Полная версия
Основы системных решений по модели Черчилля
Дмитрий Львович Медведев
Основы системных решений по модели Черчилля
© Медведев Д. Л., 2024
© Издание, оформление. ООО Группа Компаний «РИПОЛ классик», 2024
* * *Изучая жизнь одного человека, изучаешь историю всего рода человеческого, по-прежнему несовершенного, несмотря на все усилия науки и опыта.
Люк де Клапье де Вовенарг. Размышления и максимыВведение
Системный подход
Биографии управления
В 1920-е годы, приступив к изложению событий недавно закончившейся Первой мировой войны, британский государственный деятель Уинстон Спенсер Черчилль задался вопросом о причине сокрушительных потерь, которые унесли жизни миллионов людей по обе линии фронта. Вывод был неутешителен. Причиной трагических эпизодов, по его мнению, стали не отсутствие героизма или других выдающихся качеств, не изъяны в оружии или технике, не отсутствие свежих идей или пытливых научных изысканий, а неожиданные провалы в управлении, в результате которых «цвет нации, ее мужское население, ее предприимчивость, ее мозги – все раздавалось бессчетно»{1}. Сегодня, как и век назад, основная проблема человеческой деятельности состоит не в переизбытке менеджеров, а в нехватке профессионального и качественного руководства.
Что определяет эффективное управление и как овладеть соответствующими навыками? Над этими вопросами бьются тысячи ученых, а лидеры, взобравшись на вершину успеха, щедро делятся своим опытом и пониманием в виде готовых советов и ценных рекомендаций. Тема управления слишком обширна, чтобы быть полностью охвачена одним человеком в одном исследовании. Мы и не ставим перед собой такую непосильную задачу. Вместо объективного описания теории управления со всеми ее нюансами и взаимосвязями мы предлагаем субъективный взгляд лишь на один аспект этой сферы человеческой деятельности. Правда, этот аспект, на наш взгляд, является краеугольным, и без его разбора нельзя приблизиться к пониманию успешного руководства.
Философ Карл Раймунд Поппер (1902–1994), к взглядам которого мы еще неоднократно будем обращаться в этой книге, назвал одну из своих последних лекций, прочитанную в Бад-Хомбурге, Германия, «Вся жизнь – решение проблем»{2}. Именно решение проблем и является той нитью, из которой соткана вся управленческая деятельность. Какие бы сложности ни преодолевались, какие бы цели ни ставились, какие бы планы ни реализовывались, все будет сводиться к принятию решений. И здесь мы подходим к печальному факту, о котором выше упоминал Черчилль: люди не умеют принимать правильные решения. Исследования показали, что даже хорошо обученные специалисты – врачи, юристы, ученые – часто ошибаются. Причем ошибаются в тех вопросах, которым посвящена их профессиональная деятельность. Подобное положение дел не может, как выразилась экс-президент Американской психологической ассоциации Дайана Халперн (род. 1950), не «вызывать глубокую озабоченность в обществе», поскольку именно эти решения определяют жизни других людей{3}.
При рассмотрении процесса принятия решений мы постараемся описать сложности и понять причины допускаемых ошибок, а также предложить подход, который позволит улучшить результаты. Справиться со столь исполинской задачей невозможно без соотнесения теоретических основ с практическими примерами. Подобные сравнения необходимы не только для облегчения восприятия и повышения наглядности сформулированных выводов и обнаруженных закономерностей. Непредубежденные примеры из жизни служат прекрасной проверкой на прочность и адекватность теоретических рассуждений. Однако найти такие примеры достаточно сложно. И проблема не только в субъективности самого исследователя, который обычно ищет подтверждения своим тезисам, отбрасывая опровержения собственных теорий в сторону, – не меньшую сложность представляет отсутствие релевантного материала.
Большинство работ, построенных на воспоминаниях, результатах анкетирования или же на анализе наблюдений за работой руководителей, касаются лишь фасада публичного «я». Но все, что скрывается за витриной, рисует совершенно другую картину. Именно этот взгляд внутрь и является наиболее ценным для понимания принципов работы внутренних механизмов. Об этом хорошо в своем эссе «О книгах» сказал философ Мишель Монтень (1533–1592): «Я скорее предпочел бы знать доподлинно разговоры, которые Брут вел в своей палатке с кем-нибудь из частных лиц накануне сражения, чем речь, которую он держал перед армией на следующий день после него, и я больше хотел бы знать, что он делал в своем кабинете и в своей комнате, чем то, что он делал на площади и в сенате»{4}.
Для преодоления описанных трудностей мы будем опираться на эпизоды из жизни Уинстона Спенсера Черчилля, обращаясь к широкому корпусу различных источников, от протоколов официальных совещаний до личной корреспонденции, записей в дневниках современников, а также комментариев признанных экспертов. Учитывая, что управленческая деятельность Черчилля продлилась больше полувека, чтобы не перегружать читателя фактами, событиями и историческими персонажами, мы, за некоторыми исключениями, сосредоточимся на рассмотрении самого ответственного и важного периода в жизни британского политика – Второй мировой войны.
Для представления материала в наиболее удобной для восприятия форме эта книга, как и предыдущее исследование о проблемах делегирования и издержках управления – «Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти», – написана в жанре «биографии управления». В отличие от традиционной биографии, объединяющей в себе жизнь, поступки, мысли, переживания и опыт главного героя с историческим фоном, в «биографии управления» добавляется третья составляющая – подходы и методы управления на пересечении философии, экономики, социологии, психологии и политологии, через призму которых рассматривается вся деятельность героя. «Биографии управления» не похожи на поучительные жизнеописания в стиле «делай, как он». В них отсутствуют отполированные рекомендации с указанием единственно правильного поведения в конкретных ситуациях. Кроме того, они не ограничиваются изучением лишь положительного опыта. Сам Черчилль, у которого был богатый опыт исторических изысканий и написания биографий, считал, что «муза Истории не должна бояться запачкать руки, она должна все видеть, ко всему прикоснуться и, если возможно, ко всему принюхаться». По его словам, «ей не следует бояться того, что некие подробности лишат ее романтики и героического благородства»{5}. Также и мы при выборе эпизодов не станем избегать ошибок и просчетов нашего героя. Кроме того, не меньше, чем звездные моменты его карьеры, нас интересуют рутинные действия, которые обычно остаются за рамками рассмотрения, но которые содержат богатый фактический материал о реальных проблемах, снижающих эффективность работы руководителя.
Ключ к исследованию
Определившись с форматом, перейдем к непосредственному изложению.
В начале сентября 1939 года, на третьи сутки после вторжения вермахта в Польшу, ознаменовавшего начало нового мирового противостояния, британский премьер-министр Невилл Чемберлен (1869–1940) предложил Уинстону Черчиллю пост военно-морского министра, или, как принято говорить в Великобритании, первого лорда Адмиралтейства. Для Черчилля, который в течение последних десяти лет находился не у дел, это предложение стало поворотным моментом в его насыщенной и продолжительной карьере. Отказавшись «нести ответственность за военно-морскую стратегию, исключающую наступательный принцип»{6}, он рьяно взялся за дело. Черчилль предложил провести три операции, которые предполагали ввод Королевского флота в Балтийское море с последующим установлением контроля над этой акваторией, минирование Рейна с целью разрушения транспортной системы и подрыва немецкой экономики, а также минирование норвежских территориальных вод для сокращения снабжения Германии железной рудой.
И здесь мы сталкиваемся с первой методологической проблемой, поскольку из предложенных трех решений за первые восемь месяцев войны принято было только одно (последнее), да и то с задержками, которые фактически лишили смысла всю операцию. Практика показывает, что решения принимаются тяжело, а порой и не принимаются вовсе. И об этот неутешительный факт разбивается большинство подходов, предлагающих разнообразный инструментарий с моделями, алгоритмами и расчетами.
В чем причина этих неудач? В упрощении! «Чем сложнее действительность, тем больше спрос на схемы, – заметил однажды дипломат и историк Валентин Михайлович Фалин (1926–2018). – И чем незамысловатей схема, тем легче вселять веру в нее»{7}. На самом деле схемы необходимы. Существующее положение дел слишком запутанно, а человеческий интеллект – ограничен. Но во всем нужна мера, и некоторые упрощения выплескивают вместе с водой непринципиальных фактов дитя ключевых подробностей и деталей.
Вернемся к Черчиллю в период его руководства Адмиралтейством. Каким бы опытным, уверенным и самодостаточным политиком он ни был, он действовал не один – он делал суждения на основе информации, которую ему предоставляли другие, он согласовывал свои выводы с коллегами и выносил их на утверждение руководству. У него не было возможности контролировать все условия совершения необходимых действий, а вся его деятельность была пронизана стягивающими нитями взаимозависимости. Взаимозависимость могла приобретать разные формы: она могла быть асимметричной или симметричной, конкурентной с борьбой за ресурсы или симбиотической, когда ресурсом выступал побочный продукт деятельности других лиц. Принципиальным было, что взаимозависимость оказывала существенное влияние и являлась одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального. Учитывая, что специализация, о которой сегодня так много говорят и которая так популярна в современных подходах управления, способствует усилению перечисленных особенностей, проблема взаимозависимости актуальна для современного поколения руководителей не меньше, чем для Черчилля{8}. Что же касается британского политика, то для понимания ситуации, в которой он оказался осенью 1939 года, опишем общую структуру и основные уровни принятия решений в британском руководстве того времени.
Взаимозависимость оказывает существенное влияние и является одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального.
Главным органом управления в Великобритании в начале Второй мировой войны был военный кабинет в составе девяти человек (включая Черчилля) под руководством премьер-министра. В октябре 1939 года был создан Военный координационный комитет под председательством министра координации обороны. В состав комитета входили руководители трех военных министерств (армии, флота и авиации), министр снабжения, а также начальники штабов. Комитет отвечал за учет изменений стратегической обстановки, реализацию военных операций, а также подготовку рекомендаций военному кабинету по общим вопросам управления войной. На третьем уровне иерархии находился Комитет начальников штабов, в который входили начальник Имперского генерального штаба, начальник Военно-морского штаба (он же – первый морской лорд и первый заместитель Черчилля в Адмиралтействе) и начальник Штаба военновоздушных сил. Комитет начальников штабов включал в свою очередь Комитет объединенного планирования (или – Объединенный штаб по планированию), который, собственно, и готовил отчеты от имени начальников штабов, и Объединенный разведывательный комитет.
В результате информация для принятия решений поступала в военный кабинет как минимум по трем каналам: из Военного координационного комитета, напрямую от руководителей трех военных министерств, а также от Комитета начальников штабов, как в письменной форме, так и в устной – при очном участии начальников штабов на заседаниях военного кабинета. Дополнительные сложности руководству создавали не только противоречивые сведения и мнения, передававшиеся одновременно по трем каналам, но и обособленное положение начальников штабов. По словам Черчилля, Комитет начальников штабов представлял «отдельное и по большей части независимое учреждение, которое не управлялось премьер-министром и не имело эффективного представителя среди высшей исполнительной власти»{9}.
Помимо перечисленных уровней управления, принципиальные решения согласовывались с союзниками – французами – в рамках деятельности еще одного органа – Верховного военного совета.
И это мы описали только внешний контур, а еще – если рассматривать процесс принятия решений с позиции Черчилля – было Адмиралтейство со своими процедурами, департаментами и специалистами, влиявшими на подготовку и принятие решений.
Даже столь укрупненное описание структуры управления дает представление о том, насколько сложным был процесс выработки и принятия решений. Описывая в свое время французский подход к государственному управлению во время кризиса, Черчилль указывал на значительное «количество задействованных лиц», а также «запутанность отношений» между ними. «Возникает впечатление, как от роя пчел, которые все жужжат, и при этом каждая (или почти каждая) пчела имеет четкое представление, что нужно делать в практических интересах улья», – делился он своими наблюдениями{10}. Аналогичное сравнение применимо и к сложившейся структуре управления в его собственной стране.
Структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных людей, их отношений, зависимостей и взаимодействий между собой, направленных на достижение определенной цели. По сути, эта совокупность и формируемое ею единое целое является не чем иным, как системой.
Для преодоления этой сложности необходимо найти ключ, который поможет разобраться и дать ответы на интересующие нас вопросы. Из приведенного описания видно, что структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных людей, их отношений, зависимостей и взаимодействий между собой, направленных на достижение определенной цели. По сути, эта совокупность и формируемое ею единое целое является не чем иным, как системой{11}. Эта система, помимо самих людей, состоит из ресурсов, которые они задействуют; информации, которой они обмениваются в процессе взаимодействия; правил (институтов), которые определяют структуру и иерархию этого взаимодействия; самого взаимодеиствия; технологии, которая используется для достижения цели, и, наконец, цели как таковой.
Для исследования систем лучше всего применять системный подход, являющийся именно тем ключом, который позволит понять основные принципы и сложности процесса принятия решений.
Системный подход предлагает комплексный взгляд на проблемы, показывая, какие люди объединены в систему, в каких отношениях они находятся между собой, чем характеризуется их общение, что на него влияет, каким правилам они следуют, какой информацией оперируют при взаимодействии и каким образом достигают поставленных целей. В соответствии с системным подходом любая стоящая перед человеком проблема соединена причинно-следственными связями с другими элементами системы, а удовлетворение личных желаний способствует или, наоборот, препятствует достижению общей цели. На последнем обстоятельстве остановимся подробнее, поскольку оно указывает на важное отличие систем с человеческим взаимодействием от других видов систем.
Существует несколько классификаций систем. Для нас интерес представляет разделение систем по критерию свободы выбора. Наиболее простыми, согласно этому критерию, являются механистические системы, которые функционируют строго по правилам, в соответствии со своей внутренней структурой и причинно-следственными связями. Ни элементы, из которых состоит механистическая система, ни сама система не обладают свободой выбора, выполняя лишь одну операцию и решая лишь одну задачу. Подобная модель с представлением сложных объектов в виде механизмов появилась во Франции после эпохи Ренессанса и заложила основу Промышленной революции. В дальнейшем эта модель была расширена и перенесена на организации, которые рассматривались в качестве неразумного инструмента в руках их владельца и предназначались для достижения единственной цели – увеличения прибыли хозяина.
На следующем этапе развития системного подхода тезис о том, что организации состоят из лишенных возможности выбора элементов, остался неизменен, но стало очевидно, что сами организации обладают интеллектом и в своей деятельности стремятся достичь собственной цели – выживания, выбирая для этого подходящие средства (в том числе увеличение прибыли, которое стало рассматриваться как средство, а не цель). Учитывая схожесть с живыми организмами, новая модель получила название «биологическая». Полагая, что сотрудники организации ведут себя словно органы, подчиняясь сигналам мозга, ученые считали, что основными проблемами организаций является недостаток информации или помехи в канале связи.
В течение длительного периода эта модель оставалась доминирующей, но во второй половине прошлого века она была признана несостоятельной при описании человеческого взаимодействия. Увеличение объемов информации, получаемых каждым членом организации, как и повышение качества взаимодействия, привело к информационной перегрузке и не позволило справиться с насущными проблемами. Впоследствии ученые признали, что не только организация, но и работающие в ней люди обладают желаниями, мотивами и стремлениями, определяющими и изменяющими их решения.
В результате задача описания системы значительно усложнилась, поскольку каждый элемент системы стремится к собственным результатам и требуется не только взаимная увязка целей различных индивидов между собой, но и их интеграция с верхней целью самой системы. Такие системы, состоящие из целенаправленных элементов, стали именоваться социальными, и именно о них пойдет речь ниже{12}.
Свойства системы
На наш взгляд, социальные системы обладают следующими свойствами: открытость, адаптивность, целеустремленность, конфликтность, самоорганизация, контринтуитивность, динамичность, инерционность и эмерджентность.
Список возглавляет открытость. Социальные системы всегда являются открытыми, и их поведение во многом определяется контекстом внешнего окружения. Например, решения возглавляемого Чемберленом военного кабинета зависели не только от внутренних взаимодействий британских политиков и военных, но и от позиции союзника – Франции, а также от действий немецкого руководства, причем не только осуществляемых на текущий момент, но и планируемых в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Открытость систем относится к одному из самых интуитивно понятных свойств, но при этом наиболее часто встречающейся ошибкой руководителей является нежелание или неспособность смотреть на решаемые проблемы более широко. По мнению Черчилля, именно этот недостаток во многом отличал его предшественников, возглавлявших британское правительство в 1930-е годы, – Стэнли Болдуина (1867–1947) и Невилла Чемберлена, узколобое мышление которых, по его мнению, привело в итоге к мировой войне. «Болдуин думал, что Европа – это скучно, Чемберлен думал, что Европа – всего лишь большой Бирмингем», – характеризовал он ошибочность их подхода{13}.
Односторонность является не единственной опасностью, которая поджидает руководителя в связи с открытостью систем. В процессе взаимодействия с внешней средой система получает ресурсы, необходимые для ее жизнедеятельности, и информацию – для понимания существующей обстановки и определения дальнейшего поведения. И если получение информации снижает неопределенность, повышая эффективность принимаемых решений, то потребление внешних ресурсов приводит к появлению ресурсной зависимости и, как следствие, потере самостоятельности. Кроме того, нельзя забывать, что внешнее окружение, представляющее, по сути, множество других систем, является неоднородным как по составу, так и по каналам взаимодействия и влияния на различные элементы системы{14}.
Прямым следствием открытости систем является их второе свойство – адаптация к внешним изменениям. Адаптация может проявляться по-разному. Система может реагировать на изменения модификацией своих внутренних сущностей. Например, она может переходить на новую технологию, менять институциональную среду, пересматривать цели, осуществлять кадровые перестановки, сокращать или увеличивать объемы потребления существующих, а также устремляться на поиски новых ресурсов. Кратковременная адаптация может привести к долговременной эволюции системы. Возможен и другой вариант развития событий, когда реакцией на изменения служит преобразование внешней среды. Например, во время противостояния с противником в ходе боевых действий{15}.
Третье свойство – целеустремленность. Каждая система существует ради достижения определенных целей, поэтому при ее описании важно понимать, что представляют собой эти цели, как их можно достигнуть и какие способы достижения используются в настоящий момент, какая информация необходима, какие люди и ресурсы в составе системы задействованы, как они связаны между собой, какие ограничения препятствуют достижению цели, а также какие внешние факторы влияют на общий успех.
Учитывая, что речь идет о социальных системах, при рассмотрении целеустремительных свойств системы важно уделять внимание взаимной увязке общей цели системы и частных целей входящих в нее людей. При увлечении локальными победами из виду может упускаться негативное влияние отдельных действий на общие показатели. На это часто указывал Черчилль, критикуя военных за ограниченность взглядов, отказ обозреть ситуацию в целом и учесть не только военные, но и экономические, технологические, психологические и политические факторы. «Будучи знакомы лишь с частью проблемы, военные могли решать лишь те задачи, которые попадали в военную сферу», – отмечал он, указывая на серьезную опасность перехода власти в их руки, когда политика «исходит лишь из узкоспециализированной военной точки зрения и неспособна справедливо оценить многие важнейшие процессы внутри страны и за рубежом»{16}.
Одной из основных проблем является противоречие частных целей индивидов между собой, а также их коллизия с общей целью системы.
Перечень проблем, связанных с целеустремленностью системы, не исчерпывается отказом видеть за деревьями лес. Другая проблема характеризуется противоречием частных целей индивидов между собой, а также их коллизией с общей целью системы. Это противоречие порождает внутренний конфликт, который является еще одним свойством социальных систем. Черчилль упрекал начальников штабов в том, что они не рассматривают войну в целом, а находятся под влиянием внутриведомственных взглядов, определяемых интересами их вида вооруженных сил. Схожее мнение сложилось и у других очевидцев. Неоднократно присутствовавший на заседании Комитета вице-маршал ВВС Эдгар Джеймс Кингстон-Макклори (1896–1972) вспоминал, что «начальники штабов обладали огромной реальной властью, когда действовали согласованно». Но только согласованно они действовали редко, тратя большую часть времени и сил на споры между собой. Вместо представления военному кабинету взвешенной позиции, учитывающей особенности, потребности, возможности и ограничения каждого вида вооруженных сил, начальники штабов видели в себе в первую очередь представителя и защитника интересов своих соплеменников по оружию. А учитывая, что достижение этих интересов лежало в плоскости распределения ресурсов, многие из которых были общими, командную работу сменяла борьба за приоритеты.
В этом отношении показательно заявление руководства Штаба ВВС в 1938 году. Пытаясь переключить на себя большую часть ресурсов, они убеждали политиков, что, в то время как малочисленная британская армия не в состоянии выиграть войну, а ВМФ для достижения победы потребуются годы, только мощная и развитая авиация способна дать достойный отпор противнику.
После начала войны борьба за ресурсы развернулась с новой силой. В ноябре 1939 года между сухопутной армией и ВВС разразился конфликт относительно объемов поддержки авиацией британских экспедиционных сил, направляемых для предстоящего сражения с вермахтом в Европу. «Эта проклятая борьба с Министерством авиации становится все хуже и хуже», – записал в дневнике начальник Имперского генерального штаба генерал Эдмунд Айронсайд (1880–1959). Возглавляемое Черчиллем Адмиралтейство тоже находилось с коллегами из ВВС на ножах, пытаясь взять под контроль Береговое командование авиации.
Наглядным примером конфликта стала совместная работа по планированию и осуществлению Норвежской кампании в конце 1939-го – первой половине 1940 года, во время которой каждый член Комитета начальников штабов играл свою игру. Начальник Штаба ВВС маршал Сирил Ньювал (1886–1963) старался не допускать распыления ресурсов, больше беспокоясь о воздушной обороне Великобритании, чем о предстоящей операции в Норвегии, Айронсайд держал в голове потребности армии в грядущем сражении с немцами во Франции, а начальник Военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд (1877–1943), понукаемый своим руководителем Черчиллем, пытался проводить активную политику минирования территориальных вод и высадки в норвежских портах британского контингента. В результате, когда началась операция, армия и флот, без совместных обсуждений и согласований, назначили двух командующих, дав каждому из них разные установки. Появление проблем было лишь вопросом времени, причем ждать их пришлось недолго.
