Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации

Однажды написав основные определения, в дальнейшем Руководитель проекта может многократно их использовать внутри документов, тем самым повысив качество, счёт того, что все документы и отчёты будут содержать точные и согласованные термины.

Рис.1.4. Пример единого словаря проекта

Какие плюсы это принесет для работы над проектом в долгосрочной перспективе:

Улучшение коммуникаций: Все участники проекта будут говорить на одном языке, что облегчит взаимодействие и снизит вероятность недопонимания.

Ускорение принятия решений: благодаря чёткому пониманию терминов, процесс принятия решений станет более быстрым и эффективным.

Снижение затрат: Единая терминология помогает избежать ошибок и переделок, что в конечном итоге снижает затраты на проект.

Растрата энергии на «пустые» коммуникации

Каждый из вас сталкивался с ситуациями, где пустые обсуждения мешали работе и забирали на это драгоценные ресурсы. И по итогу инвестиции в такое взаимодействие понимаешь, что ROI14 от него имеет серьёзное отрицательное значение и вы сработали в убыток.

В проектной среде внимание и умственная энергия команды — её главный невозобновляемый ресурс. "Пустые" коммуникации — это действия, которые потребляют этот ресурс, не производя значимого прогресса, ясности или решений. Это не просто шум, это прямая утечка эффективности. Это не обязательно совещания, это могут быть группы в мессенджеры, в которые вас добавили зачем-то, пустая переписка в почте, и не эффективные собрания. В целом, ваш коллега, втягивающий вас в пустые коммуникации поленился вложиться в работу – спланировать, декомпозировать, задать конкретные вопросы заранее. И таким ненавязчивым способом перекладывает работу на других, заставляя тратить энергию в пустую, не приносящей пользу проекту, команде, продукту.

Иногда, некоторая инвестиция в коммуникации, в самом начале может видится очень прибыльной для проекта, например нести ускорения согласования или оплат, возможность выдачи без сложной «бюрократии» дополнительных человеческих ресурсов. Я такие инвестиции по аналогии с финансами называю венчурными15. И в самом начале РП приходится оперировать вероятностью и объёмом вкладываемой энергии, и возможно расплатой, я её называю «корпоративной благотворительностью», например в поддержание коммуникаций в зелёной зоне - отдать на выставку для смежного подразделения несколько дней своих лучших специалистов для развёртывания их стенда и их продукта, и на это время заморозить движение своего проекта.

Я специально в данной разделе использовал финансовые термины – Обменный курс, ROI, инвестиции, чтобы показать, что руководитель проекта в процессе управления коммуникациями выступает как инвестор, а доходность измеряется эффективностью сфокусированной работы членов команды.

Поэтому РП должен оценивать по какому обменному курсу «Энергия» будет поменяна на «Результат» в области коммуникаций, и стараться избегать пустых взаимодействий.

Вот несколько простых правил, которые помогут не вкладываться в то, что не принесёт прибыли:

- Четко обозначайте свою цель в начале любого взаимодействия: "

Что я хочу получить от этого, должен ли я быть в этой группе и весь этот поток информации читать. Проще действовать по принципу – если я понадоблюсь – позвоните или добавьте в группу задайте конкретный вопрос, после ответа покиньте её.

- Не принимайте участие во встречах и избегайте отправлять ценных сотрудников на собраниях типа "просто обсудить", "высказать мнение". Вместо внедряйте "правило -, задайте до встречи конкретные вопросы или позовите на собрание для решения конкретных вопросов". Задавайте вопрос: "Какой конкретный результат мы хотим получить из этого разговора?".

- Разделяйте "обмен мнениями" и "принятие решения". Обсуждения можно сделать онлайн (в чате, документе). Второе требует встречи с участием ЛПР16 и лучше избегать совещаний, которые превращаются в мозговой штурм.

- Не стыдитесь просить сразу взамен за свою инвестицию что-либо для своего проекта. Помните, что уже оказанная услуга ничего не стоит. Все потому, что после получения желаемого другая сторона переключает внимание на новые задачи, забывая о значимости, проделанной вами работы (потраченного времени или выданных ресурсов).

- Вместо @All только тем, кому это нужно. Прежде чем отправить массовый email или созвать встречу, спросите себя: "Точно ли нужно обсуждение через почту? Кто действительно сможет это выполнить? Кому действительно нужна эта информация, чтобы сделать свою работу?". Вместо этого используйте точечные, адресные каналы.

Философия эффективного общения проста: если коммуникация не приближает проект к цели, не снижает риски, не устраняет неясность и не ведёт к конкретному действию или решению — это кандидат на сокращение. Задача РП — не просто общаться, а очищать коммуникационное пространство от шума, оставляя только значимые сигналы. Умение говорить "стоп" бессмысленной дискуссии — не грубость, а профессиональная забота о своей энергии и команды.

Глава 2. Первые шаги при выстраивании коммуникаций

Азбука коммуникаций: Говорим на одном языке без заумных терминов.

На любом тренинге по проектному управлению стоит мне спросить слушателей, чего бы они хотели унести после обучения, то через одного я слышу – более эффективно или продуктивно работать. В целом если попробовать дать определение слову "Продуктивность" - то получается, что это соединение усилий, коммуникации и времени.

Рис. 1.5 Треугольник «Коммуникации-Время-Усилия»

И в этом треугольнике основанием является «Коммуникации», а боковые стороны - две другие составляющие (см рис. 1.5). От того, насколько качественно и основательно построены коммуникации будет зависит сколько времени потребуется что бы передать информацию, обработать ее и приложив усилия выдать результат. Поэтому, чем меньше можно потратить времени на коммуникации без потери качества (объём коммуникаций), тем меньше придётся тратить усилия на достижения результата, ведь «площадь нашего образного треугольника уменьшается». И конечно механизм работает наоборот. Чем больше времени тратится на коммуникации, тем больше грани нашего треугольника, тем больше становится грань «Усилия». Руководитель проекта должен выстраивать коммуникации, пошагово, словно круга за кругом, отшлифовывать правила, термины, каналы связи и таким образом достигать максимальной продуктивности через сокращение количества и объёма коммуникаций, чтобы на них не тратить слишком много времени. В любой организации и команде проекта формируется своя иерархия и разноуровневые взгляды на продукт проекта и деятельность команды.

Осознавая законы работы такого треугольника, руководитель может провести эксперименты, «поиграться», местами упростить или наоборот усложнить механику передачи информации. Можно даже сознательно выбрать неправильный канал связи, чтобы усложнить процесс и заставить прикладывать больше усилий.

Главная цель "азбуки" - создать в первую очередь единое понятийное пространство, когда каждый из членов команды или стейкхолдеров будет понимать, что скрывается под каждым из терминов. При этом чем проще будет речь и меньше сложных, специфических терминов, тем проще всем будет обработать в голове информацию.

При правильно сформированном словарном запасе вы можете на 56% тратить меньше времени при коммуникации по постановке задачи. Чем меньше слов приходится произносить или писать, тем больше энергии сохраняется, и ее можно использовать для стоящего дела.

При этом хотел бы обратить внимание, на то, что не в полном объёме «словарик» должен быть доступен всем участникам. Из детства мне запомнилось выражение, которое произносит Аббат Фариа, в фильме 1988 года "Узник замка Иф" – "Иногда надо понижать уровень изложения, учитывая аудиторию". А значит, перед РП возникает серьёзная задача, обеспечить взаимодействие таким образом, чтобы каждом из слоёв иерархии формировался свой собственный понятийный аппарат о продукте в целом и целях и показателях проекта. Важно придерживаться формулы: Технические детали — с разработчиками, бизнес-выгоды — со спонсором, простые инструкции — с исполнителями. Например, для топ-менеджеров, стараться общаться таким языком, убирая сложные технические термины, и порой заменяя сложные интеграции на упрощённые рисунки и схемы, без особенно тяжёлых для восприятия подробностей.

Рис. 1.6. Общее эмоционально-когнитивное поле

Чем больше на начальном этапе происходит в процессе общения расширение общего поля интересов - ощущений, эмоций, тем скорее наступит ощущение «синергии» и эффективного взаимодействия с пониманием друг друга на «полуслове».

Это происходит потому, что на ранней стадии формируется общая эмоциональная и контекстная база. Когда люди делятся не только фактами, но и личными ощущениями, ассоциациями или даже сомнениями, они строят единое ментальное пространство. В этом пространстве гораздо меньше места для недопонимания, так как каждый начинает интуитивно чувствовать логику и ценности другого.

Постепенно общение становится экономичнее: уже не нужно долго объяснять контекст или подбирать слова — достаточно намёка, жеста или короткой фразы.

Чтобы ускорить этот процесс, полезно:

- задавать открытые вопросы о личном опыте и ценностях, и отмечать совпадения ("О, я тоже …. ");

- делиться собственными примерами из жизни;

- придумывать совместные формулы, где слово или фраза заменяет собой череду предложений;

Так формируется общий язык — не только слов, но и смыслов, который делает взаимодействие лёгким и продуктивным.

Приоритезация при выстраивании систему коммуникаций

При планировании коммуникаций всегда возникает один и тот же вопрос, с чего начать, как лучше выстроить приоритеты, с кем в первую очередь «дружить» и налаживать мосты. Что лучше, настроить взаимодействие с внутри новой команды, которая как можно скорее должна выступить единым организмом, или наоборот, сосредоточиться на стейкхолдерах или даже лучше на топ-менеджерах.

Мне кажется, что коммуникации внутри проекта лучше выстраивать сверху в низ. Когда самый «верх» – это стейкхолдеры проекта в должностях топ-менеджеров, и без разницы только «нашей» компании или у «заказчика». А уже потом спускаться ниже, на уровень команды и межличностного взаимодействия. Опять же, не зря в PMBOK 8 все коммуникации убрали в раздел про взаимодействия со стейкхолдерами.

В пользу такого подхода, хотел бы привести такие доводы:

- Основные потребители информации о проекте, те от кого зависит итоговая оценка, финансирование и принятие решение о продолжении проекта – топ-менеджеры.

- От того какого цвета17 будут сформированы коммуникации – зависят стратегические параметры проекта. Если промедлить, уйдёт время на формирование выгодных для РП цветов. Ведь любой топ-менеджер, может затаить обиду – «Почему не пришёл, совсем не уважает»?, «В проекте не ценят моё мнение?». Просто вспомните историю про заточенного в бутылку джина: сначала он клялся щедро одарить того, кто его освободит, постепенно добавляя количество желаний, но после тысячелетий заточения, джинн озлобился и изменил свое обещание, решив, что все, кто его освободят, заслуживают смерти. Так что со временем резко возрастает риск того, что, разобравшись с внутренними противоречиями в проекте, РП начиная строить общение с стейкхолдером, попадёт под горячую руку, и не только коммуникация не сложится, но и будут созданы различные препятствия, которые будет не просто преодолеть.

- Если РП со стейкхолдерами наладит устоявшиеся и продуктивные каналы связи, то по этим же каналам, будет удобно принимать информацию от коллег, и дальше передавать выше или ниже, в зависимости от ситуации. Подобные налаженные связи превращаются в "информационные магистрали", по которым данные начинают циркулировать естественным образом (иногда даже без участия РП) — как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.

- Минимизируется сопротивление со стороны стейкхолдеров (поскольку инструменты выбираются исходя из их удобства для топ-менеджеров). Таким образом инструменты для коммуникаций как бы самоопределяются предпочтениями и удобством принимающих стратегическое решение о проекте, и это не будет вызывать отторжений, и смело может быть положено в документы о проекте - план коммуникаций, устав проекта или иные регламентирующие документы.

Анализ состава команды и выстраивание векторов коммуникации между командой и другими участниками и внутри команды.

Управление коммуникациями должно начинаться не с плана рассылок, а с глубокого понимания людей, которые оказались вовлечены в проект. Анализ состава команды — это фундамент, на котором выстраиваются все дальнейшие взаимодействия. Это диагностика, которая отвечает на вопросы: кто эти люди, как они предпочитают общаться, какую информацию воспринимают лучше всего и какие неявные связи между ними уже существуют? На основе этого анализа выстраиваются векторы коммуникации — целенаправленные потоки информации.

Можно выделить Внутренние и Внешние векторы.

Внутренние – направления потоков информации внутри команды, между её членами. Для РП главная цель - создать среду психологической безопасности и эффективного обмена.

О чем стоит задуматься:

- Как лучше разделить формальные и неформальные каналы. Что бы не получалось что в важной задаче в информационной системе, где наблюдают стейкхолдеры начинают обсуждать побочные вопросы и «спамить» смайликами и эмодзи.

- Где и как зафиксировать «Явные договоренности», доступные любому члену команды, обязательные для исполнения всеми, включая РП.

- Каким образом обеспечить обмен опытом и передачу умений и компетенций между коллегами.

- Как лучше член команды может запросить улучшение или изменение в работе команды

- Куда складировать информацию и когда и при каких обстоятельствах её извлекать её оттуда и использовать при работе.

Внешние векторы – описывает направления взаимодействий РП – другие участники или команда - другие участники. Тут преследуется другая цель и другие вопросы: управлять ожиданиями, обеспечивать прозрачность и получать обратную связь. Первым шагом необходимо определить субъектов окружения и их потребности в информации.

На начальном этапе, важную роль играют первичная встреча и установление контакта между командой проекта и заинтересованными сторонами. Именно на этой встрече формируется фундамент будущих коммуникаций, задаётся тон взаимодействия и выстраивается доверие между командой и стейкхолдерами.

Желательно такую встречу воспринимать не как формальность, а как очень важную инвестицию в эффективность всего проекта. Чем лучше пройдёт первая встреча, тем меньше ресурсов будет потрачено на устранение коммуникационных сбоев в будущем.

Первичные, вторичные и последующие коммуникации.

В рамках управления проектами принято выделять три основные этапа коммуникаций: первичные, вторичные и последующие. Каждый из них выполняет свою функцию, имеет свои особенности и важность.

Первичные коммуникации — это начальные взаимодействия между командой проекта и стейкхолдерами, которые закладывают основу для дальнейшего сотрудничества. На этом этапе закладывается фундамент для дальнейшего сотрудничества и определяется общий вектор развития проекта.

Базовая цель для руководителя проекта в первичных коммуникациях — не только встретиться и понять потребности и ожидания сторон, а установить контакт, определить основные инструменты коммуникаций и согласовать правила взаимодействия, почувствовать атмосферу и настоящее, а не декларативное, отношение к проекту и продукту.

Цена ошибки тут максимально высока, ведь неудачное первичное общение может существенно повлиять на дальнейшее взаимодействие и даже испортить отношения между РП или командой проекта и стейкхолдерами.

Цель: Ознакомление сторон с проектом, выявление требований и ожиданий, установление доверия.

Преобладающие каналы связи: Личная встреча, собрание, вводные брифинги, интервью, представление команды заинтересованным сторонам. Поддерживающие каналы связи - обсуждения по электронной почте, в чате, сбор данных через формы и опросы.

В период первичных коммуникацию, создается общее понимание целей проекта, определяются рамки ответственности каждого участника и закладываются основы для дальнейшей работы. Они помогают устранить недоразумения на ранних этапах и снизить риски возникновения конфликтов в будущем.

Вторичные коммуникации — это постоянное взаимодействия после установления первоначальных контактов и выстраивания системы обмена информацией. Внутри происходит уточнение деталей, обмен дополнительной информацией, согласование промежуточных решений или отчетность по выполненной работе.

Эти коммуникации помогают поддерживать связь между участниками проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Преобладающие каналы связи: электронная почта, мессенджеры, дашбоарды с показателями, заполненные отчёты. Поддерживающие каналы связи: личная встреча, собрание в формате мозговой штурм, собрание в формате отчёта за период.

Во время вторичных коммуникаций руководитель проекта направляет энергию на поддержание определённого «образа» команды и самого себя в глазах внешних участников. Термины «Точно», «В срок», «Как я обещал» - становятся основными помощниками на этом пути. Таким образом будет формироваться и укрепляться в глазах стейкхолдеров и окружения впечатление профессионализма, надёжности и компетентности как у РП, так и у всей команды.

Вторичные коммуникации на протяжении всего проекта превращаются в инструмент формирования и укрепления положительного имиджа команды и её руководителя, что должно обеспечить положительную оценку критериев успеха проекта на стадии «Завершения» проекта.

Последующие коммуникации подразумевает взаимодействие после завершения всего проекта в целом. Они включают подведение итогов, анализ достигнутых результатов и обсуждение следующих шагов по развитию продукта или старте нового проекта с той же командой.

Эти коммуникации важны для оценки эффективности работы команды и удовлетворенности стейкхолдеров результатами проекта, определения следующих шагов.

Эффективное управление каждым из этих видов взаимодействий способствует повышению шансов успешной реализации проектов при минимизации рисков конфликтов или недоразумений. Важно помнить: правильная организация коммуникативных процессов требует системного подхода с учетом специфики каждого этапа работы и особенностей участников процесса.

Когда писать в чат, а когда собирать совещание. Плюсы и минусы каналов.

Порой мы тратим кучу времени, не понимая, как лучше донести мысль: написать в чат или собрать всех на встречу. В проектном управлении это особенно заметно — один неверный выбор канала съедает время и нервы: часовой созвон из-за мелочи или трёхдневная переписка вместо получасового обсуждения.

Основное правило простое: чат — для обмена информацией, совещание — для ведения диалога.

Чат всегда под рукой и создаёт ощущение подключённости к команде, что особенно важно для «удалёнщиков». Но у него есть минусы: он постоянно отвлекает уведомлениями, длинные обсуждения превращаются в нечитаемую простыню текста, а тон сообщений иногда понимается неправильно, порождая конфликты.

Сила совещаний в живом диалоге, который помогает решать сложные вопросы: провести оперативное планирование, срочно разобраться с критической проблемой в продукте, или проработать архитектуру нового модуля. Совещания помогают команде чувствовать общую цель и "держать руку на пульсе". Но их главный минус — цена. Они отрывают людей от глубокой работы, требуют времени на организацию (подготовка, повестка, сама встреча, протокол если его наличие требует устав проекта) и часто превращаются в пустую болтовню. Созвать совещание, чтобы просто пообмениваться мнениями без чётких решений, — почти преступление против продуктивности команды.

Когда хватит чата

- когда вы напишете одному человеку, получите ответ за пару минут, и ваше и его работа продолжается. При этом вы готовы подождать с ответом от 15 минут до одного часа.

- нужен быстрый ответ на конкретный вопрос и ответ знает кто-то из членов команды, но точный источник информации не известен ("Кто заблокировал на редактирование Exсel файл?");

- надо проинформировать команду о малом изменении ("начало работ на продуктовом сервере сдвинулись на час");

- требуется собрать мнения в виде голосования по узкому вопросу ("Какой формат отчёта удобнее?") с предложенными примерами.

Помните о 3х основных минусах чатов

- легко пропустить важное сообщение среди потока, поэтому если надо «апните18» сообщение которое «похоронилось» под грудой других сообщений.

- сложные темы превращаются в долгие переписки без результата;

- невербальные сигналы отсутствуют — тон сообщения может быть истолкован неверно, и смайлики и эмодзи внесут ещё больше недопонимания.

Собрания пригодятся

Когда РП чётко фиксирует ситуацию, что мнения расходятся, аргументы рассыпаются по чатам, а решение не рождается длительное время. Здесь чат уже не поможет — нужно живое обсуждение.

Совещание необходимо, когда:

- требуется согласовать видение («Как будем решать проблему производительности продукта?»);

- нужно принять коллективное решение («Какой формат обучения работе с продуктом выбрать?»);

- возникает конфликт интересов с другими подразделениями («Чьи задачи сейчас важнее - отдела продаж или финансового отдела?»);

- предстоит обсудить сложный процесс («Как подключить продукт к системе мониторинга компании?»)

Из минусов совещаний можно отметить две основных особенности, тратится время всех участников и есть риск уйти в долгие дискуссии без результата;

Поэтому, прежде чем создавать встречу в календаре, спросите себя: "Мне нужно, чтобы люди обсудили что-то и приняли решение, или просто узнали новую информацию?" Если второе — смело пишите в чат.

И ещё один ориентир: если переписка в чате тянется дольше 5–7 сообщений и не приближается к решению — пора сказать: "Давайте созвонимся, так будет быстрее".

Это сэкономит время всем.

Стандартные коммуникации и коммуникации в кризисе, разница, инструменты, установки.

Стандартные коммуникации— это планомерное движение по маршруту, включающие в себя регламентированный обмен информацией в рамках утверждённых процедур. Их цель — поддержание стабильности процессов, информирование участников, синхронизация действий.

Кризисные коммуникации — экстренные, высокоинтенсивные взаимодействия, основная цель которых оперативное выявление причины кризиса, оценку и минимизацию ущерба. В состав таких коммуникаций входят взаимодействия, направленные на координацию мер, направленных на продолжение кризиса и восстановление нормального режима работы.

Кризисные коммуникации — это не просто "более интенсивные" стандартные, а качественно иной подход, требующий отдельной проработки.

Подготовка к кризису должна начинаться еще в "мирное" время, а значит надо заранее задуматься о взаимодействии между собой коллег, доступным инструментам, способам решения вопросов в обход стандартных процедур, в угоду сокращения времени и большей результативности.

Для формирования подхода к кризисным коммуникациям лучше отталкиваться от ментальных установок:

Факты вместо слухов - Сообщается только проверенная информация.

Принцип одного окна. Все внешние коммуникации идут только через уполномоченное лицо.

Нам сейчас нужны решения, а не на поиск виноватых.

Чтобы заранее вооружить команду инструментами для работы в условиях неопределённости, РП полезно заранее сформировать "Памятку поведения в кризис".

Необходимо

Прекратить общение через паразит19ные каналы связи;

Использовать только официальные каналы связи;

Не делиться опасениями, мнениями, рисками вне команды;