Полная версия
Архитектор Бизнеса: От идеи до стабильной прибыли. Практическое руководство по созданию и трансформации бизнес-моделей
Этот блок описывает все самые важные затраты, связанные с функционированием бизнес-модели. Создание ценности, выстраивание отношений с клиентами и получение дохода – все это сопряжено с издержками. Этот блок позволяет увидеть, куда уходят деньги.
Итак, мы завершили наш обзор. Девять блоков. Правая сторона – сцена, левая – закулисье. Все они взаимосвязаны и образуют единое целое. Теперь вы знаете язык архитектора. Но чтобы научиться на нем говорить свободно, нужна практика. Пора взять наш чертеж и применить его к чему-то знакомому и понятному.
Практикум: Разбираем бизнес-модель вашей любимой кофейни на 9 блоковТеория без практики мертва. Давайте возьмем наш свежеприобретенный инструмент и используем его для анализа чего-то простого и понятного каждому – обычной городской кофейни. Назовем ее «Уютный Уголок». Представьте себе небольшое, независимое заведение не из крупной сети, которое вы любите за его атмосферу и вкусный кофе. Возьмем наш холст, пачку воображаемых стикеров и начнем.
Мы начнем с правой, «эмоциональной» стороны.
Потребительские сегменты: Кто ходит в «Уютный Уголок»? Скорее всего, это не однородная масса. Давайте выделим несколько сегментов. Первый – это «Студенты и фрилансеры». Они приходят не только за кофе, но и за рабочим пространством. Им нужен Wi-Fi, розетки и возможность сидеть долго, не привлекая недовольных взглядов. Второй сегмент – «Офисные работники из соседних зданий». Они забегают утром за кофе с собой или приходят на короткий бизнес-ланч. Для них важна скорость и удобство. Третий сегмент – «Мамы с колясками и местные жители». Они приходят днем, чтобы встретиться с подругами, отдохнуть во время прогулки. Для них важна уютная, спокойная атмосфера и, возможно, наличие детского стульчика.
Ценностные предложения: Теперь для каждого сегмента сформулируем свое обещание. Для «Студентов и фрилансеров» это будет «Ваше третье место: безлимитный Wi-Fi, уют и лучший кофе для продуктивной работы». Для «Офисных работников» – «Быстрый и качественный «допинг»: ваш любимый напиток за 3 минуты». Для «Местных жителей» – «Оазис спокойствия в центре города: место для встреч и отдыха с душой». Кроме того, для всех сегментов есть общее предложение – «Свежеобжаренный спешелти-кофе и домашняя выпечка».
Каналы: Как эти люди узнают о кофейне и получают свой продукт? Основной канал – это, конечно, физическая точка (сама кофейня). Информирование происходит через вывеску и витрину, а также через сарафанное радио и отметки в Instagram. Возможно, у кофейни есть своя страничка в социальных сетях, где они публикуют красивые фотографии и анонсируют новинки. Покупка и доставка ценности происходят прямо на месте.
Взаимоотношения с клиентами: В такой маленькой кофейне отношения, скорее всего, строятся на персональной поддержке. Бариста узнает постоянных клиентов, помнит их любимые напитки, может перекинуться парой слов. Это создает ощущение общности и привязанности. Для удержания клиентов может использоваться программа лояльности, например, «каждый шестой кофе в подарок» по бумажной карточке.
Потоки поступления доходов: Здесь все довольно просто. Основной поток – это прямая продажа напитков и еды (выпечки, сэндвичей). Цена, скорее всего, фиксированная. Возможно, есть дополнительный небольшой поток от продажи кофейных зерен в пачках для домашнего заваривания.
Правая сторона заполнена. У нас есть ясная картина того, как кофейня создает ценность для своих клиентов. Теперь перейдем за кулисы, на левую сторону.
Ключевые ресурсы: Что абсолютно необходимо для работы «Уютного Уголка»? Главный физический ресурс – это само помещение кофейни в хорошем месте и профессиональное кофейное оборудование (кофемашина, кофемолка). Главный человеческий ресурс – это квалифицированный и дружелюбный бариста, который является лицом заведения. Интеллектуальный ресурс – это рецепты фирменных напитков и выпечки, а также сам бренд и атмосфера кофейни.
Ключевые виды деятельности: Что является самой важной работой, которую выполняет кофейня каждый день? Во-первых, это приготовление и продажа кофе и еды. Это основной процесс. Во-вторых, это обслуживание клиентов, создание той самой уютной атмосферы. В-третьих, это закупка сырья (зерен, молока, продуктов для выпечки) и маркетинг (ведение соцсетей, проведение акций).
Ключевые партнеры: Кофейня не может существовать в вакууме. Ей нужны надежные партнеры. Главный партнер – это поставщик качественного кофейного зерна (возможно, местный обжарщик). Также важны поставщики молока, сиропов и продуктов для выпечки. Если выпечка не своя, то ключевым партнером становится местная пекарня, которая поставляет свежие круассаны каждое утро. Возможно, есть партнерство с сервисной компанией, которая обслуживает кофейное оборудование.
Структура издержек: Наконец, посчитаем, куда уходят деньги. Самые большие статьи расходов, скорее всего, – это постоянные издержки: аренда помещения и зарплата персонала. Далее идут переменные издержки, которые напрямую зависят от количества проданных чашек: стоимость кофейных зерен, молока и других ингредиентов. Также в издержки входят коммунальные платежи, маркетинг и налоги. Бизнес-модель «Уютного Уголка», скорее всего, ориентирована на ценность, а не на издержки – люди приходят за атмосферой и качеством, а не за самой низкой ценой.
Теперь отступите назад и посмотрите на весь холст. Вы видите не просто кофейню. Вы видите живую систему. Вы видите, как выбор сегмента «Студенты» напрямую ведет к ценностному предложению «Wi-Fi и розетки», что, в свою очередь, требует наличия ресурса «скоростной интернет» и отражается в издержках в виде «ежемесячной платы провайдеру». Вы видите, как дружелюбный бариста (ключевой ресурс) помогает выстраивать персональные отношения с клиентами и реализовывать ценностное предложение «атмосферы». Каждый стикер на холсте связан с другими невидимыми нитями.
Вы только что деконструировали бизнес. Вы увидели его внутреннее устройство. И самое главное, теперь вы можете начать его улучшать. А что, если добавить новый сегмент «Вечерние посетители» и ценностное предложение «Крафтовое пиво и закуски»? Как это изменит левую сторону холста? Появятся новые партнеры (пивоварни), новые ключевые действия (продажа алкоголя требует лицензии), изменятся издержки. А что, если добавить новый канал – доставку через агрегаторы? Это создаст новый поток доходов, но и добавит новые издержки (комиссия агрегатору) и потребует новой ключевой деятельности (управление онлайн-заказами).
Business Model Canvas дает вам эту суперспособность – видеть систему целиком и проигрывать сценарии «что, если», не рискуя реальными деньгами. Вы стали архитектором. В ваших руках – универсальный чертеж. И в следующих главах мы научимся им пользоваться не для анализа существующих зданий, а для проектирования совершенно новых.
Часть II. Библиотека Архитектора: Классические и Современные Чертежи
Глава 3. Модели прямого доступа: «Магазин у дома» и «E-commerce»
Если в первых двух главах мы учились языку архитектора – осваивали четыре главных вопроса и универсальный чертеж Business Model Canvas – то теперь пришло время войти в саму библиотеку. Представьте себе огромное, залитое светом помещение с бесконечными рядами стеллажей. Но на полках здесь не книги, а чертежи – тысячи бизнес-моделей, от самых древних до футуристических, от простых до невероятно сложных. Это и есть наше наследие, коллективный опыт тысяч предпринимателей, строивших свои компании до нас. И задача архитектора – не изобретать каждый раз велосипед, а изучить эти классические и современные конструкции, понять их логику, сильные и слабые стороны, чтобы затем, возможно, скомбинировать их или создать на их основе нечто совершенно новое.
Наше путешествие по этой библиотеке мы начнем с самого первого, самого древнего и интуитивно понятного стеллажа. Это модели, которые можно назвать «моделями прямого доступа». Их суть проста и неизменна со времен первого деревенского кузнеца или пекаря. Это самая честная и прямая форма коммерции, какая только может быть.
В основе всех моделей прямого доступа лежит одна и та же первобытная, кристально чистая логика. Ее можно выразить простой формулой: вы либо создаете продукт сами, либо закупаете его у кого-то оптом, а затем продаете его конечному потребителю по более высокой цене. Разница между ценой продажи и вашими затратами на производство или закупку и есть ваша прибыль. Это и есть торговля в ее чистейшем виде.
Подумайте о лавке ремесленника в средневековом городе. Гончар закупает глину (ресурс), тратит свое время и мастерство (ключевая деятельность) на создание горшка (продукт), а затем выставляет его на продажу в своей лавке (канал). Приходит горожанин (клиент) и покупает этот горшок для своих нужд (ценностное предложение – хранение молока). Деньги, которые заплатил горожанин, за вычетом стоимости глины и труда гончара, составляют его доход. Это настолько просто и естественно, что мы даже не воспринимаем это как «модель». Это просто жизнь.
Эта же самая логика лежит в основе знакомого всем нам «магазина у дома». Владелец магазина не производит молоко или хлеб. Он едет на оптовую базу (ключевой партнер) и закупает товары (ключевая деятельность – закупка и управление ассортиментом). Его ключевой ресурс – это сам магазин и складские запасы. Он выставляет эти товары на полках, добавляя свою наценку (маржу), которая должна покрыть его аренду, зарплату продавцу и принести прибыль. Вы, возвращаясь с работы, заходите к нему (канал – физический магазин) и покупаете пакет молока, потому что идти в большой супермаркет далеко и неудобно (ценностное предложение – удобство и экономия времени).
На нашем холсте Business Model Canvas такая модель выглядит предельно просто и линейно. В правой части у нас есть понятный клиент (местные жители), ясное ценностное предложение (ассортимент товаров повседневного спроса в шаговой доступности), прямой канал (магазин) и простые отношения (личное общение с продавцом). Источник дохода – прямая продажа товаров. В левой части – понятные ресурсы (магазин, товарный запас), понятные действия (закупка, продажа, управление запасами), понятные партнеры (оптовые поставщики) и понятная структура издержек (аренда, стоимость закупленных товаров, зарплаты).
Это линейная, «трубопроводная» модель. Ценность создается на одном конце (у производителя), проталкивается через «трубу» (магазин) и потребляется на другом конце (клиентом). Десятилетиями, даже веками, эта модель доминировала в розничной торговле, и ее успех определялся всего тремя факторами.
Ключевые факторы успеха: местоположение, трафик, маржаЧтобы преуспеть в классической модели прямого доступа, архитектору бизнеса нужно было сосредоточиться не на сложных технологиях или изощренном маркетинге, а на трех китах, трех фундаментальных константах.
Первый и самый важный фактор – местоположение. В мире физической торговли местоположение – это не просто один из факторов, это практически всё. Удачно расположенный магазин на пересечении пешеходных потоков, рядом со станцией метро или в центре густонаселенного жилого массива был практически обречен на успех. Плохо расположенный – в глухом дворе или на пустынной улице – был обречен на провал, даже если бы продавал золотые слитки по цене серебра. Местоположение определяло доступ к главному ресурсу – клиентам. Это была ваша «нефтяная скважина». Весь рынок недвижимости, по сути, является рынком оценки качества местоположения. Фраза «локейшн, локейшн, локейшн» стала мантрой для любого ритейлера.
Второй фактор, неразрывно связанный с первым, – это трафик. Трафик – это поток людей, проходящих мимо вашего местоположения. Чем выше трафик, тем больше потенциальных покупателей. Ваша задача как владельца магазина – превратить этот проходящий мимо трафик в заходящий внутрь, а затем – в покупающий. Для этого использовались витрины, вывески, реклама у входа. Но сам трафик генерировался не вами, а городом, его инфраструктурой. Вы лишь «подключались» к уже существующему потоку. Трафик был вашей воронкой продаж.
И третий фактор – маржа. Маржа – это та самая наценка, разница между ценой закупки и ценой продажи. Это кровь вашего бизнеса. Ваша задача состояла в том, чтобы найти золотую середину. Слишком высокая маржа отпугнет покупателей, которые найдут товар дешевле в другом месте. Слишком низкая не позволит вам покрыть расходы на аренду (которая напрямую зависит от хорошего местоположения и высокого трафика) и зарплаты. Вся операционная деятельность сводилась к искусству управления маржой: найти поставщика подешевле, договориться о скидках на объем, оптимизировать логистику, чтобы снизить себестоимость и получить возможность либо больше заработать, либо предложить клиенту более привлекательную цену.
Местоположение, трафик, маржа. На этих трех столпах держалась вся империя ритейла на протяжении сотен лет. А потом пришел интернет.
Сначала казалось, что интернет просто перенесет старую модель в новый мир, заменив физический магазин веб-сайтом. Так родилась первая волна E-commerce. Логика осталась прежней: купить у оптовика, продать на сайте дороже. Но ключевые факторы успеха претерпели кардинальную трансформацию.
Физическое местоположение превратилось в адрес сайта (URL). Вместо борьбы за лучший угол на Пятой авеню началась борьба за лучшее доменное имя. Физический трафик превратился в цифровой трафик. Вместо людей, идущих по улице, появились пользователи, ищущие что-то в Google или переходящие по ссылкам. Искусство привлечения трафика сместилось от дизайна витрин к поисковой оптимизации (SEO) и контекстной рекламе (SEM). А маржа столкнулась с новым, невиданным ранее давлением. В интернете сравнить цены стало до смешного просто – достаточно открыть несколько вкладок в браузере. Это привело к жесточайшей ценовой конкуренции, гонке на дно, где выигрывал тот, кто мог предложить самую низкую цену.
Более того, на смену физическим «лендлордам», владельцам коммерческой недвижимости, пришли новые, цифровые «лендлорды» – Google, Facebook, Amazon. Они стали контролировать цифровой трафик. Хочешь, чтобы клиенты тебя нашли? Плати Google за первые строчки в поиске. Хочешь показать свой товар целевой аудитории? Плати Facebook за таргетированную рекламу. Стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost, CAC) начала стремительно расти, съедая ту самую маржу, за которую так отчаянно боролись интернет-магазины.
В этой новой реальности классическая модель «купи-продай» начала давать сбой. Она потеряла свою душу. В гонке за трафиком и низкой ценой была утеряна самая важная составляющая «магазина у дома» – личные отношения с клиентом, доверие, уникальность. Все интернет-магазины стали похожи друг на друга, превратившись в безликие витрины, соревнующиеся только по двум параметрам: цена и скорость доставки. Архитекторам бизнеса нужен был новый чертеж. И он появился. Этот чертеж стал современным прочтением самой старой модели в мире.
Современное прочтение: D2C-бренды (Direct-to-Consumer)Представьте себе, что вы взяли душу, сердце и личный подход старого «магазина у дома», где хозяин знал каждого клиента по имени, и соединили это с глобальным охватом и технологическими возможностями интернета. То, что у вас получится, и будет называться Direct-to-Consumer, или D2C.
D2C – это не просто «продажа товаров онлайн». Это фундаментально иная бизнес-философия. Если классический ритейл и e-commerce 1.0 были сосредоточены на продукте и транзакции, то D2C-бренды сосредоточены на клиенте и отношениях.
Ключевая идея D2C – устранение посредников. Традиционная цепочка поставок выглядела так: бренд производит товар, продает его крупному дистрибьютору, тот продает его розничной сети, и только потом товар попадает к конечному покупателю. На каждом этапе к цене добавляется наценка посредника. В итоге, товар, который стоил 10 долларов на выходе с фабрики, на полке магазина может стоить 50 или даже 100 долларов. Большая часть этой суммы – плата за логистику, маркетинг и прибыль всех звеньев цепи. Бренд при этом часто теряет всякий контакт со своим конечным потребителем. Он не знает, кто покупает его товар, почему, что ему нравится, а что нет. Всю эту ценную информацию забирает себе розничная сеть.
D2C-бренды сказали: «Довольно!». Они решили взять весь процесс под свой контроль. Они сами разрабатывают продукт, сами его производят (или размещают заказ на фабрике под своим строгим контролем), сами его продвигают и продают напрямую конечному клиенту через собственный интернет-магазин.
Что это дает? Во-первых, экономику. Устраняя всех посредников, D2C-бренд забирает себе всю их маржу. Это позволяет ему сделать одну из двух вещей (или обе сразу): предложить клиенту гораздо более привлекательную цену на товар сопоставимого или даже лучшего качества, чем у традиционных брендов, и/или инвестировать сэкономленные деньги в более качественные материалы, лучший дизайн и, что самое главное, в первоклассный клиентский опыт.
Во-вторых, и это самое важное, D2C-модель дает бренду прямой доступ к клиенту. Это меняет абсолютно всё. Бренд теперь владеет бесценным ресурсом – данными о своих покупателях. Он знает, кто они, откуда пришли, что покупали, как часто, на что реагируют. Этот прямой диалог позволяет выстраивать глубокие, осмысленные отношения. Компания может общаться с клиентами через email-рассылки, социальные сети, собирать обратную связь и мгновенно использовать ее для улучшения продукта или сервиса. Маркетинг перестает быть ковровой бомбардировкой и становится точечным, персонализированным диалогом.
Взглянем, как эта модель трансформирует наш Business Model Canvas.
Правая, «эмоциональная» сторона холста становится невероятно насыщенной. Потребительские сегменты – это уже не «все жители района», а четко очерченные, часто нишевые сообщества, объединенные общими ценностями и интересами. D2C-бренды не пытаются угодить всем; они выбирают «свое племя» и говорят с ним на его языке.
Ценностное предложение – это уже не просто «товар по хорошей цене». Это целая история. D2C-бренды продают не продукт, они продают миссию, эстетику, принадлежность к клубу. Они рассказывают о том, как и из чего сделан их продукт, кто его сделал, какие ценности они разделяют. Упаковка, сайт, тексты, фотографии – все работает на создание уникального эмоционального опыта.
Каналы – это собственный сайт (часто на платформе вроде Shopify), который является цифровой «витриной» и «кассой» одновременно, и страницы в социальных сетях (Instagram, TikTok), которые становятся главным инструментом для сторителлинга и построения сообщества.
Взаимоотношения с клиентами становятся ядром всей модели. Это уже не просто «здравствуйте-до свидания». Это персонализированный email-маркетинг, активное общение в комментариях, быстрый и дружелюбный саппорт, вовлечение клиентов в создание новых продуктов. Бренд становится другом и советчиком.
Левая, «логическая» сторона холста также преображается. Ключевыми ресурсами становятся не физические магазины, а сам бренд, база данных клиентов и технологическая платформа (сайт). Ключевой деятельностью вместо управления полками в магазине становится цифровой маркетинг, контент-маркетинг (сторителлинг), управление цепочкой поставок и, самое главное, анализ данных. Ключевые партнеры – это уже не оптовики и ритейлеры, а производственные фабрики, логистические компании (3PL-операторы), которые занимаются хранением и отправкой заказов, и технологические провайдеры.
Структура издержек тоже меняется. Исчезает гигантская статья расходов – маржа посредников. Но появляются новые значительные затраты: огромные инвестиции в создание бренда и привлечение клиентов (CAC). D2C-бренд не может больше полагаться на бесплатный трафик мимо витрины. Он должен сам, с нуля, создавать этот трафик, вливая деньги в рекламу в Google и социальных сетях.
Именно этот чертеж – D2C – стал главным двигателем инноваций в ритейле в последние полтора десятилетия. Десятки индустрий, которые казались сонными и незыблемыми, были перевернуты с ног на голову дерзкими стартапами, вооруженными этой моделью. Матрасы (Casper), бритвы (Harry's), чемоданы (Away), косметика (Glossier) – список можно продолжать бесконечно. Но, пожалуй, одним из самых хрестоматийных и показательных примеров является история бренда, который бросил вызов одной из самых закрытых и монополизированных отраслей.
Кейс: Как бренд очков Warby Parker изменил правила игрыЧтобы понять всю революционность бизнес-модели Warby Parker, нужно сначала представить себе, каким был мир очков до их появления. Если вы носили очки в 2000-х, вы помните этот опыт. Это был поход к врачу, затем в оптику, где на витринах вас ждал огромный, но какой-то одинаковый выбор оправ по совершенно непонятным и, как правило, заоблачным ценам. 300, 400, 500 долларов за кусочек пластика и два стекла. Почему так дорого? Никто толком не мог объяснить.
Ответ был прост: тотальная монополия. Подавляющее большинство брендов очков, которые вы знали, от Ray-Ban и Oakley до Chanel и Prada, а также крупнейшие сети оптик (например, LensCrafters) принадлежали одной гигантской итальянской корпорации – Luxottica. Она контролировала всю цепочку: от дизайна и производства до дистрибуции и розничной продажи. Она диктовала цены и не оставляла потребителю никакого выбора. Рынок был «сонным», неэффективным и откровенно несправедливым по отношению к клиенту.
Именно в эту стену и врезался в 2008 году один из будущих основателей Warby Parker, Дэйв Гилбоа. Будучи студентом, он потерял свои очки во время поездки и не мог позволить себе купить новые за 700 долларов. Этот личный опыт заставил его задуматься: «Почему очки, которые по себестоимости не могут быть дорогими, стоят столько же, сколько iPhone?». Он начал исследовать индустрию и обнаружил власть Luxottica. И тогда у него и его троих друзей по бизнес-школе родилась идея: а что, если обойти монополиста? Что, если создать собственный бренд красивых, качественных очков и продавать их напрямую клиентам через интернет, вырезав всех посредников?
Давайте разложим их гениальную бизнес-модель на нашем холсте.
Ценностное предложение было сформулировано предельно четко и мощно: «Дизайнерские очки по революционной цене». Они сразу заявили, что их стартовая цена за оправу с линзами будет 95 долларов. Не 495, а 95. Это была атака в самое сердце старой модели. Но они понимали, что одной цены недостаточно. Продажа очков онлайн имела фундаментальный изъян: их нельзя примерить. И Warby Parker гениально решили эту проблему, создав второй слой своего ценностного предложения – программу «Home Try-On» (Домашняя примерка). Клиент мог выбрать на сайте 5 понравившихся оправ, и компания бесплатно присылала ему их домой. Он мог в спокойной обстановке примерить их, посоветоваться с друзьями, поносить пару дней и выбрать ту самую. Затем он отправлял набор обратно (тоже бесплатно) и заказывал уже выбранную модель со своими линзами. Это полностью снимало главный барьер и страх перед онлайн-покупкой.
Но и это было не всё. Они добавили третий, эмоциональный слой – социальную миссию «Buy a Pair, Give a Pair» (Купи пару, подари пару). За каждую проданную пару очков компания финансировала производство и передачу пары очков нуждающимся в развивающихся странах. Это превращало покупку из простой транзакции в акт соучастия в добром деле. Клиенты покупали не просто очки, они покупали хорошую историю и возможность почувствовать себя лучше.
Потребительским сегментом стали городские миллениалы – стильные, образованные, ценящие дизайн, но при этом чувствительные к цене и уставшие от засилья бездушных корпораций. Это было «их племя».
Каналы и Отношения были выстроены идеально под этот сегмент. Главным каналом стал их собственный, прекрасно сделанный веб-сайт. Весь бренд, от названия (составленного из имен двух персонажей Керуака) до дизайна сайта и тона общения, был пронизан духом интеллектуальной ироничной моды. Они активно использовали социальные сети и PR, рассказывая свою историю «Давида против Голиафа», которая прекрасно резонировала со СМИ. Их взаимоотношения с клиентами были образцовыми: дружелюбный, быстрый саппорт, остроумные email-рассылки. Программа домашней примерки сама по себе была мощнейшим инструментом построения отношений – она создавала вау-эффект и запускала сарафанное радио.