ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ПРОСТО ОБ УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В КОМПАНИИ

Шаг первый — чётко определить цели процесса

Шаг второй — на основе этих целей выработать метрики.

Главное правило: метрики не рождаются в пустоте, не берутся «с потолка». Они должны рождаться из целей процесса. Всё просто: сначала понимаем, зачем процесс нужен и к чему мы стремимся, а потом решаем, как это будем измерять.

Разберем это на конкретном примере процесса Управление взаимоотношениями с клиентами.

Цели этого процесса можно определить следующим образом:

• расширение клиентской базы и удержание существующих клиентов

• выявление потребностей клиентов и максимально полное их удовлетворение

• сбор обратной связи от клиентов и инициация улучшения внутренних процессов для повышения удовлетворенности клиентов

• прогнозирование объемов реализации продуктов/услуг с высокой точностью

Опираясь на данные цели, можно выделить следующие характеристики:

• OTIF (On-Time In-Full) — доля заказов, выполненных точно-в-срок в полном объеме

• CSI (Customer Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности клиентов

• CRR (Customer Retention Rate) — показатель, который измеряет процент клиентов, оставшихся с компанией в течение определённого периода времени (помогает понять, как долго клиенты остаются с компанией)

• Индекс точности прогнозирования продаж

• Производительность труда сотрудников торгового блока

• Затраты на привлечение 1 клиента.

На своих семинарах я часто задаю вопрос: «А теперь давайте разберёмся, какие из этих показателей относятся к результативности, а какие — к эффективности?»

С первыми двумя группами участники справляются легко:

• OTIF, CSI, CRR — это результативность (все согласны)

• Производительность труда торгового блока и Затраты на привлечение одного клиента — это эффективность (тоже без споров)

А вот когда доходит до Индекса точности прогнозирования продаж — начинаются сложности. Кто-то говорит, что это — показатель эффективности. Кто-то — что результативности, но почему — объяснить не может.

Как я помогаю аудитории разобраться?

Напоминаю простую вещь: клиенты бывают не только внешние, но и внутренние.

И правда, кому нужны прогнозы продаж?

• Финансовой службе (точнее, процессу формирования прогнозов движения денег). Клиентом в данном случае является внутренний процесс.

• Процессам формирования планов запасов, производства и закупок.

Получается, что точность прогнозов продаж показывает, насколько качественный вход мы обеспечили для внутренних клиентов. А это чистая результативность, а не эффективность.

Очень важный момент, который нельзя упускать: как только вы сформировали метрики — сразу же, без промедления, определите чёткий и аудитопригодный механизм их измерения.

Я очень часто встречаю одну и ту же картину: люди занимаются формированием процессных метрик, тратят время, силы, а толку — ноль. Почему? Потому что забыли самое главное: не определили, как именно эти метрики будут измеряться. И в результате измерения просто не происходят. Всё повисает в воздухе.

Поэтому не допускайте этой ошибки.

Как правильно описывать способы измерения

Описание должно быть детализированным и включать:

• из каких источников берутся данные;

• как именно они забираются;

• как они обрабатываются (включая формульную логику, то есть формулы расчётов).

Только тогда метрики начнут работать, а не висеть мёртвым грузом.

В итоге, полная логика формирования набора метрик для процесса выглядит так:

Мне часто задают один и тот же вопрос: «Хорошо, мы сформировали метрики какого-то процесса, определили способы их измерения. А как теперь поставить целевые значения по каждой из метрик?»

Я обычно отвечаю кратко, но многих этот ответ сначала удивляет. Я говорю: «Никак».

А потом поясняю.

Сначала нужно начать измерение и научиться анализировать, интерпретировать результаты. Иначе говоря, сначала вы должны понять: почему результат по этой метрике именно такой? Почему динамика изменения такая? Что на это влияет? Только когда вы начнёте это понимать, когда у вас появится осмысленная картина, тогда, через какое-то время, можно переходить к постановке осознанных целей.

Кроме того, ставить цели в отношении одного изолированного бизнес-процесса — это дело малополезное для бизнес-результата компании. Почему? Потому что требования к бизнес-процессам должны проходить через процедуры выравнивания со стратегией, а также горизонтальной гармонизации в логике «Внутренний клиент — Внутренний поставщик» (об этом мы поговорим в Главе 2).

Поэтому подход к постановке целевых значений процессных метрик — это не просто «взять и назначить цифры». Это результат комплексного анализа, который включает:

• Измерение и интерпретацию фактических значений и динамики их изменения за предыдущие периоды;

• Выравнивание целевых значений со стратегическими целями;

• Выравнивание целевых значений с требованиями со стороны процессов-потребителей.

Но вот что важно: само по себе формирование метрик и их измерение уже позволяет приступить к регулярному анализу и улучшениям процесса. Вам не нужно ждать идеально выставленных целей, чтобы начинать работать с процессом.

Подходы к улучшениям процесса затрагивают использование специального инструментария, о котором мы поговорим далее. Но перед этим нам необходимо обсудить общую логику управления и роли в управлении процессом.

1.3. Цикл управления бизнес-процессом

Бизнес-процессы — это «живые» объекты, которые требуют регулярной перестройки.

Нельзя настроить процесс один раз и забыть, поскольку вокруг процесса постоянно происходят изменения:

• меняется внутренняя среда организации — процесс нужно перестраивать;

• меняются цели организации — меняются требования к результатам процесса — процесс нужно перестраивать;

• меняются требования процессов-клиентов — меняются требования к результатам процесса — процесс нужно перестраивать;

• фактические результаты не дотягивают до планов — нужно анализировать причины и, в итоге, нужно перестраивать процесс.

Все это приводит к тому, что ни один процесс не «отливается в монолите», а представляет собой живой и регулярно перестраивающийся объект. Важно лишь, чтобы перестройки не носили хаотичного неуправляемого характера, для чего должен реализовываться нижеприведенный цикл управления процессом.

На этапе проектирования процесса необходимо:

1. Понять, как процесс осуществляется сейчас;

2. Проанализировать текущее состояние и найти потери;

3. Спроектировать новую логику — улучшенную, оптимизированную.

После этого новую логику необходимо протестировать, чтобы подтвердить ее работоспособность и выявить возможные «шероховатости». При необходимости, по результатам тестирования могут быть внесены изменения в спроектированный процесс.

По моим наблюдениям, в организациях нередко пренебрегают тестированием процесса. Это часто приводит к тому, что запущенный в эксплуатацию процесс начинает сбоить и иногда даже парализует деятельность. Итогом этого оказывается быстрый откат процесса к предыдущему состоянию и блокировка дальнейших инициатив по улучшению процесса («знаем мы ваши улучшения»), что очень печально. Важно понимать, что осуществление процесса в сознании и осуществление его «приземленной» в деятельность версии могут довольно сильно отличаться в силу наличия особенностей, которые зачастую не видны архитектору процесса. Как говорил по этому поводу Йоги Берра: «В теории разницы между теорией и практикой нет, а на практике — есть». Поэтому не жалейте сил и времени на тестирование процесса. Формула компании Тойота в этом отношении гласит: 70 % сил и времени должно затрачиваться на проектирование и тестирование, 30 % — на внедрение.

После того, как процесс спроектирован и успешно протестирован, следует этап стандартизации процесса.

На этом этапе логика его исполнения должна быть документально зафиксирована в виде регламента, стандартной операционной процедуры или иного подобного документа.

При регламентации важно понимать, что стандарт исполнения процесса — это не закон, понуждающий к исполнению, а фиксация знаний о наилучшем (известном на текущий момент) способе исполнения процесса.

Стандарт — это описание порядка действий, обеспечивающего получение стабильного результата на выходе с оптимальными затратами ресурсов.

Такой взгляд не отменяет обязательность исполнения стандарта, но меняет акценты при регламентации с фокусом на важности фиксации знаний. «Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам» — говорят по этому поводу в Тойоте.

Что должно быть в стандарте (см. нижеприведенную схему)

• Управленческие аспекты: цели и роли;

• Логика процесса: клиенты процесса, входы/выходы, поставщики процесса, последовательность операций;

• Аналитика: данные и показатели.

При разработке стандарта осуществления процесса важно придерживаться разумной детализации. Хороший стандарт должен четко описывать логику осуществления процесса и не «топить» в деталях. По моим многочисленным наблюдениям, на начальном этапе внедрения процессного управления владельцы процессов пытаются описывать все вплоть до самых мелких нюансов, полагая, что таким образом они делают лучше.

Но на практике излишне детализированный документ, который исполнители процесса не могут прочитать «в один присест», наоборот, создает проблему, которую в известной поговорке описывают как «за деревьями не видно леса». Мы еще будем возвращаться к этой теме в блоке, посвященном обеспечению адаптивности операционной модели компании, а пока двинемся дальше.

Этап исполнения процесса должен начинаться с обучения руководителя и исполнителей.

После разработки стандарта важно не просто выпустить его в формате документа с посылом «читайте, там все написано». Важно провести обучение исполнителей, заострив их внимание на том, в чем ключевые изменения по сравнению с действовавшей версией процесса и в чем смысл этих изменений (почему их было решено внести).

Если Вы пропустили эту фазу, как нередко бывает, не удивляйтесь, если через какое-то время обнаружите, что исполнители все еще осуществляют процесс по-старому.

Вторым же элементом управления исполнением процесса должны стать разработка и запуск регулярных аудитов исполнения процесса. Только через регулярные аудиты Вы можете формировать понимание — осуществляется процесс в четком соответствии со стандартом или нет.

Подготовка к запуску регулярных аудитов процесса требует:

• Разработать чек-лист — что и как проверять (по точкам контроля);

• Описать процедуру: кто, как часто, где хранятся результаты, как контролируют исправление ошибок.

Назначение чек-листа — зафиксировать что и как проверяет аудитор при проведении контрольных процедур. Для разработки чек-листа (см. нижеприведенный рисунок) требуется обратиться к стандарту осуществления процесса и на его основе определить перечень точек контроля при проведении аудитов, а затем на основании перечня точек контроля уже сформировать чек-лист.

Сам чек-лист формируется в табличной форме и содержит (см. таблицу ниже): перечень точек контроля, способ оценки соответствия (визуальное наблюдение, просмотр контрольных журналов, проведение контрольных замеров и т. п.), результаты оценки, выявленные несоответствия, предписания, комментарии.

На основании предписаний по результатам аудита формируется перечень задач с ответственными и сроками. Результаты исполнения этих задач отслеживаются Владельцем процесса и Руководителем процесса.

С разработкой чек-листа мы разобрались и теперь пора обсудить второй аспект — процедуры проведения аудитов. Здесь возникают три ключевых вопроса.

Первый вопрос: кто должен проводить аудиты?

Нужно отметить, что здесь существует до трех (но гарантированно два) уровней аудитов:

• Руководитель процесса (данная роль будет подробно описана в следующем параграфе) как лицо, непосредственно отвечающее за исполнение процесса в соответствии со стандартом, должен проводить регулярные аудиты (по сути, это — самоаудиты — он проверяет, насколько четко он организовал и контролирует исполнение процесса);

• Владелец процесса (данная роль также будет подробно описана в следующем параграфе) как лицо, спроектировавшее процесс и заинтересованное в четком исполнении стандарта, также должен проводить регулярные аудиты, но с меньшей частотой, чем Руководитель процесса;

• (опционально) В крупных компаниях формируются подразделения внутреннего аудита, которые также проводят аудиты, причем в более широком контексте, чем Руководитель процесса и Владелец процесса — они оценивают не только исполнение стандарта, но и сам дизайн процесса (дают оценку того, насколько оптимален процесс).