Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли. 30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров

Но что такое эти самые ограничения? С какими из них вы можете столкнуться?

• Физические. Это узкие места и нехватка ресурсов – например, перегруженный декларант, логист или IT-инфраструктура.

• Информационные. Нехватка данных или неверная информация, из-за которой невозможно принять решение или это решение будет изначально неправильным.

• Внешние. Ограничения, установленные регулятором, банками, таможней и т. д.

• Внутренние. Политики и регламенты, правила, процедуры, KPI, мешающие гибкости принятия решений. Например, требование многоступенчатого согласования на любые действия и т. д.

• Нехватка компетенций. Недостаток знаний, навыков и опыта для решения задач ВЭД определенного уровня.

По моему опыту, именно нахождение ограничивающих факторов дает самые быстрые результаты. Почему? Попытки улучшать все подряд ведут к расфокусировке и росту рисков. Кроме того, это требует в разы больше времени: гораздо эффективнее сразу начать с решения проблемы.

Например, в своей практике я использую следующую схему:

1. Сначала находим ограничение – точку, сдерживающую достижение цели. Лайфхак: ищите в подготовке к таможенному оформлению, она почти всегда там.

2. Выжимаем максимум из текущей ситуации. Часто без капитальных инвестиций расширить это узкое место невозможно. В этом случае нужно этот участок пока оставить в покое, но навести порядок в остальном: убрать все, что тормозит процесс.

3. И только затем, если проблема сохраняется, при необходимости начинаем расширять это узкое место – нанимаем новый или дополнительный персонал, ищем новых партнеров, приобретаем новое ПО и т. п.

4. С этим ограничением закончили, возвращаемся к первому шагу – следующее ограничение может быть в другом месте. Двигаемся далее по схеме до результата.

Таким образом, у нас получается циклический процесс. Для знатоков сообщу, что это, по сути, динамический системный анализ: при каждом проходе система пересобирается и точка слабости меняется.

Примеры узких мест в ВЭД

Один из самых распространенных кейсов – отказ европейских поставщиков от «токсичного» сотрудничества с российскими клиентами (и это несмотря на 20 лет коммерческих и дружеских связей). В этом случае мы заново пересобираем всю цепочку снабжения с учетом новых реалий: с транзитом через другие страны, организацией там сервисных центров и т. д.

Другой пример – некомпетентный менеджер ВЭД. Собственник просто назначил секретаря, потому что та окончила факультет иностранных языков.

Этот кейс мне особенно близок: несмотря на 27 лет практики

в бизнесе, ВЭД и постоянного желания стать суперпрофи

в своем деле, первоначально я получала такое же образование. -:)

Был проведен ассесмент всего персонала, выбран человек из команды с более слабым языком, но блестящим техническим образованием и системным мышлением. Для него были разработаны все инструкции и шаблоны, проведен месячный интенсив по ВЭД, успешно выполнена первая контрольная поставка – и мы отпустили специалиста в свободное рабочее плавание.

Итак, какие выводы можно сделать после нашего разговора о системности и необходимости ее внедрения?

Предприятие – это целенаправленная открытая система, а ВЭД – критически важная сквозная подсистема, высокочувствительная к внешней среде. При этом сама по себе эта деятельность представляет систему с внутренней структурой, множеством функций и внешних интерфейсов.

Нарушения в ВЭД вызывают цепную реакцию в других подсистемах, и, наоборот, ошибки со стороны других подсистем также вызывают положительную обратную связь, способную парализовать деятельность всей компании.

Вы можете самостоятельно попробовать провести диагностику вашей ВЭД, используя принципы системного анализа, и выбрать свой путь внедрения системного подхода.

Исходя из моей практики, наиболее рациональным и эффективным является путь, основанный на теории ограничений (ТОС). Однако я допускаю, что он применим не для всех компаний – ведь двух одинаковых бизнесов не существует. Ну а если у вас возникнут вопросы, вы можете оперативно связаться со мной – вместе мы справимся с задачей.

Глава 2. Какая организационная структура ВЭД оптимальна?

Если системный подход – краеугольный камень и концептуальная основа вашей ВЭД в целом, то правильно выбранная оргструктура – залог эффективности ваших бизнес-процессов в ВЭД. Оптимальная структура, интегрированная в бизнес-модель – та, где роли и функции полностью соответствуют уровню развития внешнеэкономической деятельности в вашем бизнесе.

2.1. Уровни развития ВЭД в компании

Давайте выясним, на каком из них находится ваша.

Уровень 0. «Случайные» импортно-экспортные операции.

У компании на этом уровне нет постоянной потребности в импорте или экспортных операциях. Если случаются единичные или нестабильные поставки, используется карго-схема: всё берут на себя сторонние структуры или даже физические лица, зачастую без таможенного оформления, сертификации и официальных документов.

ВЭД-отдел отсутствует, отдельные задачи распределены между смежными подразделениями (например, бухгалтерией, юристами или закупками) либо передаются карго-партнеру с личным участием предпринимателя/собственника.

Уровень 0 типичен для микробизнеса, селлеров, маркетплейсов и стартапов – словом, для всех, кто пробует выход на международный рынок и не хочет (или пока не может себе позволить) инвестировать в профессиональную команду, инфраструктуру ВЭД и легальные доставки.

Специфика и колорит налицо – но отсюда и риски: это полное отсутствие контроля, знаний, опыта и высокая вероятность получить юридические или налоговые проблемы.

Резюме: ВЭД в зачаточном состоянии, говорить о выстраивании и управлении не имеет смысла.

Уровень 1. ВЭД на аутсорсе (базовый внешний сервис).

Первый уровень зрелости – это передача всей ВЭД сторонним профильным организациям: импортерам под ключ, логистам, уполномоченным экономическим операторам. Собственного отдела нет, как и вложений во внутреннюю экспертизу. При этом все операции проходят легально, с достоверным декларированием, уплатой всех необходимых платежей и оформлением требуемой документации.

Компания-заказчик формально покупает заказанный товар

у российского юридического лица по договору купли-продажи

со всем легальным документооборотом.

На этом уровне находятся молодые компании, у которых ВЭД – не ключевой бизнес-процесс. Их объемы ввоза невелики, или они просто хотят проверить спрос на определенные товары – таким фирмам легче купить ВЭД на аутсорсе и, как сейчас говорят, потестить гипотезу.

У такого подхода есть свои выгоды:

• быстрый старт,

• не нужно содержать собственный штат ВЭД,

• подрядчика легко заменить.

Аутсорс – оптимальный вариант для тестирования маркетинговых гипотез. Но остаются и проблемы: это все тот же ограниченный контроль, нет накопления опыта и знаний в ВЭД, зависимость от добросовестности и профессионализма подрядчика.

Рис. 1. Оргструктура ВЭД на аутсорсе

Кейс

Пример, который показывает, как с ВЭД-аутсорсинга можно постепенно прийти к собственному отделу с выстроенными бизнес-процессами и стабильной генерацией прибыли.

Клиент – компания-дистрибьютор станков и сварочного оборудования. Собственник принял решение работать с иностранными поставщиками не через локальных дилеров, а напрямую. Но ни компетенций, ни достаточного объема поставок у компании не было.

Заключив договор с первым поставщиком из Китая в 2010 г., руководитель компании передал нам работу с ним на полный аутсорс.

Совместно обсудив задачу, мы разработали стратегию по наращиванию ВЭД-компетенций внутри компании и объемов поставок. Целью стало увеличение количества иностранных поставщиков из разных стран до 15 компаний.

Параллельно мы закладывали фундамент для организации собственного отдела ВЭД в компании. Проводились набор и обучение сотрудников, наращивались объемы перевозок от пробных поставок сборных грузов до полных фур и морских контейнеров.

Задача была решена за три года. Когда масштаб закупок достиг десяти поставок в месяц, в компании успешно заработал отдел ВЭД, которому мы и передали всю экспертизу.

Уровень 2. Отдел ВЭД внутри компании

(стандартная операционная модель).

На втором уровне зрелости у компаний появляется свой отдел ВЭД. При этом все закупки и продажи идут на то же юридическое лицо, которое ведет основную деятельность.

Этот вариант подойдет для малого и среднего по масштабам бизнеса, у которого есть регулярные объемы ВЭД-операций. При таких масштабах аутсорсинг уже становится невыгодным или недостаточно гибким. Плюс осознается ценность оперативного контроля и развития внутренней экспертизы. Добиться этого можно, только располагая собственным подразделением ВЭД.

Организуя свой отдел, компания получает как преимущества (быстрые коммуникации, управляемость и накопление уникальных знаний и навыков, повышающих конкурентоспособность), так и уязвимости.

К ним относятся:

• затраты на содержание штата,

• зависимость от ключевых сотрудников,

• фактор нестабильности для основного бизнеса,

• существенное усложнение бухгалтерского и налогового учета.

Кроме того, собственный отдел ВЭД – не всегда рациональное решение. Уберем за скобки волю руководителя и посмотрим на сухие цифры: рассчитаем точку безубыточности. При каком объеме операций окупятся наши постоянные затраты?

Если постоянные издержки – 1 млн руб. в месяц, а маржа с одной сделки – 100 тыс. руб., для выхода в ноль нужно минимум 10 сделок. Сравните это с аутсорсингом. Дешевле ли содержать свой отдел, чем платить сторонней компании и «закупать» у них товар внутри России?

Рис. 2. Оргструктура стандартной операционной модели

Кейс

У одного из клиентов – крупной производственно-торговой компании – производство было завязано на импортном сырье и материалах. Готовая продукция продавалась через свою розничную торговую сеть.

Когда руководство задумалось об организации отдельного ВЭД-подразделения, к решению вопроса подошли дешево и сердито: в общем штате отдела снабжения, который хаотично занимался внутренними коммерческими и административными закупками, был единственный человек, знающий английский – его и назначили на ВЭД.

Неэффективно? В высшей мере. Но тем не менее такая система работала годами. Однако все когда-нибудь заканчивается: мы перенастроили систему, создали отдельное подразделение под производством, которое занималось только его обеспечением, максимально подстраиваясь под производственные нужды, графики и сроки.

В результате розничная сеть начала генерировать дополнительную прибыль, ведь теперь производство обеспечивало всем необходимым в полном объеме без стоп-листов.

Уровень 3. Импортер (экспортер) в рамках группы

компаний.

Переходим к еще более крупной истории: в группе компаний создается отдельное юридическое лицо – компания-импортер или экспортер. Она выполняет роль центра затрат и/или доходов для всех бизнес-единиц холдинга.

Рис. 3. Оргструктура, при которой импортер (экспортер)

действует в рамках группы компаний

Такой формат оптимален для крупных компаний или холдингов, которые хотят разграничить таможенные и налоговые риски и четко управлять финансовыми потоками внутри группы.

Плюсы очевидны:

• все проблемы в ВЭД-поле собираются на одном юрлице – их проще выявлять и ликвидировать;

• централизуется управление закупками и распределение ресурсов;

• учет затрат и выручки становится более прозрачным.

Минусы тоже есть:

• дополнительные расходы на содержание отдельной компании;

• сложная схема управленческого учета;

• нужна команда компетентных топ-менеджеров, которые могут работать как внутри холдинга, так и с внешниками.

Это даже не столько вопрос денег – людей еще нужно найти. И желательно достаточно быстро.

Модель уровня 3 – не новая. Такой подход был широко распространен в конце 90-х – 2000-х: тогда в условиях повсеместных серых схем ввоза так старались сохранить в безопасности основной бизнес.

При принятии решения о создании отдельной компании имеет смысл создать финансовую модель группы.

Сегодня ВЭД через отдельное юрлицо в группе компаний – это уже не только про безопасность. Происходит дифференциация бизнесов для собственника: участник ВЭД – уже не просто технический импортер, но и полноценный продавец. Он предлагает свои услуги или товар на внешний рынок. При принятии решения о создании отдельной компании имеет смысл создать финансовую модель группы.

Кейс

Клиент – крупный дистрибьютор в HoReCa. Мы создали отдельное юрлицо-импортера, перевели на него эксклюзивные контракты с иностранными поставщиками. Таким образом, компания-клиент получила одновременно и технического импортера, и фирму, которая самостоятельно стала продавать товары другим поставщикам ресторанов и отелей.

Изначально топ-менеджмент материнской компании выступил против, опасаясь потери эксклюзивности. Руководство удалось убедить, и скоро преимущества стали очевидны: объемы закупок выросли, цены и логистические расходы снизились, импортер установил единые цены для клиентов, а дистрибьютор получил низкие трансфертные цены, увеличив маржу.

Уровень 4. Вертикально интегрированный холдинг.

Мы подошли к полномасштабной международной структуре ВЭД. Этот уровень ВЭД характерен для крупных корпораций и глобальных компаний. Контролируя формально независимые фирмы на всех этапах цепочки, от закупки сырья до розницы, они максимально повышают доходность. Вопрос географии тут не важен – такие фирмы могут работать в любой стране.

Рис. 4. Оргструктура вертикально интегрированного холдинга

Плюсы такого подхода:

• можно докручивать эффективность каждого звена (производство, логистика, сбыт);

• можно защищаться от конкурентов за счет эксклюзивных цепочек поставок, трансфертных цен и собственных глобальных хабов.

Из минусов – только огромные инвестиции, которые не каждый бизнесмен может себе позволить. Сложности в виде консолидированной отчетности, многоуровневой бухгалтерии, политической специфики и культурного кода – решаемы. Так же, как и вопрос найма управленцев высочайшего класса.

Кейс

Клиент – крупный агропромышленный холдинг, импортер спецтехники, сельхозмашин и оборудования, имеет собственный сервис-центр. Поставки новой техники и критически важный импорт запчастей официально прекратились по инициативе европейских поставщиков. Фактически требовалось в сжатые сроки построить с нуля новую систему логистики из-за рубежа в обход действующих ограничений.

Для этого мы разработали и реализовали для клиента проект собственной логистической инфраструктуры. Экспортный и транзитный центры размещались в Сербии, финансовый – в ОАЭ (Дубай), сервисный – в Казахстане.

Удалось фундаментально перестроить весь supply chain с минимально возможными сложностями – проще говоря, сохранить бизнес. Причем не только для клиента, но и для его европейских партнеров, которые изъявили желание продолжить сотрудничество в частном порядке.

2.2. Эффективная команда нужных людей

Стратегия есть, управленческий учет внедрен, оргструктура разработана. Самое время заселить аквариум рыбками!

Нам в ВЭД жизненно необходимы правильные люди. Их поиск – сам по себе задача не из легких. Но в нашем случае все еще осложняется необходимыми компетенциями и реальным опытом в такой специфической деятельности.

Правильные люди для вашей ВЭД – это не менеджер Вася,

который знает английский, не Маша, которая занималась

закупками, и не водитель Иван Петровича, который отвозил

документы на таможню.

Итак, как выглядит правильный человек в вашей ВЭД:

• Обладает нужными soft skills и личными качествами. Must have: стрессоустойчивость, навык ведения переговоров, умение слушать, гибкость и умение работать в команде – придется постоянно контактировать с юристами, логистами, финансистами и другими интересными людьми по всему миру.

• Подкован теоретически. Минимальный пакет: понимание работы с таможней и процедурами оформления грузов, основные правила Incoterms, работа с документами (контракты, счета, накладные и пр.), английский B1 – B2.

• Имеет опыт работы ручками в ВЭД – все, перечисленное в пункте выше, но сделанное своими руками.

• Имеет природную любознательность, чтобы разобраться в товаре; слегка параноидален, чтобы предвидеть проблемы и сомневаться; перфекционист, чтобы находить минимальные несоответствия в цифрах и буквах.

Теперь на основе фундамента предыдущих уровней разрабатываем:

• концепцию департамента ВЭД,

• управленческое штатное расписание,

• рабочий функционал сотрудников.

Непосредственная организация работы ВЭД-департамента – слишком большая и глубокая тема даже для отдельной главы. Здесь море специфики и десятки вариантов решений. Все зависит от размера компании, отрасли, региональной специфики, поточной или проектной модели и еще множества особенностей, которые присущи именно вашему бизнесу.

Но об одном моменте совершенно точно поговорить стоит: это оценка эффективности работы ваших менеджеров ВЭД, которая строится – конечно же – на показателях KPI.

2.3. Принципы выбора KPI

KPI – всегда палка о двух концах. Они действительно могут отражать динамику и результаты работы. Но четко ли вы сформулировали KPI? Может ли на них влиять сам менеджер? Не связано ли выполнение одного KPI со снижением другого? Нет ли формальных лазеек для быстрого достижения показателя?

В идеале показатели KPI для специалиста ВЭД должны отражать эффективность в управлении закупками, поставками, таможенным оформлением и взаимодействием с международными партнерами. Они также могут быть связаны и с финансовыми показателями, за которые отвечает менеджер ВЭД и на которые он может влиять.

Оптимальный KPI-отчет для менеджера ВЭД – это пять-семь ключевых метрик, которые зависят:

а) от специфики бизнеса,

б) от компетенции самого специалиста.

Давайте разберем несколько ключевых показателей – на что нужно обратить внимание:

1. Снижение цены закупки – самый лакомый для бизнеса показатель. Сокращение затрат на импорт за счет оптимизации условий контрактов – это прекрасно. Но не забудьте: выдушивая цену, можно сильно просесть в качестве если не самого товара, то экспортной упаковки, что неизбежно повлияет на входное качество.

2. Снижение таможенных и налоговых платежей. Стремиться к этому надо, но предельно внимательно – чтобы менеджер для снижения пошлины не захотел сменить код товара. За это компания будет наказана за недостоверное декларирование и неуплату.

3. Маржинальность импортных сделок – процент валовой прибыли от импортных операций. Проанализируйте, а влияет ли вообще менеджер на цену реализации?

4. Оптимизация валютных операций. Показатель направлен на сокращение курсовых потерь при расчетах с иностранными контрагентами. Но часто банк для расчетов выбирает не менеджер, а руководящие лица компании. Чтобы специалист мог влиять на этот показатель, вы должны предоставить ему право выбирать банк самостоятельно.

Вводя KPI для менеджеров ВЭД, не забудем о следующих важнейших правилах. Без их соблюдения система ключевых показателей либо не будет работать вовсе, либо будет, но не с тем результатом.

1. KPI ВЭД нужно связывать с заранее поставленными стратегическими целями компании, иначе выполнение KPI не будет работать на их достижение.

2. Менеджер ВЭД должен иметь возможность напрямую влиять на показатели KPI.

3. При постановке KPI нужно учитывать роль менеджера в отделе (например, она может быть вспомогательной или, наоборот, это ведущий специалист), его навыки и опыт.

4. Большое количество KPI демотивирует и делает подсчет результатов слишком сложным. Оптимальный отчет – пять показателей.

5. Каждый показатель KPI должен четко измеряться – в процентах, рублях, штуках, баллах, днях и т. д. – и легко считываться каждым менеджером.

6. Перечень KPI должен периодически пересматриваться – в зависимости от состояния рынка или изменений в работе фирмы.

Теперь – к самим KPI. К чему они могут быть привязаны?

KPI по эффективности управления:

• Оборот по ВЭД: считается как объем закупок/продаж в рамках ВЭД за период.

• Соблюдение сроков: процент завершенных в срок задач, среднее отклонение от запланированного графика.

• Соблюдение бюджета: процент отклонения фактических затрат от бюджета.

• Среднее время доставки груза: считается как время, затраченное от момента оформления заказа до прибытия на склад.

• Процент своевременных поставок: доля грузов, доставленных без задержек.

• Оптимальность транспортных затрат: сравнивает стоимость логистики с планом и рыночными ставками.

KPI по управлению рисками и соблюдению регуляторных норм:

• Количество дел об административных правонарушениях.

• Количество штрафов.

• Количество корректировок таможенной стоимости (КТС).

KPI по взаимодействию с контрагентами:

• Средний срок заключения контракта: время от начала переговоров до подписания соглашения.

• Процент надежных поставщиков: доля партнеров, выполняющих обязательства в срок.

• Количество жалоб от клиентов и партнеров: количество рекламаций по проектам ВЭД.

KPI руководителя отдела ВЭД – по развитию и обучению персонала:

• Количество проведенных обучений по ВЭД: тренинги по изменениям законодательства, таможенному оформлению.

• Количество улучшений бизнес-процессов: число внедренных предложений по оптимизации работы.

• Средний уровень удовлетворенности команды: вовлеченность сотрудников, работающих в проектах ВЭД.

Итак, мы прошли от общего к частному – путем, которым, по моему опыту, следует идти, чтобы сделать ВЭД источником прибыли, а не генератором проблем. На каждом шагу точно будут неожиданности, сложности и спецэффекты. Но если смогла я, то вы тоже сможете.

Глава 3. Персонал ВЭД:

как собрать команду мечты?

В предыдущей главе мы рассмотрели типы организационных структур. Но, как вы понимаете, без их качественного наполнения персоналом результатов ждать не приходится. А в ВЭД результат делают именно люди. От них зависит 90% успеха. И скажу сразу – найти таких людей непросто.

Перефразирую известное выражение, которое вы наверняка знаете: нет человека – есть проблема. Поправка: проблема возникает, если нет нужного человека.

Как укомплектовать ВЭД-функцию в компании? И можно ли это сделать вообще? Как не допустить ошибок при найме и выборе подрядчиков? Какой должна быть идеальная команда под разные задачи: от разовой сделки до постоянного импорта и крупных проектов? Разбираемся с вопросами в этой главе.

3.1. Варианты кадрового обеспечения ВЭД в компаниях

В зависимости от степени развития и размеров направления внешнеэкономической деятельности в компании, они могут быть следующими.

Минимальный (низкая внутренняя компетенция).

Типичный пример – небольшие фирмы, где нет выделенного специалиста ВЭД. Обязанности раскидываются: под раздачу чаще всего попадают менеджеры по закупкам или секретарь, который предсказуемо не силен во внешнеторговом законодательстве. Экономия на зарплате налицо, но риск такого подхода очевиден.