ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ПРОСТО ОБ УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В КОМПАНИИ

Георгий Наумов

ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ПРОСТО ОБ УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В КОМПАНИИ

От автора

Эта книга родилась в результате обобщения моего многолетнего опыта консультирования по вопросам реинжиниринга и проектирования бизнес-процессов, постановки процессного управления в различных компаниях среднего и крупного бизнеса, а также преподавания курсов по управлению бизнес-процессами на программах GMP и DBA в Высшей школе бизнеса ВШЭ, на программах Цифровая Трансформация Бизнеса в Корпоративном Университете СБЕРБАНКА и на программах «Академия бизнеса» в Сибирском Федеральном Университете.

В рамках консалтинговых проектов и преподавательской деятельности я регулярно получаю вопросы: «А что почитать из книг на тему управления процессами?». И каждый раз мне приходится выдавать список из 20–30 книг, описывающих отдельные аспекты этой многогранной темы, отмечая при этом, что ряд практических подходов и инструментов в литературе все еще не описан.

Действительно, где описаны подходы выравнивания требований к бизнес-процессам со стратегией? Или, где описаны методы устранения горизонтальных разрывов между процессами-клиентами и процессами-поставщиками? Список можно продолжать…

А где описано то, как многочисленные подходы и инструментарий процессного управления выстроить в гармоничную, слажено функционирующую систему?

А существует ли литература, в которой описано как шаг за шагом разворачивать и развивать процессное управление в организации?

Вот я и решил написать такую книгу. И, что очень важно, в основу этой книги лег не абстрактный теоретический материал, а обобщение двадцатилетнего практического опыта.

Данная книга будет полезна первым лицам, директорам по организационному развитию, бизнес-аналитикам, а также руководителям любых функциональных блоков организаций любого уровня и любой специфики деятельности.

Теперь детальнее: о чём эта книга?

Вы держите в руках не академический трактат, а практическое руководство по созданию операционного ядра, способного обеспечивать постоянный рост эффективности.

Во введении мы обсуждаем ловушки, с которыми сталкиваются компании при попытках начать управлять операционной эффективностью. Неправильные постановки базовых задач, неспособность вписать подходы совершенствования в действующую систему управления, непонимание роли операционного менеджмента в общей архитектуре системы управления организацией, неспособность связать контуры стратегического и операционного управления — это мы обсудим, прежде чем перейти в последующих главах к обсуждению решений.

В первой главе мы разбираем «анатомию» отдельного процесса:

1. Что такое бизнес-процесс;

2. Что такое метрики мощности, результативности и эффективности процесса;

3. Как выстроить цикл управления процессом;

4. Какие роли существуют в процессе и где кроются типичные ошибки при их распределении;

5. Как оценить зрелость процесса и какие цифровые инструменты уместны на каждом уровне зрелости;

6. Как методология решения проблем используется для совершенствования процессов;

7. Как применять Бережливое Производство, Теорию Ограничений и ТРИЗ для роста операционной эффективности.

Во второй главе мы поднимаемся на уровень всей компании. Вы узнаете, как сформировать полный реестр ключевых процессов и на верхнем уровне описать процессный ландшафт организации. Особое внимание в этой главе уделено выравниванию требований к процессам со стратегией и горизонтальной гармонизации процессов в логике «Внутренний клиент — Внутренний поставщик». Отдельно разобраны способы устранения «функционального эгоизма» — кросс-функциональный менеджмент, кросс-функциональные KPI и целенаправленное формирование культуры горизонтальных взаимодействий. Также в этой главе освещена тема адаптивности операционного ядра: Вы поймёте, как избыточная регламентация и неповоротливые ERP-системы снижают адаптивность, и какие подходы помогают устранить эти стопоры.

Третья глава — «методологическое сердце» книги. Здесь детально, с примерами и описанием ловушек, разобран процесс решения проблем: от обнаружения и определения подлинной проблемы, через анализ корневых причин, к выработке и внедрению контрмер. Отдельное внимание уделено методам фиксации информации о решении проблем и распространению этих знаний внутри организации.

В заключении мы отвечаем на частый вопрос: «Что выбирать компаниям, у которых не массовое потоковое производство, а каждый продукт имеет уникальность — процессное или проектное управление?» Ответ даётся через живые примеры и суть этого ответа — это не альтернативы, а органичное взаимодополнение.

Книга написана живым языком с большим количеством иллюстраций, с минимумом теории и максимумом практических инструментов. Она для тех, кто устал от «тушения пожаров» и хочет выстроить самонастраивающуюся систему, где процессы реально живут и улучшаются, а не пылятся на полках в виде талмудов регламентов.

Введение

В текущем мире, где практически каждая ниша является высококонкурентной, а любые продукты и услуги быстро копируются конкурентами, остро встает вопрос об источниках устойчивых конкурентных преимуществ.

Да, есть рынки, на которых можно защититься от конкурентов патентами или лидировать в гонке инноваций. Но на большинстве рынков все намного более прозаично: у всех игроков плюс-минус идентичные портфели продуктов и услуг и мысли большинства руководителей бизнесов сосредоточены на том, как переигрывать конкурентов в качестве или затратах.

В сознании подавляющего большинства представителей бизнеса качество и затраты находятся в оппозиции «или-или». Хотя на самом деле это не так. В свое время японцы научили весь мир тому, что совершенствование процессов приводит к одновременному росту качества и снижению затрат. Но из артефактов при этом на Запад пришла лишь концепция Бережливого Производства с набором подходов и инструментов, которые в большинстве компаний не приживаются. Почему?

Чаще всего попытки внедрения Бережливого Производства, как и любой иной подобной концепции, разбиваются о камни систем управления компаний, которые не предполагают гармоничное встраивание таких подходов и их развертывание на всех уровнях.

В итоге, инициаторы внедрения сначала начинают проповедовать важность новой методологии, но не находят отклика. Затем начинается ломка сотрудников через колено в попытке заставить их применять инструменты, по поводу которых люди недоумевают: «Зачем это нам? И без этого вроде неплохо жили…». И тема не «взлетает».

Почему сотрудники сопротивляются? Может, они не заинтересованы в успехе компании? Или они все поголовно ретрограды? Ответ в другом: люди действительно искренне не понимают, зачем это им. Для них текущая ситуация является естественной, они не видят критических проблем, вот и не понимают, для чего им эти «новомодные штучки».

Так что же делать?

Первое — понять, что концепции и инструменты совершенствования приживаются в компании, когда на них исходно формируется спрос со стороны сотрудников. Когда сотрудники заинтересованы их применять как один из способов достижения целей.

Второе — осознать, что любые концепции и инструменты совершенствования работают в организации лишь тогда, когда гармонично встраиваются в общую систему управления.

И наконец, третье — понять, из чего состоит система управления любой организации.

С последнего и стоит начать, обратившись для этого к метафоре.

Представьте себе плывущий корабль. В машинном отделении работают двигатели, приводятся в движение передаточные звенья, приводящие во вращение винты. В результате этого корабль движется. Множество датчиков показывает состояние двигателя и других узлов машинного отделения, и это необходимо для того, чтобы поддерживать систему в рабочем состоянии.

Но помимо того, что корабль плывет себе и плывет, важно то, в каком направлении и с какой скоростью он плывет. Это в каждый момент времени определяет капитан и его команда на капитанском мостике.

Таким образом существуют две подсистемы: (первая) приводящая корабль в движение и (вторая) определяющая направление и скорость движения.

В результате взаимодействия этих двух подсистем корабль способен успешно выполнить свою задачу: перейти из точки А в точку Б за требуемое время или выполнить иную задачу (например, боевую в случае военного корабля).

А еще существует система, находящаяся вне корабля — «береговой штаб», который формирует задачи из разряда «забрать в порту А такой-то груз и перевести его в порт Б» или «выполнить такую-то боевую задачу».

Ровно также в любой организации существуют три контура управления: стратегический (береговой штаб), тактический (капитанский мостик) и операционный (машинное отделение).

Эти три контура должны взаимодействовать в логике нисходящего потока: стратегический контур определяет цели, тактический контур определяет необходимые изменения и требования на операционном уровне, а процессы и ресурсы операционного уровня перестраиваются в соответствии с требованиями.

Но на практике в большинстве компаний эти три контура разорваны. В результате, процессы существуют в своей изолированной реальности, слабо связанной со стратегией.

Почему так случается? Да ровно потому, что представители менеджмента компаний зачастую слабо представляют себе место процессного управления в системе управления организацией в целом. И поэтому вопрос о взаимосвязи требований к процессам со стратегией ставит их в тупик.

Непонимание того, как процессное управление встраивается и с точки зрения взаимодействий с другими элементами системы управления и с точки зрения предназначения процессного управления как такового, приводит к тому, что попытки его внедрения ни к чему не приводят.

Чаще всего (по моим наблюдениям и получаемым в экспертном сообществе отзывам) попытки системно зайти на тему управления бизнес-процессами терпят фиаско на первом же шаге из-за неправильной постановки целей верхнего уровня.

Один из примеров — «хотим внедрить Бережливое производство» — описан выше. Вот другие тупиковые примеры задач, которые ставит менеджмент в попытке «оседлать» тему управления бизнес-процессами:

• Хотим описать все бизнес-процессы и автоматизировать их. Но насколько это осознанное видение? Например, если затем описанные и автоматизированные процессы застынут в неизменном состоянии — тот ли это результат, который необходим?

• Или еще проще: хотим автоматизировать/цифровизовать процессы. В такой постановке задачи крайне важно понимать, что цифровизация не является панацеей и цифровизация кривых процессов приводит к кривым цифровизованным процессам, зачастую не создавая дополнительной ценности для бизнеса.

С чего начать, чтобы правильно сформулировать цели процессного управления?

Для корректной постановки этих целей целесообразно ввести понятие операционной эффективности как состояния, при котором организация способна обеспечивать клиентов требуемым объемом продуктов и услуг, с требуемым качеством и оптимальными затратами.

При этом крайне важно, чтобы операционное ядро было адаптивным: способным интенсивно обновляться в соответствии с возникающими вызовами внешней среды и стратегии компании.

Если требование адаптивности операционного ядра не включить на самом раннем этапе развертывания процессного управления, то высоки риски столкнуться со следующими артефактами:

• талмудами регламентов, которые редко кем читаются и к повседневной деятельности зачастую имеют крайне опосредованное отношение;

• дорогими и неповоротливыми ERP-системами;

• подразделениями, посылающими друг друга куда подальше, концентрирующимися только на своих KPI и занимающимися субоптимизацией на своих участках деятельности;

• рядом улучшений на старте, после которых энтузиазм иссякает и системного совершенствования процессов не возникает.

Очевидно, что никому не захочется получить такие артефакты. Поэтому мы в нашем путешествии в страну операционной эффективности будем фокусироваться на подводных камнях, ожидающих неопытных капитанов у побережья процессного управления, и на способах их обхода.

Наша цель — построить операционное ядро, которое способно к постоянному обновлению и совершенствованию!

Далее в рамках этой книги мы с Вами обсудим:

1) Что такое бизнес-процесс;

2) Что такое метрики бизнес-процесса и как они формируются;

3) Как выстраивается цикл управления бизнес-процессом и какие существуют роли в управлении бизнес-процессом;

4) Как оценить зрелость того или иного бизнес-процесса;

5) Какие цифровые инструменты целесообразно применять для управления бизнес-процессом на том или ином уровне зрелости;

6) Как методология выявления и решения проблем используется для непрерывного совершенствования процессов;

7) Как на уровне компании развернуть систему процессного управления;

8) Как сформировать организационные стимулы для постоянного улучшения бизнес-процессов;

9) Как обеспечить согласованность требований к процессам со стратегией компании;

10) Как обеспечить горизонтальную согласованность процессов и не допустить возникновения проблем функционального эгоизма и субоптимизации;

11) Как сделать операционное ядро адаптивным, а процессы — живыми;

12) Где и как возникает взаимосвязь процессного и проектного управления, и почему процессное и проектное управления органично дополняют друг друга, а не являются альтернативами.

Глава 1. Управление бизнес-процессом

В этой главе мы обсудим понятие бизнес-процесса, метрики бизнес-процесса, цикл управления процессом и роли в управлении процессом, методологию оценки зрелости бизнес-процесса, а также подходы к регулярному совершенствованию.

В дальнейшем повествовании местами будет использоваться термин «бизнес-процесс», а местами просто «процесс». Воспринимайте их как синонимы.

1.1. Понятие бизнес-процесса

Итак, что же такое процесс?

Определение звучит так:

Процесс — регулярно повторяемая совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая стандартизированные входы в стандартизированные выходы

А теперь разберём это определение по косточкам, но по-человечески.

1. У процесса есть результат — продукт

Продукт (его называют «выход») может быть материальным (деталь, химическое вещество и т. п.) или информационным (файл, отчёт на бумаге, запись о согласовании чего-то в информационной системе). Часто у процесса несколько выходов. Например, за смену производство выдаёт и партию изделий (материальный выход), и сменный отчёт (информационный выход).

Выходы бывают основными и побочными.

Основной выход — это главный результат процесса, ради которого он существует. Это продукт, информация или услуга, которые создают ценность для внешнего или внутреннего клиента.

Побочные выходы — это дополнительные результаты процесса, которые не являются его главной целью. Они могут возникать в ходе выполнения процесса, но не предназначены для удовлетворения основной потребности внешнего или внутреннего клиента.

Как пример побочного выхода можно привести данные об отгрузках, генерируемые при создании документов отгрузки (для обеспечения процесса отгрузки товара). Эта информация может быть далее использована для прогнозирования спроса и планирования производства и закупок. Но основным выходом эти данные не являются.

Зачем их различать? Хотя бы для того, чтобы, погнавшись за улучшением побочного выхода, не ухудшить основной выход. А такое нередко случается.

В качестве иллюстрации приведу зарисовку из романа «Град обреченный» Аркадия и Бориса Стругацких. Ранним утром колонна мусоровозов выстроилась в длинную очередь у городской свалки. Двигаться вперёд не позволяла работа учётчика, который вёл строгий журнал. Он не успевал фиксировать данные с каждой машины, что и создавало затор. Пока водители ждали, вокруг царила атмосфера бессмысленной и гнетущей бюрократии. Один из персонажей, Андрей, негодовал по этому поводу, но его коллега Изя Кацман цинично объяснил ситуацию: учётчик — всего лишь подневольный винтик системы, который делает свою работу, чтобы в конце месяца начальство могло сдать отчёт. Мэр будет доволен, ведь мусор формально вывезен и учтён. А город тем временем утопал в мусоре и ужасном запахе тухлятины.

Создание выхода процесса является основной целью процесса. И с определения основной цели процесса необходимо начинать анализ любого процесса.

Нередко в моей практике возникали ситуации, что попытка определить цели процесса приводила к тому, что становилась понятна бессмысленность его существования. Чаще всего такое возникало в многочисленных офисных процессах. Бывали прецеденты, когда в результате упразднялись целые группы процессов, а вместе с ними и подразделения, занимавшиеся бессмысленной работой.

Анализ процесса всегда начинайте с определения его главной цели. Иногда выясняется, что процесс вообще не нужен.

2. Процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных операций

Например, на металлообрабатывающем производстве лист металла может проходить через операции резки, после чего нарезанные элементы могут поступать на операции штамповки или гибки, а затем сварки и окраски.

Или — другой пример — процесс согласования договора может включать в себя согласование руководителя подразделения с внесением необходимых правок, после чего откорректированный договор поступает на согласование финансовой службы с внесением необходимых правок, а затем — на согласование юридической службы.

3. Процесс использует входы, которые на каждой операции процесса подвергаются трансформации

В вышеприведенном примере процесса согласования договора входом является проект договора, который на каждом этапе согласования последовательно подвергается изменениям — внесению правок

Важно понимать, что любая операция внутри процесса — это тоже процесс, у которого есть входы и выходы.

Входы, как и выходы, могут быть информационными и материальными. Так у процесса производства входами являются сменное задание (информационный вход), а также сырье и материалы (материальный вход).

У процесса есть требования ко входам.

Например, производители высококачественных сыров формируют требования к поставщикам молока, включающие содержание казеина и жиров, кислотность и плотность, содержание бактерий и ряд других.

А процесс производства изделия из металла формирует требования к типу металла (черный, оцинковка, нержавеющая сталь определенной марки, металл с определенным покрытием), толщине металла, прочностным характеристикам и иным характеристикам.

4. Процесс — повторяющаяся и стандартизованная деятельность

При проведении семинаров я часто задаю аудитории вопрос: некая компания собирается построить завод — это процесс или проект?

Кто-то с ходу отвечает, что это — процесс. Более вдумчивые слушатели отвечают: если речь идет о строительно-инжиниринговой компании, которая специализируется на строительстве заводов, то это — процесс. Ответ последних я обычно дополняю следующим: если даже компания строит завод для себя, но таких заводов она уже построила несколько десятков (то есть такая деятельность для нее уже не уникальная, а периодически повторяемая), то это — процесс.

Что еще важно для понимания процесса?

Первое — потребители выходов процесса могут быть:

• внешние — например, покупатели продукции, государственные органы (для процессов формирования налоговой и статистической отчетности) и т. п.;

• внутренние — сотрудники (например, для процессов обучения), менеджмент (например, для процессов формирования регулярной управленческой отчетности) или другие процессы, которые используют выход данного процесса как один из своих входов.

Второе — важно разделять понятия «процесс» и «экземпляр процесса»:

• Процесс — это общая модель или шаблон последовательности действий, направленных на достижение конкретной цели или результата.

Он включает в себя алгоритм выполнения, роли участников, правила распределения задач, типы данных и другие параметры, которые определяют логику работы.

• Экземпляр процесса — это каждая конкретная реализация процесса, возникающая при его запуске в работу. Это единичное выполнение действий, которое приводит к конкретному результату.

Например, если процесс — это «Запрос на командировку», то экземпляр этого процесса возникнет, когда сотрудник начнет формировать такой запрос.

Дополнительно разницу понятий «процесс» и «экземпляр процесса» описывает нижеприведенная таблица.

1.2. Метрики бизнес-процесса

Управлять можно только тем, что можно измерить.

Кто это сказал — точно неизвестно. Авторство приписывают разным людям, так что родоначальника не отследить.

Но сделали эту фразу по-настоящему популярной Нортон и Каплан. Для них она стала основой их знаменитой разработки — Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

До сих пор спорят: а применим ли этот принцип ко всему? И правда — какими показателями измерить, виртуозно ли симфонический оркестр играет произведение? Пожалуй, никакими.

Но в процессном управлении без метрик — никуда. Без них крайне трудно понять: в каком состоянии процесс сейчас? И дали ли проведенные улучшения реальный эффект?

Поэтому без набора метрик для каждого процесса нам просто не обойтись.

Метрики процесса бывают трех видов:

1. Мощность — максимальный объём продукции, который процесс может стабильно выдавать.

2. Результативность — характеристики соответствия результатов процесса тому, что нужно потребителям, и регламентированным требованиям.

3. Эффективность — сколько ресурсов (оборудование, люди, деньги) требует процесс.

Измеряя метрики, вы можете оценивать текущее состояние процесса, выявлять проблемы и вырабатывать необходимые улучшения.

Важный нюанс про метрики результативности: их должно быть два типа.

Первый тип — показатели внешнего восприятия. Они отражают то, что думают потребители и клиенты. Дают чёткое понимание: как качество результатов процесса выглядит с их стороны, глазами клиента.

Самый известный пример — CSI (Customer Satisfaction Index), индекс удовлетворённости клиентов. Его измеряют через опросы.

Второй тип — внутренние показатели результативности. Это внутренние замеры. Вы оцениваете результаты своей работы, но опять же — с прицелом на потребителей.

Примеры:

• доля заказов, выполненных в срок и в полном объёме;

• доля заказов без рекламаций.

Внешний взгляд (опросы) и внутренние показатели (доля выполненных заказов, рекламации и пр.) обеспечивают полную картину качества результатов процесса.

Как сформировать набор метрик для процесса? За два шага.