Архитектор Бизнеса: От идеи до стабильной прибыли. Практическое руководство по созданию и трансформации бизнес-моделей

Теперь посмотрим на левую сторону холста. Ключевой деятельностью Warby Parker стало не производство, а дизайн (они создавали все оправы инхаус), управление брендом и, конечно, управление сложнейшей логистикой программы Home Try-On. Ключевыми ресурсами были их команда дизайнеров, их бренд, технологическая платформа и уникальная система обратной логистики. Ключевыми партнерами выступили независимые фабрики в Азии, которые производили для них оправы по контракту, оптические лаборатории, которые вставляли линзы, и некоммерческие организации, которые помогали реализовывать их социальную миссию.

Их структура издержек была полностью перестроена. Они несли большие расходы на дизайн, маркетинг и логистику (отправка и возврат миллионов коробок для примерки), но у них полностью отсутствовала главная статья расходов традиционных игроков – наценка розничных сетей и дистрибьюторов. Поток доходов был простым и прозрачным – 95 долларов за пару очков.

Результат превзошел все ожидания. Они достигли годового плана продаж за первые три недели. Сайт обрушился от наплыва желающих, а в листе ожидания программы Home Try-On было 20 000 человек. Warby Parker не просто создали успешную компанию. Они вскрыли спящую индустрию и показали тысячам других предпринимателей новый путь. Они доказали, что модель прямого доступа, самая старая в мире, в своем современном прочтении – D2C – способна творить чудеса. Они вернули в коммерцию душу, историю и прямую связь с клиентом, вооружившись при этом всей мощью современных технологий.

Интересно, что спустя несколько лет успешных онлайн-продаж Warby Parker начали открывать… физические магазины. Но это были не «магазины у дома» старого образца. Это были скорее шоурумы, продолжение их сайта. Их целью было не столько продать товар здесь и сейчас, сколько дать клиентам возможность вживую соприкоснуться с брендом, получить консультацию, примерить весь ассортимент. Они использовали физическое пространство как еще один канал для построения отношений и укрепления бренда. Они замкнули круг, объединив лучшее из цифрового и физического миров.

История Warby Parker – это идеальный урок для современного архитектора бизнеса. Она учит нас тому, что даже самые незыблемые на первый взгляд рынки могут быть трансформированы. Она показывает, что прямолинейная модель «произвел-продал» может быть бесконечно глубокой и интересной, если в ее центр поставить не продукт, а клиента и отношения с ним.

Мы изучили первый чертеж из нашей библиотеки. Он фундаментален и важен. Но вся его логика строится вокруг владения продуктом. А что, если ваш бизнес не производит и не владеет никаким продуктом? Что, если ваш главный актив – это не товар, а связь? В следующей главе мы перейдем к другому стеллажу в нашей библиотеке и изучим чертежи моделей, которые построены не на продаже вещей, а на соединении людей. Мы поговорим о многосторонних платформах.

Глава 4. Модели подписки: От газет до Netflix

В предыдущей главе мы исследовали один из древнейших чертежей в библиотеке архитектора – модель прямого доступа. Ее логика, отточенная веками, от простого ремесленника до высокотехнологичного D2C-бренда, основана на акте транзакции: обмене товара на деньги. Это единичный, хоть и потенциально повторяющийся, момент времени. Отношения с клиентом строятся вокруг этой транзакции, до и после нее. Но что, если взглянуть на саму суть коммерции под другим углом? Что, если сместить фокус с единичного акта продажи на непрерывный процесс предоставления ценности? Что, если вместо того, чтобы убеждать клиента совершить покупку снова и снова, вы предложите ему один раз принять решение о долгосрочном партнерстве?

Добро пожаловать в мир подписных моделей. Это не просто другой способ брать деньги. Это фундаментально иная архитектура бизнеса, которая за последние два десятилетия произвела тектонический сдвиг в экономике, превратив продукты в услуги, а покупателей – в подписчиков. Если модель прямого доступа – это серия свиданий, то модель подписки – это брак. И как любой успешный брак, он требует постоянной работы, доверия и уверенности в том, что обе стороны получают постоянную ценность.

Логика: Регулярный доход в обмен на постоянный доступ к ценности

В основе подписной модели лежит элегантный и мощный общественный договор между компанией и клиентом. Компания обязуется предоставлять непрерывный, беспрепятственный доступ к определенной ценности, будь то контент, сервис, инструмент или продукт. Клиент, в свою очередь, обязуется регулярно, обычно ежемесячно или ежегодно, вносить фиксированную плату. Это фундаментальный отход от экономики транзакций к экономике отношений.

Подумайте о разнице между покупкой музыкального альбома на CD и подпиской на Spotify. Покупка CD – это транзакция. Вы платите один раз и получаете право собственности на этот конкретный набор песен. Отношения с магазином или лейблом на этом, по сути, заканчиваются. Spotify же предлагает совершенно иное. За фиксированную месячную плату вы получаете доступ не к одному альбому, а ко всей музыке мира. Ваши отношения со Spotify только начинаются в момент оплаты. Компания постоянно изучает ваши вкусы, предлагает новые плейлисты, обновляет приложение, добавляет функции. Она работает каждый день, чтобы убедить вас остаться еще на один месяц.

Для клиента эта модель несет огромную выгоду. Она устраняет «трение» и барьеры. Вместо того чтобы каждый раз принимать решение о покупке и испытывать психологическую боль расставания с деньгами, клиент принимает одно решение о подписке, и ценность начинает поступать к нему непрерывным потоком. Это переводит продукт из категории «то, что я покупаю» в категорию «то, чем я пользуюсь», подобно воде или электричеству. Вы не думаете о том, чтобы «купить» немного электричества, чтобы включить свет; вы просто платите по счету за постоянный доступ к нему.