Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Этого нельзя сказать о ее конкурентах. Хотя все они в какой-то момент знали ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» – во многом это и сделало их компаниями-миллиардерами, – со временем все конкуренты Apple этот ответ потеряли. Сейчас они определяют себя тем, ЧТО они делают: производят компьютеры. Они превратились из компаний, имеющих цель, в обычных продавцов. А когда это случается, у компании остаются лишь цена, качество, услуги и характеристики, – другими словами, сама компания и ее продукты становятся всего лишь предметами потребления. А так как подобных компаний много, и все они примерно одного уровня, становится очень сложно выделиться и заслужить доверие клиентов. К тому же это стоит денег, и ежедневная конкуренция отнимает силы.

Только четкая идея и ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» могут принести стойкий успех и выделить вас среди соперников.

Любая компания, выходящая на рынок, создает предметы потребления, неважно, ЧТО она делает и КАК она делает. Например, производители молока могут рассказать вам, что есть множество марок молочных продуктов. Проблема в том, что нужно быть экспертом, чтобы разбираться в этих отличиях. Для обычных покупателей все молоко в основном одинаково, поэтому мы просто смешиваем все марки и называем это товарами потребления. Так работает индустрия, и это верно для любых других продуктов или услуг на современном рынке, как в «бизнесе для потребителя» (B2C), так и в «бизнесе для бизнеса» (B2B). Компании сосредоточены на том, ЧТО они делают и КАК они это делают, не учитывая вопрос «ЗАЧЕМ?», а мы складываем их в одну кучу, и они становятся всего лишь товарами потребления. И чем больше мы относимся к ним именно так, тем больше они концентрируются на том, ЧТО они делают и КАК они делают это. Это порочный круг, в нем нет места уникальности. Компании, имеющие четкую идею, никогда не беспокоятся об этом. Они не похожи на других, и им не нужно убеждать кого-либо в своей ценности. Им не нужны кнуты и пряники. Они – другие, и это знают все. Они начинают с вопроса «ЗАЧЕМ?» во всех своих словах и действиях.

Есть мнение, что отличие компании Apple – в ее маркетинговом таланте. Маркетологи говорят, что компания «продает стиль жизни». Тогда почему они не смогли повторить успех и долговечность Apple с другими компаниями? Называя это «стилем жизни», они признают, что люди, живущие определенным образом, выбирают включить Apple в свои жизни. Компания не создает и не продает стиль жизни, Apple просто притягивает тех, кто ведет определенный образ жизни. Такие люди пользуются определенными продуктами и брендами – это становится зримым проявлением их ценностей. Только потому, что ответ компании Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?» так ясен, она привлекает тех, кто верит в то же, что и она. Так же как Harley-Davidson соответствует стилю жизни одной группы людей, а туфли Prada – стилю жизни другой группы, здесь именно стиль жизни выходит на первый план. Продукты, которые производит компания, служат доказательством ее ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», и точно так же выбор определенного бренда или продукта становится таким доказательством для отдельного человека.

Многие, и даже некоторые сотрудники Apple, думают, что эту компанию отличает только качество ее продуктов. Конечно, качество важно.

Ведь какой бы высокой ни была ваша цель, если то, ЧТО вы продаете, не работает, вас постигнет неудача.

Но компании не обязательно создавать самые лучшие продукты – достаточно создавать просто хорошие. Чуть лучше или чуть хуже – такие сравнения всегда относительны, а без четкого понимания «ЗАЧЕМ» они не несут особой ценности для человека, принимающего решение.

Понятие «лучше» требует ответа на вопрос: на какой стандарт вы опираетесь? Например, спортивный автомобиль Ferrari F430 – лучше, чем минивэн Honda Odyssey? Но это зависит от того, для чего вам нужен автомобиль. Если у вас семья из шести человек, то двухместный автомобиль Ferrari – хуже. Но если вы хотите впечатлять девушек, то хуже, наоборот, минивэн Honda (разумеется, это зависит от того, каких девушек вы собираетесь встретить; но я не буду делать предположений). Сначала нужно понять, для чего предназначен продукт, и станет ясно, зачем он будет нужен. Я мог бы рассказать вам обо всех инженерных достоинствах Honda Odyssey – некоторые из них лучше, чем у Ferrari. Например, меньший расход топлива. Но я не стану убеждать того, кто мечтает о спортивной машине, купить что-то другое. Тот факт, что кому-то нужен Ferrari, а не Honda Odyssey, больше описывает самого человека, а не характеристики продукта. Характеристики могут быть просто одним из факторов, на которые обратит внимание будущий покупатель. Как вы считаете, почему большинство поклонников Ferrari готовы доплатить за красный цвет кузова, в то время как покупателей Honda Odyssey совершенно не волнует цвет?

Я не смогу привести ни одного довода против тех, кто попытается убедить вас, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что продукция Apple полностью соответствует их пониманию того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те, кто согласен с ответом Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно с ними спорить. Даже с объективными параметрами в руках спор о том, что лучше или хуже, – это просто дебаты. Сторонники каждого бренда могут указать на важные именно для них черты и преимущества, чтобы убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний стараются выделиться, – заблуждение, что только один может быть прав. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходит одним людям, а PC другим? Нужно не спорить о превосходстве, а учитывать разные потребности. И прежде чем кидаться в спор, стоит выяснить, ЗАЧЕМ нужен каждый из этих продуктов.

Простое утверждение, что продукт лучше, даже если у вас есть доказательства, может вызвать интерес или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие.

Если покупателя вдохновлять, а не манипулировать им, он сам найдет доказательства, что купленный им товар лучше. Качество и характеристики важны, но их недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которое заслужили все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, которая руководит компанией, брендом, продуктом или человеком.

Не единственный способ, а один из способов

Найти свое «ЗАЧЕМ» – не единственный способ добиться успеха, но это единственный способ сделать успех продолжительным и сочетать гибкость с инновациями. Когда ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» невозможно четко сформулировать, гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение. Тогда на первый план выходят манипуляции. С их помощью можно добиться краткосрочных результатов, но, если вы нацелены на стойкий успех, такой подход обойдется вам гораздо дороже.

Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожные компании были крупнейшими предприятиями страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, их менеджеры утратили свое «ЗАЧЕМ» и полностью увлеклись тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узколобая политика влияла на их решения – они вкладывали все деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века появилась новая технология: аэроплан. И в итоге многие крупные железнодорожные компании оказались на грани банкротства. А что, если бы они помнили о своей цели – перевозить людей и грузы? Возможно, они бы вели себя иначе. Возможно, они бы увидели новые возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.

Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию многих компаний, которые определяют себя через то, ЧТО они делают. Они действуют в одной парадигме так долго, что теряют способность конкурировать с новыми технологиями, видеть возможности и меняться. История железных дорог ужасающе похожа на случай в музыкальной индустрии, упомянутый ранее. Это снова отрасль, которая не смогла приспособить свою бизнес-модель к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. То же самое случалось и в других сферах, таких как пресса, издательское дело и телевидение. И по сей день железные дороги просто наблюдают, как их клиенты уходят, выбирая услуги других индустрий.

Возможно, если бы музыкальные компании лучше знали, ЗАЧЕМ они работают, они бы увидели возможность создать аналог iTunes, вместо того чтобы уступать лидерство цепкой компьютерной компании.

В любом случае возвращение к первоначальной цели, поиск причины и вера в успех помогут компаниям-аутсайдерам адаптироваться. Вместо того чтобы задавать вопрос «ЧТО нам нужно сделать, чтобы иметь возможность конкурировать?», нужно спрашивать: «ЗАЧЕМ мы когда-то начинали свое дело и ЧТО мы можем сделать, чтобы возродить нашу цель с сегодняшними технологиями и возможностями рынка?»

И это придумал не я. Все, что я говорю, основано на биологических принципах.

Это не мнение, это биология

Жили на свете звездные Сничи,С яркою звездочкой на животах.Жили (но грустно) обычные Сничи, —Ничего у них не было на животах.Звездочка та не была велика,А если честно, совсем уж мала.И кто бы подумал, что эта вещицаМожет быть так уж важна.Проворный Сильвестр Мак-Манки Мак-БинМашину заумную ловко собрал,И Сничам сказал: «Чтобы звездными стать,Три доллара нужно, друзья, заплатить,И звездочки сможете вы получить»[18].

В своей сказке о Сничах 1961 года доктор Сьюз познакомил нас с двумя группами Сничей: у одних были звезды на животе, а у других нет. Те, у которых не было звезд, отчаянно хотели их получить, чтобы соответствовать Сничам со звездами. Они были готовы бежать куда угодно и платить все больше, лишь бы почувствовать себя частью группы. Но выигрывал от этого только Сильвестр Мак-Манки Мак-Бин, владелец аппарата, который ставил звезды на животы.

Эту важную человеческую особенность доктор Сьюз показал очень точно. Сничи готовы были на все, чтобы принадлежать к группе.

Наша потребность быть частью общности нерациональна, но это константа, которая существует во всех народах и культурах.

Мы счастливы, когда окружающие люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы не одни, когда мы часть общности, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Все люди нуждаются в этом чувстве и ищут его.

Иногда чувство принадлежности возникает случайно. Мы не дружим со всеми жителями нашего города, но, если встретим кого-то из них за границей, тут же разговоримся с ним. Чем дальше от дома, тем большую близость мы чувствуем, встречая соотечественников. Я помню путешествие в Австралию. Однажды я ехал в автобусе и вдруг услышал американский акцент. Я повернулся и заговорил с этими людьми. Я тут же почувствовал связь с ними, ведь мы могли говорить на одном языке и понимать общий сленг. Будучи гостем в чужом городе, в тот момент я доверял этим незнакомцам в автобусе больше, чем кому бы то ни было. И действительно, потом мы отлично провели время вместе. Куда бы мы ни приехали, мы больше доверяем тем, кто кажется похожим на нас.

Наше желание быть своим среди своих настолько сильно, что ради этого мы готовы преодолевать огромные расстояния, совершать нерациональные поступки и зачастую тратить деньги. Как и Сничи, мы хотим признания, хотим быть среди тех, кто похож на нас и разделяет наши взгляды. Когда компании говорят о том, ЧТО они делают и насколько продвинуты их продукты, они могут заинтересовать людей, но все равно не станут той группой, к которой люди захотят принадлежать. Но когда компании дают четкий ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», когда они показывают, во что они верят, и эта вера совпадает с нашей, – тогда мы с радостью готовы впустить в свою жизнь эти продукты или бренды. И не потому, что они лучше, а потому, что они стали символами ценностей и убеждений, которые дороги нам. Они дают нам чувство принадлежности, и мы ощущаем родство с другими покупателями этих же продуктов. Фан-клубы покупателей часто появляются без какой-либо поддержки самого производителя. Люди создают сообщества, в реальности или онлайн, не только для того, чтобы разделить свою любовь к продукту с другими, но чтобы стать частью компании единомышленников. Это не маркетинговый ход компании – это потребность самих людей.

Наша естественная потребность принадлежать также помогает нам отвергать чуждое.

Это происходит на уровне чувств и ощущений. Что-то у нас внутри, что мы не можем выразить словами, подсказывает, какие вещи подходят нам, а какие – нет. Mp3-плееры от компании Dell просто не казались нам правильными, так как Dell – это компьютерная фирма, а значит, единственное, в чем она хорошо разбирается, – это компьютеры. Компания Apple представляет себя как компанию с важной миссией, и любой продукт, который она создает в рамках этой миссии, выглядит правильным. В 2004 году Apple создала промоверсию iPod совместно с дерзкой ирландской рок-группой U2. В этом есть смысл. Они бы никогда не создали iPod совместно с Селин Дион, неважно, как много альбомов она продала и сколько у нее фанатов. U2 и Apple соответствуют друг другу[19] – у них общие ценности и убеждения. Они разрушают границы. Было бы бессмысленно выпускать специальную версию iPod с Селин Дион. Неважно, насколько она знаменита, это сотрудничество просто бы не наладилось.

Просто посмотрите рекламу компании Apple «Я – Mac, и я – PC»[20] – это идеальный образец того, кем должен быть пользователь Mac, чтобы быть своим среди своих. В рекламе пользователь Mac – это молодой парень, обязательно в джинсах и футболке, всегда расслаблен и ловко подшучивает над «системой». PC, в представлении компании Apple, носит костюм. Старше. Скучный. Компания Microsoft ответила компании Apple своей рекламой «Я – PC», показав людей разных профессий и возрастов – учителей, ученых, музыкантов и детей. Все они пользуются услугами компании, которая поставляет операционную систему для 95 процентов компьютеров. Но кому-то, возможно, захочется выделиться. Это не лучше и не хуже; это зависит от того, к какой группе, по вашему мнению, вы относитесь.

Вы бунтарь или вы как большинство?

Нас притягивают люди и организации, которые ярко демонстрируют то, во что они верят. С ними мы чувствуем принадлежность и в то же время ощущаем себя особенными. Они вдохновляют нас, давая понять, что мы в безопасности и мы не одни. Великие лидеры притягивают нас и завоевывают нашу верность, а мы чувствуем сильную связь с теми, кто тоже притягивается к ним. Пользователи Apple ощущают связь друг с другом. Владельцы Harley также связаны между собой. Все, кто пришел услышать речь доктора Мартина Лютера Кинга-младшего, начинающуюся со слов «У меня есть мечта», независимо от расы, религии или пола, стояли рядом, как братья и сестры, связанные общими ценностями и убеждениями. Они знали, что едины – они внутренне чувствовали это.

Правильные решения принимает не желудок

Принципы золотого круга гораздо больше, чем просто иерархия коммуникаций. Его принципы лежат в основе эволюции человеческого поведения. Сила ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?» – это не чье-то мнение, это биология. Если посмотрите на поперечный срез человеческого мозга, вы поймете, что уровни золотого круга точно соответствуют трем основным уровням мозга.

Новейший отдел мозга, наш мозг Homo Sapien.

Неокортекс соответствует уровню «ЧТО». Он отвечает за рациональное и аналитическое мышление и речь.

Два средних отдела составляют лимбический мозг. Он отвечает за все наши чувства, в том числе доверие и преданность. Он также регулирует поведение человека и процесс принятия решений, но не способен к речи.

Другими словами, когда мы строим общение от внешнего круга к внутреннему, мы сообщаем людям много сложной информации, такой как детали, преимущества, факты и цифры. А когда направляем общение от внутреннего круга к внешнему, мы доносим послание той части мозга, которая отвечает за решения, тем самым позволяя людям самим приходить к рациональному объяснению того, что мы говорим и делаем.

Часть мозга, которая контролирует наши чувства, не может отвечать за речь. Поэтому так трудно бывает выразить чувства словами. Например, нам сложно объяснить, почему мы женились или вышли замуж именно за этого человека. Мы пытаемся выразить словами, почему мы их любим, и при этом говорим что-то приблизительное или рационализируем. «Она забавная, она умная», – начинаем мы. В мире множество забавных и умных людей, но мы не любим их и не хотим жениться на них. Очевидно, чтобы полюбить человека, нужно что-то большее, чем личные качества и компетентность. Мы понимаем, что не можем объяснить настоящую причину.

Все дело в том, какие чувства вызывают у нас наши любимые, но выразить это словами почти невозможно.

Поэтому, когда нам приходится об этом говорить, мы выдумываем что-то приблизительное или даже глупое. Например, мы можем сказать: «Она дополняет меня». Что это вообще значит? Как вы выбрали именно этого человека, чтобы жениться? Рассказать о любви – большая проблема. Но мы всегда знаем, когда мы ее нашли.

То же самое касается принятия решений. Когда решение ощущается правильным, нам бывает сложно объяснить свой выбор. И снова отдел головного мозга, контролирующий принятие решений, не отвечает за речь. Это снижает ценность опросов и рыночных исследований. Спрашивая людей, почему они выбрали именно вас, вы можете проследить, как они рационализируют свое решение, но это не прольет много света на истинную причину их выбора. Дело не в том, что люди не знают, – они просто не могут объяснить. За решения и способность объяснять эти решения отвечают разные отделы мозга.

Вот так появляются интуитивные решения. Они просто кажутся верными. В желудке нет такой части, которая отвечала бы за решения, все это происходит в лимбическом мозге. И мы неслучайно используем слово «чувствовать», когда пытаемся объяснить свой выбор.

Хорошие решения кажутся нам правильными потому, что отдел мозга, контролирующий их, отвечает еще и за наши чувства.

Вы можете называть это интуицией или велением сердца – неважно, какая часть тела, по-вашему, влияет на принятие решения, на самом деле все это происходит в лимбическом мозге.

Лимбический мозг настолько силен, что может заставить нас поступать вопреки нашему рациональному и аналитическому пониманию ситуации. Мы часто доверяем интуиции даже вопреки фактам и цифрам. Ричард Рестак, известный профессор клинической неврологии, говорит об этом в своей книге «Голый мозг»[21]. Когда вы заставляете людей принять решение, используя только рациональную часть их мозга, они почти всегда в итоге «намудрят». Рестак говорит, что такие рациональные решения требуют больше времени и чаще оказываются неверными. И, наоборот, решения, принятые лимбическим мозгом, обычно качественнее и принимаются быстрее. Именно поэтому учителя часто советуют студентам при решении теста, предполагающего несколько вариантов ответа, выбирать тот, который первым показался правильным, – то есть прислушиваться к своему внутреннему голосу. Чем дольше вы думаете над вопросом, тем больше рискуете дать неверный ответ. Наш лимбический мозг довольно умен и часто знает, как нам следует поступить. Именно наша неспособность сформулировать причины заставляет нас сомневаться или искать доказательства, в то время как чутье говорит не делать этого.

Давайте рассмотрим опыт покупки телевизора с плоским экраном в местном магазине электроники. Вы стоите в торговом зале и слушаете, как эксперт объясняет разницу между жидкокристаллическим экраном и плазмой. Продавец перечислил уже все отличия и преимущества, но вы никак не можете определиться с выбором. И через час у вас все еще нет ответа. Ваш мозг перегружен, так как вы слишком долго думали над решением. В итоге вы делаете выбор и выходите из магазина, не до конца уверенные в его правильности. Затем вы приходите в гости к другу и видите, что он купил другой телевизор. Друг рассказывает, как ему нравится его новый телевизор. Вы по-прежнему не знаете, какой телевизор лучше, но внезапно начинаете завидовать. Вы задаете себе вопрос: «Неужели я купил не то?»

Компании, которые не дают ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», заставляют нас принимать решения, основываясь только на эмпирических доказательствах.

Такие решения требуют больше времени, даются с большим трудом и оставляют нас в неуверенности. В этих условиях очень хорошо работают манипуляции, играющие на желаниях, страхах, сомнениях и фантазиях. Мы вынуждены принимать невдохновляющие решения по одной простой причине – компании не дают нам ничего, кроме фактов и цифр, характеристик и преимуществ. Компании не сообщают нам ЗАЧЕМ.

Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ЗАЧЕМ вы это делаете. Если нет четкого «ЗАЧЕМ», рождаются стресс и сомнение. Тем, кто мечтает купить Macintosh или, например, мотоцикл Harley-Davidson, не нужно советоваться и сравнивать разные бренды. Они абсолютно уверены в своем решении, и единственный вопрос, который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры важны, но они не влияют на выбор компании или бренда. Это решение уже принято. Вещественные характеристики лишь помогают выбрать продукт, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Они начинаются с вопроса «ЗАЧЕМ?» – эмоционального компонента, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать причины для принятия решения.

Именно это мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце обозначает лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум – рациональный речевой центр. Большинство компаний хорошо умеют завоевывать разум – нужно всего лишь перечислить характеристики и преимущества, но сердце завоевать труднее. Учитывая доказательства естественного порядка принятия решений, я не могу не удивиться такому совпадению: мы всегда говорим именно «сердца и умы». Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?

Завоевывать сначала сердца, а потом уже умы – непростая способность. Это деликатное равновесие искусства и науки – еще одна случайная грамматическая конструкция. Почему мы всегда упоминаем сначала искусство, а потом науку, а не наоборот? Возможно, это тонкая подсказка от нашего лимбического мозга, помогающая понять, что искусство быть лидером связано с сердцем. Возможно, подсознание пытается сказать нам, что вопрос «ЗАЧЕМ?» должен стоять на первом месте.

Без ответа на этот вопрос сложнее принять решение. Сомневаясь, мы обращаемся к науке и фактам. Компании скажут вам, что они начинают с ответа на вопрос, ЧТО они делают или КАК они это делают, лишь потому, что об этом спрашивают покупатели. Качество. Обслуживание. Цена. Характеристики. Об этом сообщают данные. Если не знать, что решения принимает совсем не тот участок мозга, который это решение формулирует, кажется правильным дать людям то, что они просят. К сожалению, много раз доказано, что, если компании говорят и делают все, что хотят потребители, – продажи не растут. Лучше всего об этом сказал Генри Форд: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».

Этим отличаются великие лидеры – они видят то, чего не замечаем мы сами.

Они предлагают нам вещи, которых бы мы никогда не попросили. Во время компьютерной революции люди не просили дать им графический интерфейс пользователя. Но компания Apple сделала именно это. В условиях растущей конкуренции в индустрии авиалиний большинство пассажиров никогда бы не подумали попросить меньшего вместо большего. Но это сделали Southwest Airlines. И в условиях кризиса и огромных трудностей немногие предложили бы спрашивать, какая помощь нужна стране, вместо того чтобы требовать помощи от страны. Но именно так Джон Ф. Кеннеди стал президентом. Великие лидеры доверяют своему внутреннему ощущению. Они знают, что искусство важнее науки. Они завоевывают сначала сердца, а потом умы. Они начинают с вопроса «ЗАЧЕМ?».

Мы постоянно принимаем решения, и большая их часть основана на эмоциях. Мы очень редко анализируем всю доступную информацию и внимательно проверяем факты. И нам это не нужно. Все дело в степени нашей уверенности. «Я могу принять решение на основе 30 процентов информации, – говорил бывший госсекретарь Колин Пауэлл. – Все, что больше 80 процентов, – это слишком много». Всегда существует уровень, на котором мы доверяем себе и окружающим, не полагаясь на факты и цифры. Но бывает, что мы сомневаемся в себе. Из-за этого мы чувствуем (я опять использую это слово) себя так неудобно, когда другие вынуждают нас принять решение, которое отторгает наш внутренний голос. Нам легче полагаться на интуицию, выбирая, за кого голосовать или какой купить шампунь. Но так как физиология не позволяет объяснить, почему мы на самом деле выбрали именно это, мы рационализируем ответ при помощи внешних факторов, таких как дизайн, или обслуживание, или бренд. Из-за этого кажется, что цена и характеристики так важны. Конечно, важны: они обеспечивают нас доводами, которые мы можем назвать вслух, чтобы обосновать решение, принятое интуитивно. Но вдохновляют нас совсем не они.