Менеджмент без волшебства

Должен сказать, что буквально через пару месяцев динамика по продажам в этом клиентском центре пошла вверх, сотрудники центра стали зарабатывать хорошие премии, а через год этот клиентский центр стал лучшим по итогам продаж в нашем областном центре.

Кстати, через несколько месяцев я увидел резюме героини этой истории на сайте поиска работы. Видимо, и на новом месте ее тоже не оценили…

Сейчас ситуация изменилась. Мне стало проще в плане подбора: я подбираю только руководителей, а к их выбору, как вы поняли, подход у меня основательный, с обоюдной ответственностью. У меня практически не было за все время увольнений с позиции руководителя направления. Большинство моих профильных руководителей работают с момента открытия этой должности.

Почему так происходит? Я думаю, потому, что мою часть ответственности на этапе приема и адаптации этих сотрудников мне удалось выполнить, а теперь они выполняют собственные обязательства по построению своей части нашего уже далеко не маленького бизнеса.

Я также понимаю, что как только меняется руководитель, сразу же меняется большая часть его команды – новый руководитель направления набирает под себя команду, а есть и такие сотрудники, которые сами уходят от нового руководителя, потому что очень уважали предыдущего. И на первый взгляд устойчиво стоявшая конструкция эффективной команды принимает крен, грозит завалиться набок. И все экстренно бегут ее спасать, понимая, что тут уж не до команды – задачи не выполняются, планы горят, поэтому быстрее «затыкаем дыры».

И начинается необратимый процесс, когда одно увольнение приводит к тому, что мы наскоро берем нового сотрудника, который, не успев адаптироваться, увольняется. Планы продаж перевешиваются на «стареньких», и они в ответ говорят: «Почему я? Вон Маше тоже накиньте!» А Маша отвечает: «Я вообще устала за вас тут планы выполнять. Я увольняюсь!» А руководитель новый, авторитета еще не заработал и удержать этого сотрудника не может. В итоге буквально за два-три месяца – это я еще оптимистичные прогнозы беру – эффективная команда может превратиться в обособленных воинов, воевавших раньше против конкурентов, а сейчас воюющих против себя.

А возможно, и не обязательно было увольнять предыдущего руководителя. Возможно, с ним нужно было просто сесть и поговорить: «Что именно не получается? Что пробовал делать, чтобы получилось? Как считаешь, почему это не сработало? Чем я могу тебя поддержать в этой ситуации?» И нашлось бы решение. Обязательно найдется, если оба этого хотят.

Основные мысли:

Два основных принципа подбора в моей команде:

– горящие глаза;

– готовность разделять ответственность.

Принимая на работу сотрудника, руководитель должен не только разделять с ним ответственность за конечный результат, но и быть ответственным за его качественную адаптацию.

С сотрудником необходимо разговаривать. Это ключ к решению практически любой проблемы.

Увольнение руководителя – риск потери команды.

Грабли:

Даже качественный подбор сотрудника «на входе» не гарантирует качественного результата «на выходе». Всегда будьте готовы к тому, что сотрудник может не справиться. Возможно, вам придется с ним расстаться. Не исключено, что это будет ваше одностороннее желание. Но для уверенности, принимая это решение, вы должны иметь качественный кадровый резерв, чтобы быстро принять решение и не допустить провала в бизнесе. Еще очень важно формировать ответственность за укомплектование команды у самого руководителя. С появлением службы персонала с функцией подбора мы переложили эту ответственность на сотрудников кадровой службы. Как выяснилось, это чревато конфликтными ситуациями, когда кандидаты, отобранные менеджерами по подбору, не удовлетворяют руководителей, которым с этими кандидатами предстоит работать. В итоге одни проводят отбор кандидатов, а другие на итоговом собеседовании их благополучно отправляют обратно на улицу с вердиктом «не подходит». И тогда мы возлагаем функцию полного поиска на самих руководителей. В функции рекрутера входило только найти необходимое количество резюме кандидатов, а переговоры о встрече, первоначальное и итоговое собеседование проводили сами руководители. Сейчас эта функция еще больше модернизирована, но это уже совсем другая история с привлечением аутсорсинга, CRM-систем и других инструментов на уровне головного офиса компании. Однако конечная ответственность за укомплектование штата сегодня лежит на самом руководителе.

Вопросы к себе:

По какому принципу собрана ваша команда?

Разделяет ли команда ваши цели?

Открыта ли дверь в ваш кабинет?

Как часто вы разговариваете с сотрудниками?

Являетесь ли вы для них авторитетом не только в работе, но и в жизни?

Есть ли в вашей команде люди, которых вы прямо сейчас готовы уволить? А пробовали ли вы с ними поговорить?

Глава 2. Удерживайте укомплектование штата на уровне 95%+

Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты.

Майкл Джордан

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Ли Якокка

Бизнес делают люди, и планирование в банке идет в большей степени от ресурса, то есть если есть точка продаж, на нее заходит план. Так в большинстве строится план в компаниях, состоящих из точек продаж. Совокупный план по каждой точке продаж в сумме формирует общий план подразделения. А если на точке нет сотрудника, то и план выполнять некому. Ну не то чтобы совсем некому… Есть сотрудники на других точках, которым «прилетает» повышенный план, потому что выполнять его все равно нужно.

А если не закрыта вакансия территориального руководителя, который отвечает за несколько точек на территории – это еще опаснее для результата. Эта нагрузка перераспределяется на уровень выше. Тогда драгоценное время руководителя, которое должно использоваться для развития стратегии, аналитики, исправления системных ошибок в подразделении, уходит на выполнение рутинной работы. Получается высокооплачиваемый менеджер среднего звена с зарплатой руководителя группы.

В итоге выходит всегда одно: вместо того чтобы сотрудник занимался своей основной работой, он всегда «тушит пожар». Эксперт на точке продаж работает с переработками, закрывая график по незаполненной вакансии, территориальный менеджер перераспределяет планы и успокаивает хороших сотрудников, получивших прибавку к плану и рискующих не выйти на премию. Так называемый принцип «кто везет, на том и едут». Руководитель группы выстраивает графики работы сотрудников, вместо того чтобы развивать своих подчиненных. И так дальше по нарастающей. А в итоге страдает бизнес!

Что же нужно сделать, чтобы штат был всегда укомплектован на 95%+?

Во-первых, растить своих сотрудников и готовить их к повышению. Это элемент корпоративной культуры, формировать которую мы приняли решение в своем подразделении с самого начала. Конкуренция на рынке труда существовала всегда, а опытные сотрудники были и остаются объектом для «хантинга» конкурентами. Чтобы удержать сотрудника и замотивировать его работать не только за деньги, необходимо его развивать и давать возможность осознать, чего он может добиться в компании, если останется здесь и будет продолжать показывать высокие результаты.

Очень важно, чтобы это были не просто слова, а реальные действия, подкрепленные примерами коллег, работающих на соседней точке продаж. В этом случае, даже когда опытного сотрудника будут переманивать конкуренты на ту же самую должность, он должен понимать, что он потеряет, если променяет сегодняшнюю, сиюминутную выгоду на возможности, которые ему может предложить компания завтра.

При этом у сотрудника обязательно должны быть доверительные отношения со своим руководителем. Скорее всего, ответственный сотрудник, которого вы принимали с горящими глазами, как минимум задумается и придет посоветоваться со своим руководителем. Здесь важно не лукавить и рассказать все как есть. Не всегда сотрудник идет в другую компанию за деньгами. Чаще он идет за признанием, потому что здесь его недооценивают, потому что вешают на него чужие планы, берут с него повышенные обязательства или заставляют работать без выходных.

Могу рассказать случай из жизни моего подразделения. У нас в штате есть территориальный менеджер, отвечающий за взаимодействие с агентской сетью. Он бывший работник следственных органов, который однажды попал в продажи. С тех пор пытался найти себя в них, рассчитывая на высокий доход и относительно спокойный жизненный уклад по сравнению с предыдущим местом работы. Не все у него получалось с самого начала, но поддержка руководителя и совместная продуктивная работа с членами команды, помноженная на его собственное упорство, вывели его в лидеры по стране.

Сеть агентской дистрибуции в Астрахани показывает достаточно высокую продуктивность, и это в большей степени именно его заслуга. Он стал получать неплохие премии, выстроил эффективные взаимоотношения с агентами – в общем, влился в структуру. Но в неформальных беседах он всегда признавался мне, что годы работы в прокуратуре не отпускают его и он очень часто задумывается над тем, чтобы вернуться, если такая возможность появится.

И вот однажды он приходит ко мне в кабинет и говорит, что ему нужно со мной посоветоваться. Для меня это самый ценный момент в отношениях со своей командой, когда люди приходят ко мне поделиться своими переживаниями, узнать мое мнение и, возможно, получить мою оценку сложившейся ситуации с учетом моего жизненного опыта. В общем, ему предложили место в прокуратуре, но не просто место, а с перспективой перехода на прокурорскую должность.

– Что мне делать? – спрашивает меня сотрудник.

А я представляю, как он ждал этого момента, как ночами видел себя во сне в форме, занимающимся любимым делом, как трудно ему сейчас сделать выбор. И возможно, если бы он был сотрудником, работающим только за деньги, удержать его мне так и не удалось бы.

Однако буквально за несколько месяцев до описываемых событий он попал на банковскую Спартакиаду в город Тольятти. Его кандидатуру выбрали из нескольких сотен человек, и он был удостоен чести представлять макрорегион и родной город перед всей страной. Он отчаянно бился, и его команда заняла третье место в упорной борьбе за медали в мини-футболе. Там он познакомился с первым заместителем президента – председателя правления банка, сфотографировался с ним, и с тех пор на заставке его телефона красовалась эта фотография. В общем, ему было над чем задуматься в этой ситуации.

Ответ мой был таким:

– Я не знаю, что будет с развитием штатных единиц твоего направления в банке в ближайшее время. Я также не могу обещать тебе, что ты в скором времени сможешь подняться на следующую ступень, потому что руководитель розничного направления в нашем областном центре очень сильный и менять его я не планирую. Премию ты и так зарабатываешь одну из самых высоких в банке на своей должности. И решение, которое ты примешь сейчас, должно быть только твоим. Но я точно могу сказать, что, каким бы ни был твой следующий шаг, я уже горжусь твоей работой, а результаты этой работы являются целевым ориентиром для многих коллег по всей стране. И все-таки мне не хочется, чтобы я тебя сейчас отговорил уходить, а ты потом всю оставшуюся жизнь жалел о том, что меня послушал.

Он сказал, что ему нужно все очень серьезно обдумать и через два дня он даст окончательный ответ.

Этот сотрудник работает и сегодня, продолжая показывать одни из лучших результатов по стране в своем направлении. Более того, по итогам того года он попал в число десяти лучших территориальных менеджеров агентской сети и был приглашен банком представлять Астраханский регион на праздновании Дня Российской Почты в Кремлевский Дворец в Москву. Я не знаю, что больше повлияло на его окончательное решение, но очень хочется надеяться, что именно отношения в команде и признание сыграли в этом решающую роль.

Должен отметить, что построение внутренней корпоративной культуры влияет не только на тех сотрудников, которые уже работают у нас. Это очень ценится и соискателями. Информация об отношениях внутри команды очень быстро распространяется среди конкурентов. И когда появляется потребность в закрытии вакансии внешним кандидатом, у нас всегда есть выбор. Первые фразы соискателей на собеседовании звучат примерно одинаково: «Я так хочу у вас работать! У вас такой классный коллектив, вы проводите отличные маевки и корпоративы! Вы такие крутые!» (Про маевки и корпоративы я расскажу чуть позже.) А если еще учесть, что штат у нас почти всегда закрыт на 100%, то вакансии появляются крайне редко и заполняются крайне быстро. Поэтому считается, что попасть в команду «Почта Банка» в Астрахани – это большая удача.

Конечно, подбор на стартовые позиции в банк – отдельная боль не только для нашего областного центра, но и для всего рынка в целом. Но мы компенсируем это низкой текучестью кадров за счет грамотной и эффективной работы с корпоративной культурой. И даже на эти вакансии мы достаточно быстро закрываем подбор, так как каждый руководитель посещает точки, на которых присутствуют конкуренты.

Мы являемся потребителями сферы обслуживания и продаж в нашей повседневной жизни и часто оцениваем того, кто нас обслуживает, как потенциального сотрудника банка: а мог бы он стать моим сотрудником и работать в моей команде? В общем, ведем свою базу потенциальных кандидатов.

Недавно ко мне домой пришел представитель одной коммуникационной компании предлагать услуги цифрового телевидения. Многим знакома такая ситуация, и обычно мы стараемся побыстрее отмахнуться от агента и вернуться к своим домашним делам. Я тоже попытался сказать, что мне его предложение неинтересно, и уже собирался закрыть дверь, но произошел следующий диалог.

– А услугами какой компании вы сейчас пользуетесь? —спросил меня парень в уже закрывающуюся дверь. Но произнес он это так уверенно, что рука не посмела закрыть дверь до конца, и я снова ее открыл.

– Такая-то, —сказал я. Мне стало интересно как продажнику, что он будет говорить дальше, как будет отрабатывать мои возражения. Тем более я знаю, что тариф у меня очень выгодный.

– Наша компания предлагает уникальный перечень услуг, который не предоставляет ваш провайдер! – И начал перечислять преимущества, которые меня действительно цепляли одно за другим. Каждое попадание было в точку. У меня оставалось все меньше и меньше аргументов, чтобы не принять его предложение.

– А еще мы вам абсолютно бесплатно установим приложение на ваш SMART-телевизор, которое пока еще не распространяется широко на рынке, но лично для вас я сделаю исключение.

Точка! Я был повержен, но не подавал вида. Я понимал, что ничего сверхъестественного он мне не предложил. Наверняка это приложение можно и так скачать в Интернете и установить его самостоятельно, наверняка большинством из перечисленных каналов, входящих в пакет, я никогда и не воспользуюсь, потому что телевизор включаю исключительно для фона или чтобы посмотреть новый появившийся в онлайн-кинотеатре фильм. Но как он это продавал! И это в подъезде, на пороге, с клиентом, который тебя даже в дом не позвал.