. Поэтому они начинают говорить лишнее.

Оправдываться. Объяснять. Уточнять. Заполнять пространство словами.

Люди с высоким статусом относятся к паузам иначе. Они не боятся тишины. Не боятся подумать перед ответом. Не боятся нескольких секунд молчания. Пауза показывает уверенность намного лучше, чем длинная речь. Потому что она демонстрирует отсутствие внутренней спешки.

Руководитель не обязан быть самым умным

Это может показаться неожиданным. Но руководитель далеко не всегда является самым компетентным человеком в комнате. Очень часто среди его подчинённых находятся специалисты, которые знают отдельные темы значительно лучше. Однако хороший руководитель обладает другим преимуществом. Он не теряет способность мыслить, когда остальные начинают эмоционально реагировать. Он способен сохранять ясность мышления под давлением. Именно поэтому его решения оказываются более эффективными.

Спокойствие можно тренировать

Многие считают спокойствие врождённым качеством. Это не совсем так. Спокойствие — такой же навык, как публичные выступления, переговоры или управление персоналом. Его можно развивать.

Через опыт. Через осознанность. Через самоконтроль. Через привычку сначала думать, а потом реагировать.

Каждый раз, когда вы сохраняете самообладание в сложной ситуации, вы укрепляете этот навык. И наоборот. Каждый раз, когда позволяете эмоциям управлять собой, вы укрепляете противоположную модель поведения.

Главный вывод

Люди редко следуют за самым громким человеком. Люди редко доверяют самому эмоциональному человеку. Люди редко выбирают лидером того, кто теряет контроль над собой при первых признаках проблем.

Зато они почти всегда тянутся к человеку, который сохраняет ясность мышления тогда, когда остальные начинают паниковать. Потому что спокойствие — это не отсутствие эмоций. Спокойствие — это демонстрация силы. А сила всегда вызывает доверие.

Вопросы читателей и ответы автора

Вопрос 1

— Михаил, получается, что руководитель вообще не должен показывать эмоции?

Нет. Руководитель — живой человек, а не робот. Проблема не в эмоциях. Проблема в потере контроля над эмоциями.

Можно злиться. Можно переживать. Можно испытывать тревогу.

Но если ваши эмоции начинают управлять вашими решениями, окружающие быстро это замечают.

Лидерство начинается там, где человек способен управлять своим состоянием, а не наоборот.

Вопрос 2

— Но ведь есть очень яркие и эмоциональные руководители. Они тоже успешны.

Конечно. Более того, некоторые выдающиеся лидеры были весьма эмоциональными людьми. Однако обратите внимание на одну деталь. Они могли демонстрировать эмоции, но не становились их заложниками. Они использовали эмоции как инструмент. А не позволяли эмоциям использовать себя. Это принципиальная разница.

Вопрос 3

— Я по характеру вспыльчивый человек. Значит ли это, что руководителем мне не стать?

Нет. Характер не является приговором. Вопрос всегда заключается в степени самоконтроля. Многие успешные руководители обладают сильным темпераментом. Но они научились управлять своими реакциями. Карьеру строит не темперамент. Карьеру строит способность осознанно действовать в сложных ситуациях.

Вопрос 4

— Почему люди так сильно реагируют на спокойствие?

Потому что спокойствие воспринимается как признак безопасности. Представьте самолёт, попавший в турбулентность. Если пилот начинает паниковать, пассажиры приходят в ужас. Если пилот сохраняет спокойствие и уверенно выполняет свою работу, уровень тревоги резко снижается. В бизнесе действует тот же механизм. Люди ищут того, кто способен удерживать ситуацию под контролем. Даже если сама ситуация остаётся сложной.

Вопрос 5

— А что делать, если внутри я переживаю, но стараюсь выглядеть спокойным?

Это нормально. Так происходит почти со всеми. Многие начинающие руководители думают, что опытные лидеры ничего не боятся. На самом деле они тоже испытывают стресс. Разница заключается в том, что они не позволяют этому стрессу диктовать своё поведение. Спокойствие — это не отсутствие тревоги. Это способность действовать несмотря на неё.

Вопрос 6

— Почему паузы в разговоре воспринимаются как уверенность?

Потому что пауза показывает отсутствие внутренней спешки. Человек словно говорит окружающим: «Мне не нужно немедленно оправдываться или доказывать свою ценность». Уверенные люди позволяют себе подумать перед ответом. Неуверенные часто начинают говорить раньше, чем успевают сформулировать мысль. Поэтому иногда одна короткая пауза производит более сильное впечатление, чем несколько минут непрерывной речи.

Вопрос 7

— Можно ли переусердствовать со спокойствием?

Да. И это встречается чаще, чем кажется. Некоторые люди путают спокойствие с безразличием. Или с пассивностью. Настоящее спокойствие не означает отсутствие реакции. Оно означает контроль над реакцией. Руководитель может действовать быстро и решительно. Но при этом сохранять внутреннюю устойчивость.

Вопрос 8

— Как развивать спокойствие на практике?

Начните с простого упражнения. Когда возникает напряжённая ситуация, не отвечайте мгновенно. Сделайте паузу. Задайте себе вопрос: «Что сейчас происходит на самом деле?». Очень часто оказывается, что половина эмоциональной реакции вызвана не фактами, а нашими предположениями и страхами. Чем чаще вы тренируете этот навык, тем спокойнее становитесь.

Вопрос 9

— Если спокойствие настолько важно, почему многие руководители ведут себя нервно и эмоционально?

Потому что наличие должности ещё не гарантирует наличие лидерских качеств. Человек может получить власть благодаря опыту, связям, удачному стечению обстоятельств или профессиональным заслугам. Но это не означает, что он автоматически становится сильным руководителем. В реальной жизни можно встретить начальников самых разных типов. Однако если посмотреть на действительно выдающихся лидеров, способность сохранять самообладание окажется одной из их общих черт.

Вопрос 10

— Какая главная мысль этой главы?

Спокойствие — это не черта характера. Это управленческий инструмент. Когда человек сохраняет ясность мышления под давлением, окружающие начинают воспринимать его как источник стабильности и контроля. А именно такие люди чаще всего получают доверие, ответственность и право вести других за собой. Поэтому карьерный рост начинается не только с новых знаний и навыков. Он начинается с умения сохранять голову холодной тогда, когда остальные начинают терять самообладание.

Глава 5

Харизма руководителя

Слово «харизма» окружено огромным количеством мифов.

Одни считают её врождённым даром.

Другие уверены, что харизма — это красивая внешность.

Третьи связывают её с умением ярко выступать перед публикой.

На самом деле большинство людей не могут толком объяснить, что это такое.

Но при этом почти каждый способен почувствовать харизму, когда сталкивается с ней.

Мы говорим:

— У него есть харизма.

— За ним хочется идти.

— Его интересно слушать.

— Он производит впечатление сильного человека.

При этом человек может быть совершенно обычной внешности.

Может говорить негромко.

Может не обладать выдающимися ораторскими способностями.

И всё равно производить мощное впечатление.

Почему?

Потому что настоящая харизма имеет мало общего с шоу и очень много общего с внутренней устойчивостью.

Что такое харизма на самом деле

Если максимально упростить определение, харизма — это способность вызывать доверие и внимание окружающих без принуждения.

Харизматичный человек не заставляет себя слушать.

Его слушают добровольно.

Не потому что обязаны.

Не потому что боятся.

Не потому что так написано в должностной инструкции.

А потому что рядом с ним возникает ощущение силы, уверенности и внутренней опоры.

Именно поэтому харизма так важна для руководителя.

Людьми можно управлять через страх.

Можно через контроль.

Можно через административную власть.

Но самые сильные лидеры умеют управлять ещё и через доверие.

Почему харизма не равна громкости

Одна из самых распространённых ошибок — путать харизму с эффектностью.

В любой компании можно встретить человека, который говорит громче всех.

Шутит громче всех.

Привлекает внимание громче всех.

Но стоит ему закончить говорить — и люди моментально переключаются на что-то другое.

А бывает наоборот.

Человек говорит спокойно.

Без театральности.

Без показной уверенности.

Но как только он начинает говорить, в помещении становится тише.

Люди начинают слушать.

Потому что харизма измеряется не количеством шума.

Она измеряется количеством внимания, которое человек способен удерживать.

Люди чувствуют внутреннюю опору

Есть интересный психологический феномен.

Окружающие почти мгновенно чувствуют, насколько человек уверен в себе.

Причём речь идёт не о демонстративной уверенности.

Не о позе.

Не о дорогом костюме.

Не о громком голосе.

Речь идёт о внутреннем состоянии.

Если человек постоянно ищет одобрения, окружающие это чувствуют.

Если человек боится показаться недостаточно хорошим, окружающие это чувствуют.

Если человек отчаянно пытается произвести впечатление, окружающие это чувствуют.

Настоящая харизма начинается там, где исчезает потребность что-либо доказывать.

Почему некоторые начальники не обладают харизмой

Должность сама по себе не делает человека харизматичным.

Можно стать директором.

Можно стать руководителем отдела.

Можно получить большой кабинет и высокий оклад.

Но это ещё не означает, что люди будут воспринимать вас как лидера.

Многие руководители управляют исключительно за счёт полномочий.

Пока должность существует — люди подчиняются.

Как только должность исчезает — исчезает и влияние.

Харизма работает иначе.

Она сохраняет влияние даже без формальной власти.

Именно поэтому бывшие руководители, обладающие харизмой, часто остаются авторитетами для своих команд ещё много лет.

Харизма и ответственность

Существует качество, которое встречается практически у всех харизматичных руководителей.

Это ответственность.

Не в бытовом смысле.

Не в смысле вовремя прийти на работу.

А в более глубоком значении.

Харизматичный человек не перекладывает ответственность за свою жизнь на обстоятельства.

Он не ищет виноватых.

Не жалуется на судьбу.

Не объясняет свои неудачи исключительно внешними причинами.

Он задаёт другой вопрос:

«Что я могу сделать в этой ситуации?»

Люди тянутся к таким личностям.

Потому что ответственность воспринимается как признак силы.

Харизма и способность принимать решения

Есть ещё одна особенность.

Харизматичные люди принимают решения быстрее большинства.

Не потому что всегда знают правильный ответ.

А потому что готовы взять на себя риск ошибки.

Многие сотрудники месяцами анализируют ситуацию.

Сомневаются.

Советуются.

Ждут идеального момента.

Харизматичный лидер понимает простую вещь:

идеального момента не существует.

Поэтому он принимает решение на основе имеющейся информации и берёт ответственность за последствия.

Именно это создаёт ощущение лидерства.

Можно ли развить харизму?

Безусловно.

Хотя многим это утверждение кажется странным.

Люди привыкли считать харизму врождённым качеством.

Но в реальности большая часть харизмы состоит из навыков.

Умение слушать.

Умение говорить по существу.

Умение сохранять спокойствие.

Умение принимать решения.

Умение брать ответственность.

Умение не зависеть от чужого одобрения.

Когда эти качества начинают формироваться в личности человека, окружающие постепенно начинают воспринимать его иначе.

Иногда сам человек ещё не замечает изменений.

А окружающие уже замечают.

Главный вывод

Харизма — это не магия.

Не талант избранных.

Не способность красиво говорить.