Полная версия
Основы системных решений по модели Черчилля
В одной из своих работ по теории управления Питер Друкер указывал, что всякий руководитель должен задать себе вопрос: «Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?» Пустые слова? Нет. Черчилль, например, постоянно теребил подчиненных, требуя от них оперативного сбора и предоставления актуальных данных, которые «позволят принять решение на основе лучшей из возможной информации». Он отказывался принимать решения, не имея на руках всех данных. «Нам не следует задерживать снабжение войск, но я не могу не настаивать на получении дополнительной информации перед тем, как согласовать размещение дополнительных заказов у американцев», – писал он военным иерархам.
«Всякий руководитель должен задать себе вопрос: “Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?”»
П. ДрукерВступив в начале 1944 года в очередной спор с австралийским руководством относительно задействования их ресурсов, прежде чем дать ответ, Черчилль запросил у трех военных министров следующие сведения: «Сколько австралийцев служат в каждом виде вооруженных сил; какие суда, находящиеся за пределами территориальных вод Австралии, укомплектованы частично или полностью австралийскими моряками; сколько австралийских эскадрилий находятся в составе Королевских ВВС; какие еще австралийские формирования находятся под нашим контролем».
Когда в октябре 1940 года Италия напала на Грецию и требовалось определиться с целесообразностью помощи Афинам, Черчилль поинтересовался у начальника Имперского генерального штаба: «Какие шаги предприняты для получения новостей с греческого фронта? Имеем ли мы там обозревателей? Что делает там наш атташе? Почему вы не направили ни одного из ваших генералов из Египта в ставку греческой полевой армии?» «Пусть они поедут и наблюдают за ходом сражения, сообщая нам сравнительную информацию о боевом духе двух армий», – писал премьер-министр в ожидании «получения телеграфных сообщений о происходящем на ежедневной основе». Сам Черчилль признался, что «не может сформировать мнения», находясь в Лондоне. Поэтому он отправил в Каир военного министра, заметив коллегам, что «наше отношение должно быть пересмотрено в свете предоставленной информации»{71}.
В процессе работы над своими мемуарами о Второй мировой войне, анализируя допущенные ошибки, Черчилль напишет: «История задаст вопрос: имело ли британское правительство хоть какое-то право быть застигнутым врасплох?»[14] Для нашего героя ответ был очевидным – среди всех полномочий руководителя таких прав у него нет! После назначения в Адмиралтейство в 1939 году Черчилль сформировал отдел статистики, который регулярно предоставлял ему актуальную информацию о ключевых аспектах войны на море, в том числе данные о подводных лодках, потерях торгового судоходства и строительстве судов. Впоследствии он признавался, что у него «с самого начала были свои надежные и постоянные источники информации, каждая часть которой была неразрывно связана со всеми остальными».
Черчилль развил работу статистического отдела, перейдя на Даунинг-стрит. Отныне эксперты готовили ему широкий набор данных технического, военного и экономического характера – например, об укомплектовании каждой дивизии основными орудиями, распределении человеческих ресурсов, утилизации оборудования, реализации программы импорта. Наличие под рукой необходимых сведений позволяло оперативно выявлять проблему и своевременно подключаться к ее решению. Например, получив в сентябре 1940 года из статистического отдела данные о низких объемах поставки зажигательных пуль, Черчилль направил эти материалы министру снабжения. По его словам, эта информация вызвала у него «величайшее беспокойство». Он призвал «приложить огромные усилия» для исправления ситуации, добавив в конце: «Я прекрасно осведомлен о ваших трудностях, просьба сообщить, чем я могу помочь для их преодоления»{72}.
Придерживаясь принципа, что сведения следует собирать «из как можно большего количества источников», Черчилль не ограничивался лишь работой с «жесткими» данными. Он призывал подчиненных хорошо заботиться о пленных, считая их источником важной информации. Он был завсегдатаем комнаты с картами и внимательно изучал данные аэрофотосъемки. «Помни, что фотографические аппараты имеют огромную ценность, – писал Черчилль одному из своих коллег в июне 1940 года, – мы сильно зависим от их разведывательных отчетов». Он изучал жалобы с мест. Например, в марте 1942 года один из служивших в Египте офицеров описал дискриминацию местных властей по отношению к британским войскам. «Несмотря на все публичные заявления о единстве, возникает такое ощущение, что война превратилась в политический рэкет, – указывал автор. – Англия и империя сражаются не в общей войне, англичане и политики из доминионов бьются между собой, а также борются за власть после войны». Черчилль внимательно отнесся к этому обращению, попросив ответственных лиц рассмотреть представленные факты. «Мы должны точно знать, где находимся, – сказал британский премьер. – Я никогда не питал отвращения к горькой правде»{73}.
Не брезговал Черчилль и чтением газет, периодически ставя министров в тупик почерпнутыми из них сведениями. «Множество правительственных чиновников оказывались в ситуации, когда требовалось срочно удовлетворить запрос раздраженного премьер-министра по какому-то эпизоду, единственным источником которого являлся абзац в Daily Express или Daily Mirror», – вспоминал личный секретарь нашего героя. То, посмотрев в The Times на фотографии подвергшихся бомбардировкам доков в Дюнкерке, Черчилль делился озабоченностью с министром авиации: «Меня поражает очевидная неспособность бомбардировщиков поразить огромное количество скопившихся барж». То, прочитав в Daily Express, что одному бедолаге, укравшему две тюлевые занавески, дали полгода тюремного заключения, а пять лет лишения свободы получили шесть лондонских пожарных, укравшие виски для личного потребления, он обратился к главе МВД, отметив «несоразмерность преступления и наказания». То, узнав из Evening Standard о новой схеме нормирования продуктов, предполагающей наказание (в том числе с лишением свободы) за одновременное потребление продуктов, которые нельзя сочетать[15], он направил особое мнение министру продовольствия: «Я не думаю, что можно посылать в тюрьму за подобные ошибки». Кроме того, Черчилль нашел нелогичным разрешение потреблять сколько угодно одного продукта, но быть наказанным за потребление меньшего количества двух продуктов. «Хочется пожелать, чтобы подобного рода заявления обсуждались на заседании кабинета до того, как будут преданы огласке», – заключил британский премьер. В другой раз Черчилль выразил недовольство министру продовольствия, прочитав в The Times о запрете обменивать пайки: «Утверждение, что человек не может отдать или обменять свой паек с тем, кто, по его мнению, больше в нем нуждается, абсолютно противоречит логике и здравому смыслу». По мнению премьер-министра, виноваты были «чиновники, интересы которых заключаются лишь в том, чтобы множить свои функции и свою численность».
Были и забавные эпизоды. Четвертого февраля 1941 года The Times вышла со статьей, в которой рассказывалось, что в одной из дивизий для всех вводился обязательный экзамен с бегом на семь миль. В тот же день Черчилль написал военному министру. По его мнению, «полковник или генерал не должны истязать себя в соревновании с молодыми парнями». Также он напомнил, что, хотя «офицерам и следует держать себя в форме, в первую очередь они должны заботиться о личном составе и принимать решения, которые повышают безопасность и комфорт последних». Дальше Черчилль не сдержался и дописал: «Кто возглавляет эту дивизию и бежит ли он сам семь миль? Если да, тогда он больше подходит для футбола, чем для войны. Мог ли Наполеон пробежать семь миль у Аустерлица? Он был там, чтобы заставить бегать противника. По моему опыту, который основан на многолетних наблюдениях, офицеры с хорошими атлетическими способностями обычно не слишком успешны на высоких постах»{74}.
Современники называли Черчилля самым информированным политиком. В бытность руководства правительством он «был лучше информирован, чем его министры». «Черчилль обладал ненасытной страстью к информации», – пишет английский исследователь Макс Гастингс (род. 1945). Даже во время поездок британский политик отказывался выпадать из информационного поля. Специально для него организовывались комнаты с картами, на которых оперативно отражался актуальный статус нахождения каждого судна. «Эту подлодку потопили?» – спросил один из посетителей. За ним тихо в комнату вошел Черчилль, который, улыбаясь, произнес: «Тонут только британские подлодки, немецкие – уничтожают». Помимо комнаты с картами, Черчилль также требовал регулярного снабжения разведданными с дешифровками сообщений противника. За несколько дней до одной из международных конференций он писал личным помощникам: «Крайне важно держать меня полностью информированным в течение этих критических дней, когда в любой момент может начаться кризис»{75}.
В последнем эпизоде речь идет о разведке, которая считается одним из наиболее эффективных способов получения информации о внешней среде. Упоминания о ней можно найти даже в Библии: «И сказал Господь Моисею, говоря: пошли от себя людей, чтобы они высмотрели землю Ханаанскую… И послал их Моисей. высмотреть землю Ханаанскую и сказал им: пойдите в эту южную страну, и взойдите на гору, и осмотрите землю, какова она, и народ живущий на ней, силен ли он или слаб, малочислен ли он или многочислен? и какова земля, на которой он живет, хороша ли она или худа? и каковы города, в которых он живет, в шатрах ли он живет или в укреплениях?»[16]
Черчилль был активным пользователем разведданных, навсегда запомнив слова своего предка 1-го герцога Мальборо (1650–1722): «Ни о каком управлении военными действиями не может быть и речи, пока не будет сформирована надежная разведка». Впервые он соприкоснулся с этой сферой деятельности во время Суданской кампании 1898 года. В своей истории колониальной войны он уделил отдельное внимание работе отдела разведки египетской армии, возглавляемого полковником Реджинальдом Вингейтом (1861–1953), который смог организовать разветвленную и успешную агентурную сеть в халифате. В результате его работы, указывал Черчилль, «на каждого эмира было составлено подробное досье, каждый гарнизон был подсчитан, а бесконечные скандалы и интриги в столице дервишей подробно описаны».
Британский политик и дальше будет обращать внимание на преимущества работы с разведданными. Размышляя, например, над ходом знаменитого сражения у атолла Мидуэй (июнь 1942 года), в результате которого была уничтожена ударная группировка японского ВМФ, он считал, что этот эпизод оставил потомкам важный урок: «Американской разведке удалось пробраться к наиболее тщательно охраняемым секретам противника задолго до самих событий и сконцентрировать все свои силы так, чтобы иметь их в достаточном количестве в надлежащее время и в надлежащем месте». По его мнению, разведка «сыграла решающую роль во время боев», доказав, «какое большое значение имеет секретность и к каким последствиям в войне приводит утечка информации».
Черчилль не только описывал значение и огромную роль работы с разведданными, он также принимал активное участие в создании и развитии разведслужбы. По словам историков, «никто так не верил в преимущества секретной службы, никто с такой решительностью не использовал ее для претворения в жизнь своих планов». Достаточно широко известна его деятельность в годы Второй мировой войны по работе с перехваченными сообщениями противника. Куда менее известно, что свои истоки эта активность берет в годы другого военного конфликта, когда в 1914 году, возглавляя Адмиралтейство, Черчилль распорядился создать криптоаналитическое бюро для дешифровки и анализа германских радиосообщений. Впоследствии он вспоминал, что в основном полученные сведения носили рутинный характер, однако, собранные вместе, они «составили целый комплекс данных, по которым с высокой степенью достоверности можно было судить о намерениях противника»{76}.
Информация как модель отображения реальности
В одном из обращений к начальнику Имперского генерального штаба в годы войны Черчилль заметил: «Великое дело – сформировать правильную картину, какой бы она ни была». И сбор информации, несмотря на всю его важность, представляет лишь часть указанного процесса. Бывают, конечно, исключительные случаи, как с той группой военных, которая, заблудившись, вышла по карте, а потом выяснилось, что их карта изображала другую местность. Но обычно неправильные данные приводят к неправильным решениям, или, как говорят программисты, «мусор на входе – мусор на выходе».
Приведем несколько примеров этой прописной истины. Рассуждая о причинах поражения Франции во Франко-прусской войне 1870–1871 годов, Черчилль указывал на «недостаток военной информации», в результате которого французское руководство полагало, что их страна лучше подготовлена к противостоянию. Немцы также ошибались. Летом 1940 года, основываясь на данных МИД и морского штаба о набиравших силу между Черчиллем, Чемберленом и главой лейбористской партии Клементом Эттли (1883–1967) разногласиях, Гитлер ожидал скорейшего падения правительства и назначения более сговорчивого премьера.
Просчеты случались и на британской стороне. В 1939 году, оценивая на основе имеющихся данных потенциальную возможность захвата противником Норвегии, британские аналитики считали, что Германия находится на пределе своих возможностей и не сможет выделить достаточное количество ресурсов без существенного ослабления сил в предстоящем наступлении на Францию. Неудивительно, что стремительный захват немцами норвежских портов оказался неожиданностью. Ошибался и сам Черчилль, уверенный, например, в неприступности военно-морской базы Сингапур, неожиданно капитулировавшей в феврале 1942 года. Его неоднократно убеждали, что Сингапур отделен от полуострова Малаккским проливом, который является непреодолимым водным барьером в начале года и его форсирование невозможно раньше весны. Но японские войска смогли пересечь эту преграду. Узнав об этом, Черчилль попросил генерала Гастингса Исмея (1887–1965) передать начальникам штабов, что «все вы были, похоже, дезинформированы комитетами планирования и разведки». Он попросил разобраться и выяснить, «кто и что послужило основанием для подобной точки зрения, которая была столь решительно опровергнута реальными событиями»{77}
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Notes
1
Первым этот термин использовал французский физик Андре-Мари Ампер (1775–1836) в своем труде «Опыт о философии наук, или Аналитическое изложение естественной классификации всех человеческих знаний» (1834), понимая под кибернетикой науку управления государством.
2
Иов. 32:9.
3
Мф. 25:29.
4
Перевод П. Ф. Порфирова.
5
Премьер-министры Франции Раймон Пуанкаре (1860–1934) и Жорж Клемансо (18411929).
6
Созданное в январе 1942 года для координации действий в Юго-Восточной Азии командование американскими, британскими, голландскими и австралийскими вооруженными силами (от англ. American-British-Dutch-Australian).
7
Образовано из двух древнегреческих слов – σύν (вместе) и εργον (дело, труд, работа).
8
Перевод С. Я. Маршака.
9
Обмерная тонна, которая составляет 1,13 куб. м, используется при определении фрахта на товары, имеющие несоразмерно больший размер по отношению к собственному весу.
10
По данным Адмиралтейства, ежегодный объем британской торговли только в районе Индийского и Тихого океанов составлял 900 млн фунтов с задействованием свыше 700 судов и снабжением Туманного Альбиона такими важными товарами, как резина, олово, цинк, шерсть, зерно и мясо.
11
В 1912 году, возглавляя Адмиралтейство, Черчилль назначил опального контр-адмирала Битти своим военно-морским секретарем, дав ему возможность вернуться на большую воду и продолжить карьеру.
12
Председателем комитета был назначен Фредерик Эдвин Смит, 1-й граф Биркенхед (1872–1930), занимавший в правительстве Болдуина пост министра по делам Индии.
13
За октябрь 1942 года объем потерь в результате действий подводных лодок противника составил 619 тысяч тонн, за ноябрь – 729 тысяч тонн.
14
В опубликованной версии этот фрагмент не сохранится.
15
Можно было сочетать бекон и сосиски, бекон и почки, телятину и ветчину, бекон и яйца (не больше одного яйца). Но при этом нельзя было за один присест потреблять мясо домашней птицы с беконом или курицу с ветчиной.
16
Чс. 13:2–3, 18–20
Comments
1
Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 53.
2
См.: Поппер К. Р. Вся жизнь – решение проблем. Ч. 2. С. 129–140.
3
См.: Халперн Д. Психология критического мышления. С. 355.
4
См. исследования Г. Минцберга о работе руководителей: Минцберг Г. Действуй эффективно. С. 221–259; Минцберг Г. Профессия – менеджер: мифы и реальность / Лидерство. С. 9–47. Рассуждения о публичном и личном «я» см.: Кетс де Вриес М. Ф. Р. Мистика лидерства. С. 88; Монтень М. Опыты. Кн. 2. С. 103.
5
Черчилль У. С. Мои великие современники. С. 249.
6
The Churchill Documents. Vol. 14. P. 497.
7
Фалин В. М. Второй фронт. С. 30.
8
См.: Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Социальный контроль над организациями // Теория организации. С. 149–153.
9
См.: Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 495; см. также: Kiszely J. Anatomy of a Campaign. P. 42; Кингстон-Макклори Э. Дж. Руководство войной. С. 274–275.
10
Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 19.
11
См.: Рапопорт А. Математические аспекты абстрактного анализа систем / Исследования по общей теории систем. С. 88; Аверьянов А. Н. Системное познание мира. С. 43; Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. С. 32; Холл А. Д., Фейджин Р. Е. Определение понятия системы / Исследования по общей теории систем. С. 252–253; Джонсон Р., Каст Ф, Розенцвейг Д. Системы и руководство. С. 26, 163; Акофф Р, Эмери Ф. О целеустремленных системах. С. 27.
12
См.: Гараедаги Дж. Системное мышление. С. 32–37. Акофф Р. Акофф о менеджменте. С. 40, 56, 60–61, 83–84; Джонсон Р., Каст Ф, Розенцвейг Д. Указ. соч. С. 98.
13
Цит. по: Манчестер У., Рейд П. Уинстон Спенсер Черчилль. Защитник королевства. С. 9.
14
См.: Олдрич Х., Пфеффер Дж. Внешняя среда организаций / Теория организации. С. 536–537; Аверьянов А. Н. Указ. соч. С. 113–114, 123.
15
См.: Гиг Дж. Прикладная общая теория систем. Кн. 1. С. 97.
16
См.: Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Указ. соч. С. 29, 40; Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 58, 73, 262; Ч. II. С. 445.
17
См.: Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 495; Кингстон-Макклори Э. Дж. Указ. соч. С. 274; Kiszely J. Op. cit. P. 14–16, 44, 216, 292.
18
См.: Акофф Р. Указ. соч. С. 58.
19
См.: Гиг Дж. Указ. соч. Кн. 1. С. 103–104, 64–66; Берталанфи Л. Общая теория систем – критический обзор / Исследования по общей теории систем. С. 41–42; Винер Н. Кибернетика и общество. С. 29–30; Косса П. Кибернетика. С. 23, 27; Форрестер Д. Мировая динамика. С. 52.
20
См.: Винер Н. Указ. соч. С. 45–46; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 198; The Churchill Documents. Vol. 16. P. 309; Moran C. Churchill at War 1940–1945. P. 61; Moran C. Churchill. The Struggle for Survival 1945–1960. P. 273.
21
См.: Livingstone S. Myth of the Well-Educated Manager // Harvard Business Review. 1971. № 46 (January – February). P. 79–89; Добелли Р. Территория заблуждений. С. 151–153; Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. С. 61; Минцберг Г. Действуй эффективно. С. 207, 195; Нонака И., Такеути Х. Мудрый руководитель // Harvard Business Review, Россия, 2011 (июнь – июль). С. 44; Монтень М. Указ. соч. Кн. 1. С. 56; Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. Гл. 22.
22
См.: Churchill W. S. The Story of the Malakand Field Force. P. 302–303; Churchill W. S. Lord Randolph Churchill. Vol. I. P. 224; Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. II. С. 11; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 2. С. 266; Пфеффер Дж. Власть и влияние. С. 399.
23
См.: Churchill W. S. The Second World War. Vol. III. P. 435; Талер Р. Новая поведенческая экономика. С. 62–63; Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. С. 75; Тетлок Ф., Гарднер Д. Думай медленно – предсказывай точно. Гл. VIII.
24
См.: Дафт Р. Л. Уроки лидерства. С. 138, 139; Пфеффер Дж. Указ. соч. С. 399; Винер Н. Указ. соч. С. 71.
25
См. там же. С. 60; Сенека. Нравственные письма к Луцилию. С. 41.
26
См.: Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 2. С. 562; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 138; Vol. 16. P. 134; Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 338; Vol. II. P. 292.
27
См.: Форрестер Д. Указ. соч. С. 52; Сенге П. Пятая дисциплина. С. 94–97; О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления. С. 48, 76, 99, 222, 114–116; Монтень М. Указ. соч. Кн. 1. С. 204.
28
См.: The Churchill Documents. Vol. 11. P. 13; Vol. 12. P. 427; Churchill W. S. Thoughts and Adventures. P. 262, 263; Churchill W. S. Are We Too Clever? // Collier's. 1932. August 27. P. 10, 11; Churchill W. S. The Bond Between Us // Collier's. 1933. November 4. P. 13; Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 338; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 14, 23, 31, 7, 18; Hansard. Series 5. Vol. 299. Col. 1062; Vol. 364. Col. 1132; Vol. 408. Col. 1276.
29
См.: О'Коннор Дж., Макдермотт И. Указ. соч. С. 53; Новосельцев В. И. (ред.) Теоретические основы системного анализа. С. 76–77; Шервуд Д. Системное мышление для руководителей. С. 106–112; Ван-де-Вен Э., Пул М. С. Объяснение развития и изменений в организациях / Управление изменениями. С. 76.
30
См.: The Churchill Documents. Vol. 11. P. 359–361, 364, 392; Hansard. Series 5. Vol. 35. Col. 1554; Vol. 50. Col. 1756–1757.
31
Hansard. Series 5. Vol. 376. Col. 1688.
32
См.: Churchill W. S. Thoughts and Adventures. P. 112; Черчилль У. С. Мои великие современники. С. 181; Churchill W. S. Lord Randolph Churchill. Vol. II. P. 296; Churchill W. S. The World Crisis 1911–1918. P. 836; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 3. С. 311.
