Операционная эффективность. Просто об управлении бизнес-процессами в компании

Входы, как и выходы, могут быть информационными и материальными. Так у процесса производства входами являются сменное задание (информационный вход), а также сырье и материалы (материальный вход).

У процесса есть требования ко входам.

Например, производители высококачественных сыров формируют требования к поставщикам молока, включающие содержание казеина и жиров, кислотность и плотность, содержание бактерий и ряд других.

А процесс производства изделия из металла формирует требования к типу металла (черный, оцинковка, нержавеющая сталь определенной марки, металл с определенным покрытием), толщине металла, прочностным характеристикам и иным характеристикам.

4. Процесс — повторяющаяся и стандартизованная деятельность

При проведении семинаров я часто задаю аудитории вопрос: некая компания собирается построить завод — это процесс или проект?

Кто-то с ходу отвечает, что это — процесс. Более вдумчивые слушатели отвечают: если речь идет о строительно-инжиниринговой компании, которая специализируется на строительстве заводов, то это — процесс. Ответ последних я обычно дополняю следующим: если даже компания строит завод для себя, но таких заводов она уже построила несколько десятков (то есть такая деятельность для нее уже не уникальная, а периодически повторяемая), то это — процесс.

Что еще важно для понимания процесса?

Первое — потребители выходов процесса могут быть:

• внешние — например, покупатели продукции, государственные органы (для процессов формирования налоговой и статистической отчетности) и т. п.;

• внутренние — сотрудники (например, для процессов обучения), менеджмент (например, для процессов формирования регулярной управленческой отчетности) или другие процессы, которые используют выход данного процесса как один из своих входов.

Второе — важно разделять понятия «процесс» и «экземпляр процесса»:

• Процесс — это общая модель или шаблон последовательности действий, направленных на достижение конкретной цели или результата.

Он включает в себя алгоритм выполнения, роли участников, правила распределения задач, типы данных и другие параметры, которые определяют логику работы.

• Экземпляр процесса — это каждая конкретная реализация процесса, возникающая при его запуске в работу. Это единичное выполнение действий, которое приводит к конкретному результату.

Например, если процесс — это «Запрос на командировку», то экземпляр этого процесса возникнет, когда сотрудник начнет формировать такой запрос.

Дополнительно разницу понятий «процесс» и «экземпляр процесса» описывает нижеприведенная таблица.

1.2. Метрики бизнес-процесса

Управлять можно только тем, что можно измерить.

Кто это сказал — точно неизвестно. Авторство приписывают разным людям, так что родоначальника не отследить.

Но сделали эту фразу по-настоящему популярной Нортон и Каплан. Для них она стала основой их знаменитой разработки — Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

До сих пор спорят: а применим ли этот принцип ко всему? И правда — какими показателями измерить, виртуозно ли симфонический оркестр играет произведение? Пожалуй, никакими.

Но в процессном управлении без метрик — никуда. Без них крайне трудно понять: в каком состоянии процесс сейчас? И дали ли проведенные улучшения реальный эффект?

Поэтому без набора метрик для каждого процесса нам просто не обойтись.

Метрики процесса бывают трех видов:

1. Мощность — максимальный объём продукции, который процесс может стабильно выдавать.

2. Результативность — характеристики соответствия результатов процесса тому, что нужно потребителям, и регламентированным требованиям.

3. Эффективность — сколько ресурсов (оборудование, люди, деньги) требует процесс.

Измеряя метрики, вы можете оценивать текущее состояние процесса, выявлять проблемы и вырабатывать необходимые улучшения.

Важный нюанс про метрики результативности: их должно быть два типа.

Первый тип — показатели внешнего восприятия. Они отражают то, что думают потребители и клиенты. Дают чёткое понимание: как качество результатов процесса выглядит с их стороны, глазами клиента.

Самый известный пример — CSI (Customer Satisfaction Index), индекс удовлетворённости клиентов. Его измеряют через опросы.

Второй тип — внутренние показатели результативности. Это внутренние замеры. Вы оцениваете результаты своей работы, но опять же — с прицелом на потребителей.

Примеры:

• доля заказов, выполненных в срок и в полном объёме;

• доля заказов без рекламаций.

Внешний взгляд (опросы) и внутренние показатели (доля выполненных заказов, рекламации и пр.) обеспечивают полную картину качества результатов процесса.

Как сформировать набор метрик для процесса? За два шага.

Шаг первый — чётко определить цели процесса

Шаг второй — на основе этих целей выработать метрики.

Главное правило: метрики не рождаются в пустоте, не берутся «с потолка». Они должны рождаться из целей процесса. Всё просто: сначала понимаем, зачем процесс нужен и к чему мы стремимся, а потом решаем, как это будем измерять.

Разберем это на конкретном примере процесса Управление взаимоотношениями с клиентами.

Цели этого процесса можно определить следующим образом:

• расширение клиентской базы и удержание существующих клиентов

• выявление потребностей клиентов и максимально полное их удовлетворение

• сбор обратной связи от клиентов и инициация улучшения внутренних процессов для повышения удовлетворенности клиентов

• прогнозирование объемов реализации продуктов/услуг с высокой точностью

Опираясь на данные цели, можно выделить следующие характеристики:

• OTIF (On-Time In-Full) — доля заказов, выполненных точно-в-срок в полном объеме

• CSI (Customer Satisfaction Index) — индекс удовлетворенности клиентов

• CRR (Customer Retention Rate) — показатель, который измеряет процент клиентов, оставшихся с компанией в течение определённого периода времени (помогает понять, как долго клиенты остаются с компанией)

• Индекс точности прогнозирования продаж

• Производительность труда сотрудников торгового блока

• Затраты на привлечение 1 клиента.

На своих семинарах я часто задаю вопрос: «А теперь давайте разберёмся, какие из этих показателей относятся к результативности, а какие — к эффективности?»

С первыми двумя группами участники справляются легко:

• OTIF, CSI, CRR — это результативность (все согласны)

• Производительность труда торгового блока и Затраты на привлечение одного клиента — это эффективность (тоже без споров)

А вот когда доходит до Индекса точности прогнозирования продаж — начинаются сложности. Кто-то говорит, что это — показатель эффективности. Кто-то — что результативности, но почему — объяснить не может.

Как я помогаю аудитории разобраться?

Напоминаю простую вещь: клиенты бывают не только внешние, но и внутренние.

И правда, кому нужны прогнозы продаж?

• Финансовой службе (точнее, процессу формирования прогнозов движения денег). Клиентом в данном случае является внутренний процесс.

• Процессам формирования планов запасов, производства и закупок.

Получается, что точность прогнозов продаж показывает, насколько качественный вход мы обеспечили для внутренних клиентов. А это чистая результативность, а не эффективность.

Очень важный момент, который нельзя упускать: как только вы сформировали метрики — сразу же, без промедления, определите чёткий и аудитопригодный механизм их измерения.

Я очень часто встречаю одну и ту же картину: люди занимаются формированием процессных метрик, тратят время, силы, а толку — ноль. Почему? Потому что забыли самое главное: не определили, как именно эти метрики будут измеряться. И в результате измерения просто не происходят. Всё повисает в воздухе.

Поэтому не допускайте этой ошибки.

Как правильно описывать способы измерения

Описание должно быть детализированным и включать:

• из каких источников берутся данные;

• как именно они забираются;

• как они обрабатываются (включая формульную логику, то есть формулы расчётов).

Только тогда метрики начнут работать, а не висеть мёртвым грузом.

В итоге, полная логика формирования набора метрик для процесса выглядит так:

Мне часто задают один и тот же вопрос: «Хорошо, мы сформировали метрики какого-то процесса, определили способы их измерения. А как теперь поставить целевые значения по каждой из метрик?»

Я обычно отвечаю кратко, но многих этот ответ сначала удивляет. Я говорю: «Никак».

А потом поясняю.

Сначала нужно начать измерение и научиться анализировать, интерпретировать результаты. Иначе говоря, сначала вы должны понять: почему результат по этой метрике именно такой? Почему динамика изменения такая? Что на это влияет? Только когда вы начнёте это понимать, когда у вас появится осмысленная картина, тогда, через какое-то время, можно переходить к постановке осознанных целей.

Кроме того, ставить цели в отношении одного изолированного бизнес-процесса — это дело малополезное для бизнес-результата компании. Почему? Потому что требования к бизнес-процессам должны проходить через процедуры выравнивания со стратегией, а также горизонтальной гармонизации в логике «Внутренний клиент — Внутренний поставщик» (об этом мы поговорим в Главе 2).

Поэтому подход к постановке целевых значений процессных метрик — это не просто «взять и назначить цифры». Это результат комплексного анализа, который включает:

• Измерение и интерпретацию фактических значений и динамики их изменения за предыдущие периоды;

• Выравнивание целевых значений со стратегическими целями;

• Выравнивание целевых значений с требованиями со стороны процессов-потребителей.

Но вот что важно: само по себе формирование метрик и их измерение уже позволяет приступить к регулярному анализу и улучшениям процесса. Вам не нужно ждать идеально выставленных целей, чтобы начинать работать с процессом.

Подходы к улучшениям процесса затрагивают использование специального инструментария, о котором мы поговорим далее. Но перед этим нам необходимо обсудить общую логику управления и роли в управлении процессом.

1.3. Цикл управления бизнес-процессом

Бизнес-процессы — это «живые» объекты, которые требуют регулярной перестройки.

Нельзя настроить процесс один раз и забыть, поскольку вокруг процесса постоянно происходят изменения:

• меняется внутренняя среда организации — процесс нужно перестраивать;

• меняются цели организации — меняются требования к результатам процесса — процесс нужно перестраивать;

• меняются требования процессов-клиентов — меняются требования к результатам процесса — процесс нужно перестраивать;

• фактические результаты не дотягивают до планов — нужно анализировать причины и, в итоге, нужно перестраивать процесс.

Все это приводит к тому, что ни один процесс не «отливается в монолите», а представляет собой живой и регулярно перестраивающийся объект. Важно лишь, чтобы перестройки не носили хаотичного неуправляемого характера, для чего должен реализовываться нижеприведенный цикл управления процессом.

На этапе проектирования процесса необходимо:

1. Понять, как процесс осуществляется сейчас;

2. Проанализировать текущее состояние и найти потери;

3. Спроектировать новую логику — улучшенную, оптимизированную.

После этого новую логику необходимо протестировать, чтобы подтвердить ее работоспособность и выявить возможные «шероховатости». При необходимости, по результатам тестирования могут быть внесены изменения в спроектированный процесс.

По моим наблюдениям, в организациях нередко пренебрегают тестированием процесса. Это часто приводит к тому, что запущенный в эксплуатацию процесс начинает сбоить и иногда даже парализует деятельность. Итогом этого оказывается быстрый откат процесса к предыдущему состоянию и блокировка дальнейших инициатив по улучшению процесса («знаем мы ваши улучшения»), что очень печально. Важно понимать, что осуществление процесса в сознании и осуществление его «приземленной» в деятельность версии могут довольно сильно отличаться в силу наличия особенностей, которые зачастую не видны архитектору процесса. Как говорил по этому поводу Йоги Берра: «В теории разницы между теорией и практикой нет, а на практике — есть». Поэтому не жалейте сил и времени на тестирование процесса. Формула компании Тойота в этом отношении гласит: 70 % сил и времени должно затрачиваться на проектирование и тестирование, 30 % — на внедрение.

После того, как процесс спроектирован и успешно протестирован, следует этап стандартизации процесса.

На этом этапе логика его исполнения должна быть документально зафиксирована в виде регламента, стандартной операционной процедуры или иного подобного документа.

При регламентации важно понимать, что стандарт исполнения процесса — это не закон, понуждающий к исполнению, а фиксация знаний о наилучшем (известном на текущий момент) способе исполнения процесса.

Стандарт — это описание порядка действий, обеспечивающего получение стабильного результата на выходе с оптимальными затратами ресурсов.

Такой взгляд не отменяет обязательность исполнения стандарта, но меняет акценты при регламентации с фокусом на важности фиксации знаний. «Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам» — говорят по этому поводу в Тойоте.

Что должно быть в стандарте (см. нижеприведенную схему)