Менеджмент без волшебства

Николай Игнатьев

Менеджмент без волшебства

Перед предисловием

События в этой книге полностью реальные, основанные на моем личном опыте и опыте людей, с которыми я работал и продолжаю работать. Но в этических целях я оставил за собой право изменить имена людей, как того требует литературные правила написания книги для общего обозрения. Те, кто присутствовал при этих события, и так себя узнают. А тем, кто знакомятся с этой книгой не зная меня лично, имена героев не внесут в суть повествования никаких изменений.

Предисловие. Путь от назначения к признанию.

Жизнь – это дорога, которую человек выбирает своим сердцем и разумом. Кроме этой дороги, он не может выбрать другую, пусть даже на некоторое время. Это его выбор, и этот выбор должен быть сделан так, чтобы никогда не хотелось идти по другой дороге.

Конфуций

Успех – это движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма.

Уинстон Черчилль

Что такое, собственно, успех? Это таинственная, необъяснимая сила – осмотрительность, собранность, сознание, что ты воздействуешь на ход жизненных событий уже самим фактом своего существования, вера в то, что жизнь угодливо приспособляется к тебе.

Томас Ман

В своей книге я попытался максимально просто и доступно рассказать об инструментах, принципах и способах, которые помогают мне и всей команде моего подразделения успешно развиваться и сохранять высокие результаты в бизнесе, а также развивать и мотивировать людей на результат независимо от того, какие события происходят вокруг. Уверен, если вы уже являетесь руководителем, то имеете набор собственных инструментов, которые позволили вам занять место в компании или бизнесе, которым вы занимаетесь. Тем интереснее вам будет читать эту книгу, так как вы получите возможность сравнить и дополнить свой багаж новыми знаниями, а может быть, наоборот, утвердиться в том, что мы используем в работе общие инструменты и, значит, идем верным путем.

Если же вы новый руководитель, который впервые занял менеджерскую позицию, то я не скрою, что белой завистью завидую вам, так как у вас все только начинается, да и еще под руками есть реальные инструменты, проверенные временем, результатом, командой крупного федерального банка и его руководством, о которых я расскажу в этой книге. У меня в свое время таких инструментов не было…

Сразу хочу сказать, что это не учебник, здесь нет задач и правильных ответов. Здесь есть только мои мысли, мой опыт, примеры из жизни. И я не претендую на истину в последней инстанции. Это то, что помогало мне на протяжении последних лет и помогает сейчас. Если у вас будет желание обсудить и подискутировать – я всегда открыт к конструктивному диалогу.

Сначала скажу несколько слов о себе.

Меня зовут Николай Игнатьев, я работаю в банковской сфере с 2006 года. Мой путь начался с должности территориального менеджера розничной сети банка «Русский стандарт».

Вообще я никогда не думал, что буду работать в банке, потому что после окончания школы получил высшее юридическое образование и хотел быть адвокатом, ну или на худой конец юристом в организации. Одно я знал точно – мне хочется работать с людьми.

Но были смутные 2000-е, без опыта работы по специальности устроиться было невозможно, и я решил получить параллельно с высшим образованием еще и среднетехническое по специальности «товароведение» с дополнительной специализацией «коммерция». В то время проще всего было найти работу в торговле: все пытались что-то подешевле купить, а потом подороже продать. Как говорится, «на те два процента и жили».

Закончив с красным дипломом колледж, я решил, что уж теперь меня точно работодатели оторвут с руками, но не тут-то было. Чтобы занять достойную должность, нужно было начинать с азов. Мне пришлось устроиться продавцом в магазин развивавшейся тогда в нашем регионе обувной сети.

Должен сказать, что мне повезло с выбором работодателя, потому что подход в этой компании к продажам был основательный и инновационный. Там был введен трехуровневый стандарт обслуживания, с помощью которого один продавец работал с тремя покупателями одновременно без ущерба качеству обслуживания. Еженедельно с нами работал психолог, который рассказывал, как правильно найти подход к тому или иному клиенту, как успокоить возмущенного покупателя, как не накапливать и не пропускать через себя отрицательные эмоции от клиентов и, конечно, как завершить сделку продажей. Это были такие мини-тренинги по продажам, которые и заложили во мне основу клиентоориентированности и дифференцированного подхода к продажам.

В нашем городе работало несколько филиалов этой обувной сети, и основой результативности продаж был выбран принцип соревновательности. Он заключался в следующем. Если ты выполнил план, но какой-то из филиалов выполнил его лучше, нужно продолжать продавать, чтобы показать наилучший результат. А если ты лучший по выполнению плана в своем регионе, то необходимо равняться на максимальный результат по всей сети; это было около сорока магазинов по всему Югу России. И скажу вам, что эта стратегия работала. Продажи у сети шли в гору, клиентская база росла как на дрожжах, а в дни прихода нового товара стояла очередь из покупателей, потому что такого сервиса и качества обслуживания не предоставлял ни один местный магазин. Все это подкреплялось достаточно высокими доходами и уровнем корпоративной культуры. Тогда я почувствовал драйв от того, что, просто предлагая клиентам лучший сервис и добиваясь высоких результатов, можно хорошо зарабатывать.

После этого был корпоративный отдел продаж сотовой компании, где также деятельность заключалась в продажах, сервисе и обслуживании, работе с дилерами и разработке новых тарифных планов. Но только сейчас ко мне приходит понимание, что это был фундамент – те самые азы, знание которых мне пригодилось с приходом в банковскую сферу.

В сентябре 2006 года мне попалось объявление о наборе в команду Астраханского представительства банка, входившего на тот момент в число ТОП-лидеров банковского рынка – банка «Русский стандарт». Попасть туда было пределом мечтаний любого продажника. Признаюсь, что с первого раза собеседование мне пройти не удалось, потому что подход к подбору персонала был очень серьезным. С каждым руководителем, начиная с уровня территориального менеджера, лично вел собеседование начальник управления продаж макрорегиона. И можно уже было бы укладывать чемоданы и возвращаться к работе продавцом: ведь у меня не было ни опыта руководящей работы, ни банковского стажа. Но зато были навыки продаж и большое желание работать в компании такого уровня. Я сжал свою волю в кулак и попросил второй шанс. Это было не по сценарию, второго шанса в принципе не предполагалось. Но то ли очень нужен был кандидат на должность, то ли моя настойчивость приглянулась начальнику управления продаж. В общем, у меня этот шанс появился. И мне удалось им воспользоваться. Меня приняли, и в моей жизни начался новый этап.

Мне даже не хочется думать о том, что было бы, если бы я ушел после провала, но именно тогда во мне открылась уверенность в собственных силах, которая привела к тому, что уже меньше, чем через полгода меня перевели на должность ведущего менеджера, а спустя год мне доверили развитие нового и очень важного тогда направления – торгового эквайринга. Еще через год меня выдвинули на должность начальника отдела продаж – заместителя директора операционного офиса.

Хочу отметить, что до этого в банке была принципиальная позиция – брать на такие должности только сторонних кандидатов. Сначала меня не одобрили, взяли стороннего кандидата, который через три месяца ушел. И второй раз мне не повезло: приняли человека из банка-конкурента. Прошло несколько месяцев – и снова эта должность оказалась вакантной: не выдерживали ребята того ритма, которого требовала работа в этой должности. Я снова и снова предлагал свою кандидатуру, продолжая параллельно развивать эквайринг с лучшими результатами по Югу, достигая результатов, входивших в ТОП страны. В итоге мне дали шанс, сказав, что перевести на полную ставку меня не могут, поэтому нужно будет и руководить POS-продажами, и продолжать развивать эквайринг одновременно. И снова вызов, который стоял передо мной, заставил меня мобилизоваться и доказать в первую очередь себе, что и этот шанс мне был дан не зря. Я справился и вскоре был переведен на должность начОПа (как тогда называли начальников отделов продаж).

После этого был опыт кризис-менеджмента, когда в 2008 году мой отдел со 115 человек сократился до 12. Те, кто застал этот банковский кризис, прекрасно понимают, что время было не из легких. Потом продолжался долгий период восстановления и наращивания упущенных позиций. В это время мне представилась возможность в течение полугода исполнять обязанности руководителя операционного офиса. Уже сейчас я понимаю, сколько ошибок я тогда совершил, но и это был бесценный опыт, который пригодился мне в будущем.

Затем был кризис 2012 года – менее ощутимый, но не менее болезненный. Его мы тоже прошли. В общем могу сказать, что для меня этот период жизни стал очень серьезной школой с грамотными и сильными наставниками, внешними вызовами и внутренними амбициями, а самое главное – с бесценным опытом, который несомненно оказал на меня влияние в дальнейшем.

И вот в феврале 2013 года меня пригласили на собеседование в «Лето Банк» – тогда это был еще новый и никому не известный на рынке игрок, таких принято называть «темная лошадка». Но это оказалась именно та «голубая фишка», на которую нужно было делать ставку. И эта ставка сыграла!

В 2016 году произошла смена акционеров и банк сменил название на «Почта Банк», но вся команда осталась прежней. Мы получили новый статус – банка с государственным участием, обновленный вектор развития и серьезно нарастили наше присутствие на территории страны.

В феврале 2021 года исполнилось восемь лет, как я работаю в компании. За это время мое имя три года подряд попадало в ТОП трех руководителей по интегральному рейтингу. В 2016 и 2018 годах я занимал в этом рейтинге высшую строчку. Мне и моей команде неоднократно удавалось становиться победителями различных денежных и материальных конкурсов, а в 2019 году почти половина моих руководителей – директоров клиентских центров и территориальных менеджеров – получили право поехать в Турцию, победив в мотивационном конкурсе компании-партнера. Мое подразделение достаточно успешно отработало пандемийный 2020 год, закрыв план по прибыли на 102%. Это далеко не полный перечень наших достижений, и могу пожелать, чтобы у каждого моего читателя был как минимум такой же список наград и достижений.

Для чего я так подробно это рассказываю?

Мне хочется, чтобы у вас, читающих эту книгу, сложилась картинка того, каким я пришел в «Лето Банк». За плечами у меня не было ни серьезных тренингов, ни многолетнего опыта работы в должности руководителя. Да, у меня были хорошие наставники, которые всегда поддерживали меня в трудные минуты; у меня были руководители, которые помогали добиваться на первый взгляд недостижимых результатов, подсказывая и направляя где-то пряником, а где-то и кнутом (депремирования в банковской системе никто никогда не отменял). Но у меня было большое желание пробовать себя в новых начинаниях, каждый день доказывать самому себе свой профессионализм, принимая очередные вызовы. Посмотрите на себя: уверен, вы такие же – молодые, амбициозные, стремящиеся к знаниям и новым достижениям. Почему я в этом уверен? Потому что именно такие люди всегда ищут возможности для развития, а если вы решили прочитать эту книгу – значит, вы имеете цель развиваться. Мне хочется пожелать вам, чтобы инструменты, которыми я буду делиться в этой работе, помогли вам стать самыми лучшими, добиться таких результатов, которых никто до вас не добивался, зарабатывать деньги, о которых сегодня вы даже и не мечтаете. И я уверен – вы это можете. У вас для этого есть всё, включая опыт ваших коллег и мой в том числе, о котором я и хочу вам рассказать.

В конце каждой главы я буду формировать три информационных блока:

Основные мысли, на которые мне хотелось бы обратить ваше внимание в прочитанной главе. Возможно, вы увидите еще что-то, и это будет огромным плюсом. Это будет означать, что вы осознанно прочитали главу и проанализировали ее.

Грабли – различные ложные суждения, которые были у меня и о которые я набил шишки. Мне бы хотелось, чтобы шишки от моих ошибок обошли ваш лоб стороной. Учитывать или не учитывать их – решать вам. Но сказать о них я считаю необходимым.

Вопросы себе – это инструмент для проведения работы над собой, возможность посмотреть на себя через призму вопросов. Не бойтесь честно отвечать себе на них и признаться себе в своих ошибках, если увидите таковые. Признать ошибку – это уже половина решения. Вторая половина решения – в выработке действий, направленных на недопущение этих ошибок в будущем. Как говорится, ошибку допустить можно лишь однажды, потому что у вас могло не быть подобного опыта, и, совершив ошибку, вы этот опыт приобретаете. А вторая ошибка в подобном процессе – это уже осознанный выбор человека, основанный на его прошлом опыте.

Мне бы хотелось, чтобы после прочтения этой книги вы ощутили в себе новые возможности, осознали свой скрытый потенциал и начали свой путь к лучшей версии себя!

Помните, что есть только два дня в году, когда вы не можете ничего сделать. Один из них называется «вчера», а другой – «завтра». Приятного и продуктивного чтения!

Часть 1. Инструментальная.

Глава 1. Команда – основа всего.

Ученик – это не сосуд, который надо наполнить, а факел, который надо зажечь.

Плутарх

Всё, что мы собой представляем, – это наши идеи и наши люди. Вставать по утрам и тащиться на работу нас заставляют лишь находящиеся в стенах компании блистательно умные люди. Я всегда полагал, что правильный подбор сотрудников – это залог успеха в любых делах.

Стив Джобс

Руководители, которые принимались на работу в «Лето Банк» в 2012-2013 годах, должны были формировать подразделение с нуля. Не было ни административного офиса, ни четко разработанных инструкций и процедур. Была только цель – собрать людей, близких по духу, готовых с тобой идти рука об руку и строить новый бизнес на уже давно поделенной финансовыми монстрами территории.

Да… еще был план продаж и критерий прохождения испытательного срока – в течение месяца выдать первый кредит. Поэтому времени на раскачку не оставалось, и тогда уже было понятно, что без команды здесь не обойтись. Мне повезло (а может быть, это тот самый фундамент, о котором говорилось в предисловии), но за время работы на предыдущем месте мне удалось стать заметной фигурой в POS-бизнесе Астраханского региона. Информация о том, что я покинул банк «Русский стандарт» ради создания своей команды, разнеслась достаточно быстро. Подбор велся одновременно по нескольким направлениям – тренер, три территориальных менеджера, администратор клиентского центра, четыре эксперта клиентского центра; параллельно проходило согласование кандидата по линии службы безопасности.

Посыпались резюме со всех сторон, но в большинстве своем это были кандидаты, которые искали легких денег, но абсолютно без блеска в глазах. Основным критерием для меня на тот момент был именно этот блеск. Я выбирал людей с горящими глазами. Конечно, важно было, чтобы кандидат оказался хорошим специалистом в своей области, но я понимал, что, каким бы он ни был отличным профессионалом, на начальном этапе без блеска в глазах его перекупит следующий работодатель, предложив оклад на десять процентов больше, и мне снова придется заниматься подбором, а бизнес от этого будет страдать.

Другим критерием подбора тогда был принцип разделения ответственности между мной и моими сотрудниками. Мое предложение заключалось в том, чтобы строить бизнес вместе. Чтобы каждый не помогал мне строить банк на территории региона, а строил свой кусочек этой структуры, разделяя со мной ответственность за свою часть работы. И если я видел, что человек готов, то он становился частью моей команды. Это были разные люди – со своим мнением, не всегда совпадающим с моим; люди, готовые учиться вместе со мной, из разных банков. Причем по договоренности со своим предыдущим руководителем я не забрал никого из своей прошлой команды на первоначальном этапе.

И мне удалось найти таких людей. Основная часть сотрудников проработала в нашей команде от трех до пяти лет, а некоторые работают до сих пор. Именно они стали тем самым скелетом будущего областного центра, который потом креп, обрастал мышцами – новыми сотрудниками, рос и получал новое развитие, открывая в себе новые возможности – направления продаж. Я до сих пор подбираю сотрудников по двум основным принципам – блеску в глазах и разделению ответственности за общий результат. И этому же учу своих руководителей.

Допускал ли я ошибки? Конечно, допускал, потому что от них никто не застрахован. Не ошибается только тот, кто ничего не делает, – гласит народная мудрость. Но у меня в подборе персонала есть еще один принцип: приняв человека на работу, я не только разделил с ним свою ответственность за построение его части общего бизнеса, но и взял на себя ответственность за его результат. И если на этапе собеседования у кандидата горели глаза, а спустя месяц он говорит, что хочет все бросить и уйти – в этом есть и моя вина. Значит, я не дал возможности развить это чувство здорового азарта, не дал сотруднику достаточно инструментов для получения навыков в процессе адаптации, не уделил необходимого времени для разбора сложных ситуаций и поиска выхода из них. Другими словами – не разделил с ним уверенности в том, что у него все получится. И это означает только одно: в том, что он не смог, есть и моя вина.

В этом случае мы садились и разговаривали. Я спрашивал: «Что именно не получается? Что пробовал делать, чтобы получилось? Как считаешь, почему это не сработало? Чем я могу тебя поддержать в этой ситуации?»

И в большинстве случаев решение находилось. Может, не самое простое и очевидное; может, не с первого раза, но оно находилось: ведь безвыходных ситуаций не бывает. Я не владею навыками коучинга, никогда этому не учился и уж точно не имею целью заниматься этим профессионально. Я даже не совсем согласен, что руководитель должен уметь «коучить». Но я точно уверен, что руководитель должен уметь разговаривать со своей командой. И делать это при первой же потребности, потому что команда – основа всего. Вы должны понимать, что таким образом зарабатывается авторитет руководителя в коллективе. Не тот крутой руководитель, к которому на прием по записи заходят, а тот, к которому дверь всегда открыта. Как только вы решаете проблему своего сотрудника, у него возникает ощущение взаимного уважения и желание не подвести вас, не упасть перед вами в грязь лицом. И он будет выкладываться по полной, чтобы добиться максимального результата.

Конечно, есть и исключения, к которым я отношусь принципиально. Это ложь и воровство. И какой бы блеск ни был в глазах у человека, который меня обманул, я не смогу с ним дальше работать.

Был у меня случай, когда мы набирали менеджеров активных продаж вместе с руководителем по активным продажам. Задача этих сотрудников – выездные продажи, презентации, поиск партнеров, встречи, переговоры и тд. Результатом должны быть выданные кредиты. Ну или хотя бы заявки. Пришел на собеседование парень лет тридцати пяти. Глаза горят: «Все смогу! Все сделаю! Пустите быстрее в бой! Выложусь полностью, но стану лучшим!» Ну вот, думаю, ОН!

Принимаем, выдаем ему ноутбук, «симку» корпоративную, определяем территорию, его руководитель Максим проводит первые вводные презентации в качестве наставника – и отправляем «в поля». Ждем результата. День, два, три… Ни одной заявки. Думаю: «Что ж не так?» Вместе с Максимом вызываем его в офис, а он отвечает: «Встречи назначаю, презентации провожу, а заявки никто заводить не хочет». Ну, бывает. Не у всех получается с первого раза. Предлагаем еще раз провести совместную презентацию с руководителем. Он отвечает, что справится сам и завтра точно принесет минимум одну заявку.

Бог в помощь – отправляем, а с Максимом переглянулись и поставили его корпоративный телефон на отслеживание. Обычно я не пользовался этой функцией мобильного оператора для корпоративных тарифов и доверял сотрудникам, но в тот момент что-то мне подсказывало, что нужно проверить. Так этот товарищ на следующий день даже из дома не выехал. Вечером звоним ему, спрашиваем, что с заявками, куда ездил, где общался. Говорит: «Там был, сям был, все ноги истоптал, язык отбил, а они не хотят». Наутро мы его вызвали в офис, показали по трекеру его «активную» работу за вчерашний день и взяли заявление об увольнении. Даже слова не сказал в свое оправдание. А как у него горели глаза на собеседовании – вы не представляете!

В этом случае мы отделались, как говорится, малой кровью, но были у меня и серьезные промахи в подборе, которые приходилось исправлять в течение длительного времени, с потерей для бизнеса и серьезными рисками для команды.

Мы искали директора клиентского центра. Система отбора на эту позицию серьезная. Сначала собеседование с персоналом, потом проверка службы безопасности, после этого собеседование с управляющим и финальный этап – ассессмент-центр, где принимается окончательное решение.

Собрали группу из шести кандидатов, проводим ассессмент. По итогам явно выделяется одна из претенденток: по итоговым баллам разрыв у нее с остальными участниками достаточно большой. Принимаем ее на работу, определяем клиентский центр, обучаем и ждем результатов.

Мы всегда объективно подходим к результатам сотрудников на старте: нужно усвоить большой объем нового материала, адаптироваться к новым условиям работы, скорректировать под себя работу команды. Но проходит месяц, а результаты у этого клиентского центра весьма скромные.

Стали разбираться, пригласили на индивидуальную беседу после очередного собрания этого директора. Беседую с ней – все правильно говорит, и воронку строит, и задачи для сотрудников правильно озвучивает. А результата нет. Решил тогда пообщаться с ее сотрудниками напрямую, без нее, чтобы понять, где происходит сбой. И выяснил, что она просто теоретик. При этом у нее очень небольшой опыт работы, а сама она никогда не продавала. И, естественно, не может отработать возражения своих сотрудников.

Наглядный пример – продажа дополнительных продуктов. Директор ставит задачу – добиться проникновения на определенном уровне, а сотрудники ей говорят, что клиенты не хотят, и просят: «Скажите, что нам сделать, чтобы выполнить эту задачу?» Ответ был примерно следующий: «Вы продаете, вы и должны знать, как это сделать. Я же не эксперт – я директор. Моя задача – поставить вам ориентир, а ваша задача – его выполнить».

И тогда я понял, почему у этого сотрудника был такой высокий балл по результатам ассессмента. Скорее всего, что-то подобное она проводила, исполняя обязанности тренера. К сожалению для нас, тренером она работала по совместительству и в ее трудовой книжке не было об этом записи, так что вовремя сориентироваться и спрогнозировать эту ситуацию мы не смогли.

В дополнение ко всему она оказалась еще и очень проблемной в увольнении. После принятия решения о том, что она нам не подходит в данной должности, она сказала: «Меня все устраивает, и увольняться я не собираюсь. А будете на меня давить – пойду в трудовую инспекцию!»

И начался долгий процесс подготовки к увольнению: индивидуальные задачи под роспись, отчет о приходе-уходе на рабочее место, сбор объяснительных за каждый невыполненный показатель – и все в таком духе. Не люблю я такие процедуры, да и вы, я думаю, не в восторге от них и вообще от любых увольнений. Но очевидно, что чем дольше такой сотрудник находится в коллективе, тем больше разлагается командный дух, который с таким трудом формировался.

Все было бесполезно. Сотрудница исправно приходила на работу и вовремя с нее уходила. Невыполненные показатели давали основание для применения депремирования, но на взыскание не тянули. И каждый месяц все повторялось сначала.

В итоге мы нашли выход из ситуации, вернее, она сама его нашла в виде вакансии в другом банке на руководящей должности. Приходит и говорит: «Я буду увольняться. Не могу я с вами тут больше работать! Не цените вы меня!» Написала заявление, а мы пошли ей навстречу и не стали заставлять ее отрабатывать две недели: ведь ее так ждали на новом месте работы.

Через некоторое время я выяснил, что ушла она в другой банк, прихватив с собой базу клиентов, наработанную в ее клиентском центре (чем потом очень гордилась), а мы, перекрестившись, достаточно быстро нашли ей замену из тех, кто был с ней вместе на ассессменте.