Бизнес, Абсурд

— Андрей Викторович, я вас не осуждаю. Это классическая ситуация. Компания росла быстро, вы нанимали людей по знакомству, потому что так было проще. Потом компания замедлилась, а люди остались. Уволить их вы не можете — это же родственники, знакомые. А они не работают, потому что знают, что их не уволят.

— И что мне делать? — спросил собственник почти шепотом

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАРТИНЫ, ИЛИ КАК ВИДЕТЬ НЕВИДИМОЕ

Дневник специалиста, день первый (с ошибками и прозрениями)

Утро второго дня в Синергии Плюс началось с того, что Иван проспал. Не потому, что забыл завести будильник, а потому, что будильник был китайский, купленный на Озоне за 300 рублей, и в 6.47 он решил, что сегодня выходной, и отключился самостоятельно.

— Черт! — Иван подскочил, глянул на телефон — 8.14.

Он оделся за три минуты, как пожарный, только вместо каски надел очки, а вместо огнетушителя взял ноутбук, который накануне забыл выключить и который теперь издавал звук, похожий на предсмертный хрип вентилятора, пытающегося охладить процессор, работающий на пределе возможностей.

В офис Иван влетел в 8.56. Охраны на входе не было — охранник дядя Вася курил на улице и даже не посмотрел на Ивана, потому что дядя Вася работал по принципу лишь бы не напрягаться, и этот принцип ему удавался блестяще уже шестой год.

— Доброе утро! — крикнул Иван секретарше нового образца — женщине лет сорока, которую вчера посадили на ресепшн вместо уволившейся.

Женщина подняла голову от телефона, где она смотрела рилсы, и сказала.

— Доброе. А вы кто?

— Я Иван, консультант.

— А-а-а, ну проходите, — она махнула рукой и вернулась к просмотру видео, на котором кот в шапочке пытался слезть с дерева.

Иван прошел в открытый офис. Картина, которую он увидел, стоила бы места в Третьяковской галерее, если бы Третьяковская галерея была музеем российского офисного абсурда.

Открытый офис. анатомия разложения

В открытом пространстве находилось 15 человек. Из них.

- 5 человек сидели с серьезными лицами перед мониторами, но курсоры мышек не двигались — они просто смотрели на экраны, симулируя глубокую мыслительную деятельность.

- 3 человека пили чай и обсуждали, кто вчера выиграл в лотерею Русское лото и почему это несправедливо.

- 2 человека спали с открытыми глазами — уникальный офисный навык, который достигается годами тренировок и хроническим недосыпом.

- 1 человек (парень лет 25 с бородкой и в худи с капюшоном) слушал музыку в наушниках и подпевал — настолько громко, что было слышно через наушники.

- 2 человека играли в Морской бой на бумажке, причем один из них делал вид, что это важный документ, и периодически подчеркивал что-то красной ручкой, будто правил договор.

- 1 человек (девушка с длинными волосами) раскладывала пасьянс Косынка на компьютере с такой скоростью, будто это ее основная рабочая обязанность.

- 1 человек вообще отсутствовал физически, но на его стуле стояла табличка Встреча с клиентом. Судя по слою пыли на табличке, встреча длилась уже дня три.

Иван сел за свободный стол в углу, включил ноутбук и начал писать наблюдения.

08.57 утра. Первая запись в дневнике

Иван открыл заметки и набрал.

День второй. 08.57.

Офис напоминает зону ожидания в стоматологии — все сидят, никто не хочет лечиться, но все боятся уйти. Уровень имитации бурной деятельности — 8 из 10. Два балла снял за спящего с открытыми глазами в углу — это перебор даже по меркам российского офисного цирка.

Он оторвался от ноутбука и посмотрел на сотрудницу, которая раскладывала пасьянс. Девушка звонила по телефону и говорила таким голосом, будто решала судьбу миллиардного контракта.

— Алло! Да, Сергей Петрович! Мы работаем над этим вопросом! Да, все под контролем! Я вам перезвоню!

Она положила трубку, и пасьянс сошелся. Она вздохнула с явным облегчением, закрыла игру и открыла Excel, где в ячейке A1 было написано Отчет по..., а дальше — ничего.

— Девушка, — обратился Иван, — а какой у вас функционал?

— Я менеджер по работе с клиентами, — ответила она с достоинством. — Работаю с возражениями.

— С возражениями?

— Ну да. Клиенты не хотят платить, я звоню и объясняю, что надо платить.

— И много платят после ваших звонков?

— Ну... — она замялась. — Не очень. Но я же звоню!

Иван записал в блокнот. Менеджер по работе с клиентами. Работает с возражениями. Возражения побеждают. Счет 154.0 в пользу клиентов.

09.15 утра. Отдел продаж. спецоперация Убыток

Иван перешел в кабинет отдела продаж. Вчера он видел этих людей мельком, а сегодня хотел посмотреть, как они работают.

Отдел продаж представлял собой помещение 20 квадратных метров, где сидели 12 человек. Работа кипела — но не та, что приносит деньги.

— Слышь, Колян, — говорил один менеджер другому, не обращая внимания на вошедшего Ивана. — Ты вчера клиенту счет на 450 тысяч выставил? А там себестоимость 380.

— Ну и что? — ответил Колян, не отрываясь от телефона. — Яж продал.

— Так маржа там 70 тысяч всего!

— Маржа — это проблема финансистов. Моя задача — продать.

Иван подошел ближе.

— Ребята, а вы знаете, какие проекты приносят прибыль, а какие — убыток?

Колян поднял голову.

— Слушай, начальник, я продаю то, что есть в прайсе. Если компания не умеет считать — это не моя проблема.

— А если компания считает, что ваши продажи убыточны, что тогда?

— Тогда пусть меняют прайс. Мне сверху говорят продавай, я продаю.

Иван записал. Отдел продаж действует как артиллерия, которая стреляет по своим. Цели не согласованы с финансовым отделом. Мотивация — количество, а не качество. Готовить тяжелую артиллерию.

Он заглянул в компьютер к Коляну. Там была открыта CRM — вернее, ее подобие. Вместо нормальной системы учета сделок, Колян вел Excel-таблицу, где столбцы назывались так.

Клиент Сумма Статус Коммент

ООО Рога 450 000 В работе Платит плохо, но берет много

ИП Сидоров 120 000 Думает Торгуется как бабка на рынке

ООО Копыта 800 000 Отправлен счет Директор — козел, но денег много

— В архив Потом разберусь

— Колян, а где статус Убыточный проект?

— А такой статус не предусмотрен.

— Но ты же знаешь, что некоторые проекты убыточны?

— Знаю. Но я же не финансист. Я продажник. Мое дело — тащить.

Иван записал еще одну важную мысль. Разделение труда привело к разделению ответственности. Продажники не несут ответственности за убытки. Финансисты не влияют на продажи. Компания — это организм, где левая рука не знает, что правая рука только что украла из кармана левой руки.

09.33 утра. Встреча с клиентом (внезапная)

Иван вышел из отдела продаж и наткнулся на мужчину лет 50 с портфелем, который стоял в коридоре и растерянно оглядывался.

— Вы к кому? — спросил Иван.

— Я к Андрею Викторовичу, — ответил мужчина. — Я клиент. У нас контракт на обслуживание, и мне нужно решить вопрос с поставкой.

— Давайте я провожу, — сказал Иван, хотя понятия не имел, где находится кабинет собственника.

Он повел клиента по коридору, надеясь, что рано или поздно они наткнутся на нужную дверь. Через две минуты блужданий они встретили ту самую секретаршу с ресепшна, которая все еще смотрела рилсы.

— Девушка, — обратился Иван, — клиент к Андрею Викторовичу.

— А-а-а, — протянула секретарша, отрываясь от телефона. — А он на совещании.

— Когда освободится?

— А никто не знает. Он сказал на совещании и закрылся в кабинете.

— Может, ему позвонить?

— Я не могу, — секретарша пожала плечами. — Он просил не беспокоить.

Клиент вздохнул.

— Я, собственно, уже третий раз прихожу. — Он повернулся к Ивану. — Вы тут, вижу, человек новый. Скажите, у вас всегда так?

— Я сам тут второй день, — честно ответил Иван. — Но судя по всему — да, всегда так.

Клиент покачал головой.

— Мы уже думаем расторгать контракт. У нас срыв поставок, а ваша компания ничего не делает.

— А вы говорили об этом с менеджером?

— Говорил. Менеджер сказал, что над этим работают. Это работает уже три месяца.

— А с руководством?

— А руководство, как выяснилось, всегда на совещании.

Иван проводил клиента до выхода и вернулся к ноутбуку. Он записал.

Сцилла и Харибда 09.41. Клиент ушел нерешенным. Третий визит. Контракт на грани расторжения. Компания теряет клиентов не из-за плохого продукта, а из-за плохого сервиса и отсутствия коммуникации. Руководство на совещании — универсальная отмазка для всех проблем.

10.15 утра. Отдел маркетинга. загадочные люди в углу

Иван заглянул в отдел маркетинга. Там работали два человека — девушка Лена (ей было 24, она красила волосы в розовый цвет и называла себя креативщицей) и парень Максим (ему было 28, он носил клетчатую рубашку и называл себя аналитиком).

— Привет! — сказал Иван. — Я консультант. Можно посмотреть, чем вы занимаетесь?

— Конечно! — обрадовалась Лена. — Мы как раз разрабатываем новую рекламную кампанию!

— Покажите.

Лена развернула ноутбук. На экране была презентация в Canva — розовая, с блестками и анимацией бабочек. Текст гласил. Сцилла и Харибда — мы делаем логистику удобной! Логистика для людей!

— А целевая аудитория?

— Бизнес!

— Какой именно бизнес? Малый? Средний? Крупный? Оптовый? Розничный?

— Ну... — Лена задумалась. — Всякий бизнес.

— А канал продвижения?

— Инстаграм!

— Ваши клиенты — это владельцы компаний, их директора и логисты. Они в Инстаграме?

— Ну... я думаю, да. Там же все сидят.

— А бюджет кампании?

— 50 тысяч рублей.

— Насколько я знаю, у вас средний чек — 300-400 тысяч рублей. Одна продажа окупает 7-8 таких кампаний. Но вы делаете только одну?

— Нам больше не выделили. Собственник сказал, попробуйте на маленьком бюджете, а там посмотрим.

— И сколько вы уже пробуете?

— Четвертый месяц, — вздохнула Лена. — Собственник все смотрит.

Иван повернулся к Максиму.

— А вы чем занимаетесь?

— Анализирую, — важно сказал Максим.

— Что анализируете?

— Эффективность рекламных кампаний.

— И какие результаты?

Максим замялся.

— Ну... мы запустили три кампании за последний год. Две — в Инстаграме, одну — в Телеграме. Пришло... — он заглянул в таблицу, — 12 заявок. Ни одна не конвертировалась в продажу.

— Почему?

— Отдел продаж сказал, что заявки некачественные.

— А вы смотрели, какие именно заявки приходили?

— Нет. Мне сказали некачественные, я записал.

Иван записал. Маркетинг — креатив ради креатива. ЦА не определена. Каналы не соответствуют аудитории. Коммуникация с продажами отсутствует. Аналитика — формальная. Бюджет — минимальный. Результат — нулевой.

10.47 утра. Разговор с финдиректором. откровение

Финдиректор Сцилла и Харибда — Светлана Борисовна — сидела в отдельном кабинете. Женщина 52 лет, с короткой стрижкой, в строгом костюме, с лицом, выражающим глубокую усталость от жизни и налоговых проверок.

Когда Иван вошел, она подняла голову и сказала.

— А, консультант. Садитесь. Только если вы будете говорить мне, что я неправильно считаю деньги, я обижусь.

— Я не буду говорить, что вы неправильно считаете, — ответил Иван. — Я хочу понять, как вы считаете.

— Считаю правильно. Все сходится.

— А рентабельность проектов считаете?

— Считаю.

— И какая она?

Светлана Борисовна вздохнула и открыла папку.

— Если честно? Средняя рентабельность по компании — 3.2%.

— Это очень мало.

— Я знаю. Но я не могу изменить структуру продаж. Мне приносят счета, я их оплачиваю. Мне приносят договоры, я их учитываю. Я не влияю на то, что продают.

— А вы даете обратную связь отделу продаж?

— А они меня слушают? — финдиректор усмехнулась. — Я им говорю. Ребята, этот проект убыточный, себестоимость выше цены. Они говорят. Это вопрос ценообразования, решайте с собственником. Я иду к собственнику. Собственник говорит. Продажи важнее, разберемся потом.

— И сколько проектов вы так накопили?

— Я вела статистику, — Светлана Борисовна открыла Excel. — За последние полгода — 14 проектов с отрицательной маржинальностью. Общий убыток — около 4 миллионов рублей.

— И собственник знает?

— Знает. Он говорит. Это инвестиции в клиентов.

— А клиенты возвращаются после этих инвестиций?

— Из этих 14 — вернулись трое. Остальные получили услугу, поняли, что мы работаем в минус, и... воспользовались ситуацией. Некоторые даже просили скидку на следующий заказ.

— И вы давали?

— А что мне оставалось? Собственник сказал не терять клиентов. Вот я их и не теряю. Они сами теряются — уходят к конкурентам, когда мы поднимаем цены до адекватных.

Иван записал. Финдиректор — компетентна, но бессильна. Решения принимаются без учета финансового анализа. Инвестиции в клиентов — эвфемизм для раздачи денег. Собственник не слышит финансовые аргументы.

11.30 утра. Собрание. первая попытка пробить стену

В 11.30 Иван получил уведомление от секретарши. Вас зовут на встречу в переговорную. Тема. первые впечатления консультанта.

— Ну вот, началось, — пробормотал Иван, закрывая ноутбук.

Он понимал. собственник хочет услышать хорошие новости, обернутые в профессиональный язык. Специалист — это не тот, кто приносит истину. Специалист — это тот, кто приносит истину в язык, который заказчик может слышать без боли.

В переговорную набилось 15 человек. Андрей Викторович сидел во главе стола и нервно крутил в руках ручку. Племянник-стратег сидел слева и листал что-то в телефоне. Свояк-продажник — справа и смотрел в потолок. Финдиректор сидела в углу и что-то записывала в блокнот. Остальные расселись кто где, образовав живую диаграмму рабочих отношений. кто ближе к собственнику — тот свой, кто дальше — чужой.

— Иван, — начал собственник, — расскажите нам ваши первые впечатления. Только честно, без лести. Я же за правду плачу.

— Хорошо, — сказал Иван. — Честно.

Он встал и подошел к флипчарту. Взял маркер. Написал крупно. ПРОБЛЕМЫ.

— Ваша компания падает не потому, что люди не работают. Люди работают. — Он обвел слово. — Ваша компания падает потому, что она работает против себя.

В зале повисла тишина. Кто-то кашлянул. Кто-то заерзал на стуле.

— Система принимает решения, которые противоречат друг другу. Отдел продаж продает убыточные проекты, потому что отдел финансов не говорит им, какие проекты убыточные. — Иван написал Продажи → Финансы → Ноль связи. — Маркетинг создает кампании, которые не согласованы с продажами. HR нанимает людей, которых нельзя натренировать, потому что система обучения отсутствует.

— И как это решить? — спросил собственник.

— Сначала надо создать горизонтальную коммуникацию между отделами. Вторая проблема...

— Погодите, — перебила финдиректор. — Мы не можем пересаживать людей. Они сидят в назначенных местах.

— Речь не о пересадке. Речь о том, чтобы люди говорили друг с другом, а не мимо.

— Но если они будут много говорить, то не будут работать, — вставил свояк-продажник. — У нас план, знаете ли.

— Какой план? — уточнил Иван. — На сколько процентов вы выполнили план в прошлом месяце?

— Ну... — свояк замялся. — Были сложности.

— Какие именно?

— Рынок не готов.

— А в позапрошлом месяце?

— Рынок тоже был не готов.

— А когда рынок будет готов?

Свояк обиженно замолчал.

— Я продолжу, — сказал Иван. — Вторая проблема — это отсутствие единой системы целей. У каждого отдела — свои. Они не согласованы между собой. Продажи хотят продать как можно больше. Финансы — получить как можно больше прибыли. Маркетинг — сделать красивую картинку. HR — заполнить вакансии. А в результате — компания движется в разные стороны. Как лебедь, рак и щука.

— А вы предлагаете? — спросил собственник.

— Я предлагаю внедрить систему OKR.

— А что это?

— Это система постановки целей. Когда цели компании разбиваются на цели отделов, а цели отделов — на цели сотрудников. И все они связаны между собой.

— Это как KPI?

— Это проще. KPI — это показатели. OKR — это направления.

— Дорого? — спросил собственник, и в его голосе послышалась знакомая нотка скупости.

— Это не стоит денег. Это стоит времени.

— А время — деньги, — философски заметил племянник-стратег, отрываясь от телефона.

— Время, потраченное на организацию хаоса, стоит дороже, — парировал Иван. — Вы сейчас тратите время на то, чтобы разбирать последствия того, что отделы не договорились заранее. Я предлагаю потратить время на то, чтобы они договорились заранее.

Собственник задумался.

— А если не получится?

— Если не получится, вы вернетесь к текущему состоянию. Только потратите немного времени.

— А если получится?

— Если получится — ваша выручка перестанет падать. Может быть, даже начнет расти.

— А гарантии?

— Гарантий нет. Есть вероятность.

Собственник посмотрел на финдиректора. Финдиректор пожала плечами. Посмотрел на свояка. Свояк смотрел в потолок. Посмотрел на племянника. Племянник снова уткнулся в телефон.

— Хорошо, — сказал собственник. — Давайте попробуем. Что нужно делать?

Иван понял. победил! Первая маленькая победа. Но он также знал, что это только начало. Впереди — месяцы работы, сопротивление системы, саботаж, обиды и непонимание.

— Начнем с малого, — сказал Иван. — Сделаем картирование процессов. Посмотрим, как работают отделы. Найдем узкие места.

— А это сколько времени?

— Неделя-две.

— Две недели?! — возмутился свояк. — У нас бизнес горит, а мы будем какие-то картинки рисовать?

— Именно потому, что бизнес горит, мы и будем рисовать картинки. Пожарные сначала составляют план тушения, а потом тушат. Или вы хотите тушить без плана?

Свояк не нашелся, что ответить, и снова уставился в потолок.

12.15. Обед с сотрудниками. неформальная атмосфера

После собрания Иван решил пообедать в той же столовой, что и сотрудники. У Петровича снова пахло борщом и безнадежностью.

В очереди стояли трое — Лена из маркетинга, Колян из продаж и парень в худи, который подпевал музыке. Лена и Колян обсуждали Ивана, не подозревая, что он стоит за ними.

— Слышь, этот консультант — он вообще кто? — спросил Колян, ковыряя в зубе.

— Говорят, известный, — ответила Лена. — Три компании спас.

— Три компании спас, а у нас будет четвертая, — хмыкнул Колян. — Да он просто деньги срубит и уедет. Я таких видел.

— А вдруг поможет?

— Не поможет. Тут система, Лен. Систему не поменяешь. Тут сам собственник должен меняться, а он... — Колян понизил голос, — он же думает, что проблема в нас. В сотрудниках. А проблема в нем.

— В нем?

— Ну да. Он же сам нанял всех этих родственников. Сам поставил свояка в продажи. Сам утвердил эти дурацкие отчеты, которые мы пишем, но никто не читает. Сам не дает денег на нормальную CRM. Сам говорит продавайте, а потом считайте убытки. Он сам — причина.

Иван стоял и слушал. Колян был прав. Но правда в том, что собственник — часть системы. И менять систему — это менять собственника. А собственник не хочет меняться. Он хочет, чтобы менялись все остальные.

Иван взял поднос и подошел к кассе. Лена и Колян, увидев его, покраснели и замолчали.

— Не стесняйтесь, — сказал Иван, улыбнувшись. — Я все слышал. Вы правы. Проблема — в собственнике.

— А вы ему скажете? — спросила Лена.

— Скажу. Но не сразу. Сначала надо, чтобы он сам это понял.

— А если не поймет?

— Тогда я уеду, а вы останетесь, — честно ответил Иван. — Но давайте попробуем сделать так, чтобы он понял.

13.30. После обеда. встреча с IT-отделом

IT-отдел Сцилла и Харибда состоял из одного человека — того самого 19-летнего парня Артема, который учился на программиста и ронял сервер раз в месяц.

Иван зашел в серверную. Серверная представляла собой чулан, где на полу стоял системный блок, накрытый пыльной тряпкой, а рядом валялись огрызки проводов.

— Артем, — спросил Иван, — а где у вас бэкапы?

— Бэкапы? — Артем задумался. — А, ну... вон на флешке.

— На флешке?!

— Ну да. Я раз в месяц копирую базу.

— А если флешка сломается?

— Я куплю новую.

— А если пожар?

— Я вынесу флешку.

Иван закрыл глаза и глубоко вздохнул.

— Артем, ты понимаешь, что если эта флешка потеряется, компания потеряет все данные?

— Ну... теоретически да. Но я аккуратный.

— А пароли?

— Какие пароли?

— От базы данных. От CRM. От почты. От всего.

— А-а-а, ну... у меня на стикере записаны, — Артем указал на монитор, где висел стикер с паролями. — А что?

— Артем, это опасно.

— Да кому нужны наши данные? — искренне удивился Артем. — У нас же не банк.

Иван записал в блокнот. IT-безопасность — нулевая. Пароли — на стикере. Бэкапы — на флешке. Сервер лежит на полу. Уровень защиты — как у ларька с шаурмой. Готовить катастрофу.

— Артем, — сказал Иван, — давай договоримся. Завтра ты делаешь бэкап на внешний диск. Послезавтра — настраиваешь автоматическое резервирование. И стикер — убираешь.

— А сложно?

— Не сложно. Просто надо сделать.

— Ладно, — нехотя согласился Артем. — Сделаю.

— А ты не говорил собственнику, что у тебя тут... антисанитария?

— Говорил. Он сказал, что IT — это затраты, а не инвестиции. И что главное — чтобы работало. А оно работает.