Основы системных решений по модели Черчилля

Помимо противоречия в целях столкновениям также способствует личная неприязнь руководителей. Айронсайд был невысокого мнения о Паунде, считая его «глухим и редко высказывающим свое мнение, да и то только по военно-морским вопросам», а начальника Штаба ВВС он вообще называл «шутом, не имеющим представления о современной войне»{17}.

При рассмотрении конфликтов важно понимать, что мы говорим о социальных системах. Популярная практика нивелирования противоречий за счет активизации обмена информацией между конфликтующими индивидами, поиска компромисса, а также уменьшения возможностей выбора низводит социальную систему до биологической с превращением ее членов в роботов. Учитывая эту особенность, перед менеджментом, как указывал Рассел Акофф (1919–2009), стоит гораздо более сложная задача, чем стандартный путь, приводящий к деградации системы, – создание организации, которая способна «непрерывно рассасывать конфликты, увеличивая одновременно возможность выбора»{18}. Например, разрешение противоречий между тождественными элементами может достигаться, во-первых, за счет их разделения и исключения причины коллизии, во-вторых, объединения в борьбе с общей противоположностью и, наконец, в поиске новых источников существования.

Противоречие, особенно если оно не разрешается и приводит к ослаблению единства, безусловно, негативно сказывается на системе. Но одновременно с отрицательным влиянием в разрешении противоречий заложен потенциал для дальнейшего развития, поскольку противоречия заложены в основу системы. Они проявляются не только между борющимися за общий ресурс элементами, но и в конфликтах между потребностями и возможностями, старым и новым, свободой и ограничением. Причем эти противоположности дополняют друг друга, вынуждая систему меняться и совершенствоваться.

Самоорганизация и обратная связь

Следующее свойство системы в определенном смысле является антагонизмом предыдущего. Несмотря на противоречия между элементами, система продолжает свое существование благодаря объединению элементов в единое целое. Такой скрепляющей силой обладают институты, которые определяют правила взаимодействия и способствуют достижению состояния динамического равновесия. Результатом подобного равновесия является способность системы к самовосстановлению, которая также известна как самоорганизация.

Огромную роль в самоорганизации и упорядоченности систем играет их открытость. В отличие от закрытых систем, в которых состояние равновесия четко определяется начальными условиями в социальных системах, обмен с внешней средой информацией и веществами позволяет достигать состояния равновесия вне зависимости от исходных предпосылок. Кроме того, получение информации снижает неопределенность (энтропию), что также способствует повышению упорядоченности.

Одним из первых ученых, увязавших информацию и управление, стал математик Норберт Винер (1894–1964). Он же в 1948 году ввел в обиход термин[1] «кибернетика», который происходит от греческого слова χυβερνήτης, означающего «кормчий». Развивая идеи шотландского физика Джеймса Максвелла (1831–1879), изложенные им в одной из статей 1868 года о машине для управления кораблем, Винер предложил концепцию обратной связи. Согласно этой концепции, изменения в одной части системы вызывают преобразования в других частях, информация о результатах которых возвращается источнику изменений. Благодаря обратной связи получается замкнутая цепочка взаимодействия, которая связывает исходное действие с результатом{19}.

Прежде чем перейти к рассмотрению принципа обратной связи в социальных системах, покажем ее актуальность на примере человеческого мышления. Отмечая, что обратная связь «регулирует будущее поведение прошлым выполнением приказов», а также констатируя, что нервная система «принимает решения на основе ранее принятых решений», Винер прежде всего относил к обратной связи опыт. Опыт является важным фактором успеха, значительно способствуя повышению самооценки, а также благотворно влияя на репутацию в глазах коллектива. Вспоминая о своем возвращении в Адмиралтейство в 1939 году, Черчилль отмечал, что за предшествующий период руководства ВМФ в 1911–1915 годах он «накопил колоссальное количество фактических сведений и немало узнал о флоте и о войне на море». Далее на протяжении четверти века он продолжил саморазвитие, «много изучив и много написав о флоте». Опыт также пригодился ему в мае 1940 года, когда он возглавил правительство. Американский посол в Великобритании Джон Гилберт Вайнант (1889–1947) записал в дневнике после первой встречи с премьер-министром: «Я быстро осознал его огромный опыт в государственных делах, не было ни одной детали в стоявших перед нами проблемах, которые не были ему знакомы; он владел знаниями, которые проливали свет и содержали конструктивную критику».

Еще в 1971 году был развеян миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание.

Опыт играет важную роль в том, как и какие решения принимает руководитель, и, безусловно, рассматривается как преимущество, позволяя лучше ориентироваться в происходящем, а также экономить временные и интеллектуальные ресурсы в процессе выбора альтернатив. «Чем старше я становлюсь, тем больше начинаю видеть закономерности, – признавался политик своим друзьям, – мой опыт позволяет мне принимать множество решений быстро»{20}.

Признавая важность опыта в управленческой деятельности, многие авторы образовательных программ по направлению «менеджмент» снабдили свои курсы различными кейсами и типовыми ситуациями, с которыми могут столкнуться будущие руководители. Правда, эффективность такого подхода оказалась весьма низкой. Стерлинг Ливингстон (1916–2010) еще в 1971 году развеял миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание. Они «исследуют записанные учебные примеры с проблемами и возможностями, открытыми кем-то другим, обсуждают их, но ничего не делают». Они не понимают истинного значения и масштаба последствий тех событий, которые представлены им для изучения, поскольку эти примеры неспособны передать все нюансы, эмоции и ошибки реальных ситуаций.

Подобная особенность нисколько не принижает важности и необходимости обучения. Она лишь указывает на ограничения в освоении некоторых навыков. Указывает она и на то, что отсутствие реального опыта, полученного на собственной шкуре, является серьезным препятствием для успешного руководства. Поэтому «молодой лидер», как заметил однажды Генри Минцберг (род. 1939), – это, по сути, оксюморон. «Как можно назвать лидером того, кто еще не прошел сурового испытания опытом?» – спрашивает исследователь. Ему вторят японские ученые Икудзиро Нонака (род. 1935) и Хиротака Такеути (род. 1946), констатируя, что «житейская мудрость позволяет руководителям вникнуть в суть и интуитивно оценить значение людей, вещей и явлений».

Упоминания о «властных побуждениях, возникающих стремительно и внезапно», которые «сильно влекут к чему-нибудь или отвращают от какой-либо вещи», содержатся в эссе Мишеля Монтеня. По его словам, он «позволял этим побуждениям руководить собою, и это приводило к столь удачным и счастливым последствиям, что, право же, в них можно было бы усмотреть нечто вроде божественного внушения». В дальнейшем ученые сняли пелену таинственности с этого явления, известного сегодня как интуиция. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона (1916–2001), интуиция есть не что иное, как неосознанное узнавание. «Ситуация дала подсказку, подсказка дала доступ к информации, хранящейся в памяти, а информация дала ответ», – объясняет ученый. Развивая его выводы, другой нобеляр Даниэль Канеман (род. 1934) указывает на прямую зависимость развития интуиции от качества и быстроты обратной связи, а также возможности практиковаться{21}.

Уинстон Черчилль, который довольно рано начал политическую карьеру – в двадцать шесть лет был избран в парламент, а в тридцать один занял первую должность – заместителя министра по делам колоний, – мог бы выступить с опровержением этих утверждений. И действительно, в начале жизненного пути он не считал молодость помехой для принятия решений. В своей первой книге, отбиваясь от возможных обвинений недоброжелателей и скептически настроенных читателей, он утверждал: «Если написана чушь, то ни возраст, ни опыт не смогут это исправить, а если правильные вещи, то ни в том, ни в другом эта точка зрения не нуждается». В конце концов, делал он заключение, «теорема Эвклида не будет менее бесспорна, предложи ее младенец или идиот». Затем, в раннем произведении о жизни своего отца, период работы над которым пришелся на 1902–1905 годы (как раз до назначения на первый государственный пост), он привел строки из Библии, которым явно симпатизировал: «Не многолетние только мудры, и не старики разумеют правду»[2].

Однако, став старше и мудрее, Черчилль все чаще соглашался, что знания приходят с опытом и «нельзя приписывать людям “начала” разумение людей “конца”». Описывая в своих мемуарах переизбрание Франклина Рузвельта (1882–1945) на третий президентский срок, он признавал, что «ни один человек, вновь пришедший к власти, не мог обладать такими знаниями и опытом или быстро приобрести их». При этом приобретение опыта является активным процессом. Недостаточно просто наблюдать, к каким последствиям приводят принимаемые решения, нужно уметь искать объяснение произошедшего, выворачивать события наизнанку с выявлением нового даже в знакомых явлениях и фактах. «Чтобы не потерять власть, – советует профессор Джеффри Пфеффер (род. 1946), – необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны»{22}.

Несмотря на явные преимущества, опыт, как пример обратной связи, также имеет и существенные ограничения.

Во-первых, опыт помогает калибровать наше поведение в часто принимаемых решениях. Но есть большой пласт проблем выбора, возникающих далеко не каждый день. Черчилль, упоминая такие случаи, называл их «суровой школой, в которой уроки даются обычно лишь раз в жизни». А учитывая, что к такой категории, как правило, относятся самые важные решения, прав лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер (род. 1945), заметивший как-то, что «мы, скорее всего, будем делать правильный выбор в условиях низких ставок, а не больших».

Во-вторых, опыт не поможет, когда обратная связь отсутствует. Обычно такие ситуации наблюдаются в отношении отвергнутых возможностей. Можно долго следовать определенному алгоритму, не зная, что существуют более эффективные способы. Другой вариацией этой особенности является отношение некоторых экспертов, которые, моделируя ситуации и готовя прогнозы, не утруждают себя отслеживанием их достоверности и применимости на практике. Исследования показывают, что это чувство является необоснованным и способно привести к серьезным ошибкам{23}.

Со вторым ограничением связано следующее интересное обстоятельство. Человеческий опыт представляет собой не только анализ последствий и поступающей информации о достигнутых успехах или понесенных потерях – он затрагивает тонкие психические процессы, известные в психологии как явление переноса. Впервые это явление было описано в 1905 году Зигмундом Фрейдом (1856–1939) в его работе «Фрагмент анализа одного случая истерии». Фрейд показал, что при восприятии отношений человеческий мозг соотносит их с прошлым и окрашивает в зависимости от предыдущих взаимоотношений, бессознательно перенося ранее пережитые эмоции и чувства с одного лица на другое. Именно поэтому первостепенная роль в формировании личности и мировоззрения принадлежит детству, с которым соотносится большинство последующих событий.

Для нашего исследования явление переноса важно тем, что указывает на такое опасное следствие опыта, как зашоренность. Опираясь на некогда успешную практику, руководитель может стать рабом устаревшей ментальной модели. Поэтому необходимо делать ревизию своих взглядов и проявлять гибкость, приводя, как заметил Дж. Пфеффер, «собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек». На это же указывал и Н. Винер, постулируя, что об эффективной обратной связи и формировании процесса научения можно говорить только в том случае, если информация о результате выполнения команды способна «изменить общий метод и форму выполнения задачи». В противном случае происходит лишь простая диспетчеризация с поиском успешного ранее решения, чреватая негативными последствиями в условиях быстро меняющейся внешней среды{24}.

Рассматривая ограничения опыта, мы упоминали о случаях отсутствия обратной связи, которые не позволяют оценивать успешность выбранных подходов и корректировать принятые решения. Но гораздо чаще руководители сами лишают себя возможности наблюдать обратную связь, ограничиваясь лишь принятием решений и доведением своих указаний до исполнителей. В результате, как заметил Н. Винер, может оказаться, что «высшие должностные лица основывают свою политику на совершенно неправильном представлении о фактах, которыми располагают их подчиненные». Принцип самому наблюдать за исполнением своего указания стар как мир. О нем писал еще Сенека (4 г. до н. э. – 65 г.), приводя пословицу, что «гладиатор принимает решение на арене», и добавляя от себя: «Только на месте, да и то при неусыпном внимании, можно не упустить мимолетный случай»{25}.

В биографии Черчилля были разные эпизоды, в том числе и дистанционно принятые ошибочные решения на основе неточной или устаревшей информации. Но в целом британский политик был сторонником лично выезжать на место событий и высказывать свое мнение только после того, как сам убедится в специфике ситуации. «В те дни я часто бывал на фронте и был в таких тесных отношениях с британским и французским штабом, что смог в некоторой степени разобраться в новых условиях», – писал он о своем опыте в Первой мировой войне. Аналогичной практики он придерживался и в следующем военном конфликте. После назначения в Адмиралтейство он первым делом счел необходимым в кратчайшие сроки посетить главную военно-морскую базу Королевского ВМФ Скапа-Флоу. Через неделю после посещения Скапа-Флоу Черчилль вместе с заместителем начальника Военно-морского штаба направился в Портсмут. Он был неприятно удивлен, увидев, что в одной локации были сосредоточены основные исследовательские центры в области беспроводных технологий. На следующий день он выразил адмиралу Паунду свои опасения относительно «размещения столь важных объектов в столь уязвимом месте» и попросил принять корректирующие меры.

Во время Битвы за Британию Черчилль, уже глава правительства, взял за практику дважды в неделю лично посещать подвергавшиеся налетам районы Кента и Сассекса, чтобы «самому видеть, что там происходит». Для этих целей он использовал специально оборудованный поезд, позволявший выполнять весь объем работ, как будто он и не покидал Даунинг-стрит. Также он любил приезжать с инспекциями на различные объекты, проверяя реализацию принятых военным кабинетом решений. Результаты этих поездок порой были удручающими. Например, в январе 1941 года Черчилль приехал в Дувр с целью проконтролировать установку артиллерийских батарей. В результате инспекции он обнаружил, что некоторые орудия, хотя и были установлены, не могли принять участие в боевых действиях из-за отсутствия прицелов. Как выяснилось, ответственным за поставку прицелов не были обозначены четкие сроки, а их коллеги в Дувре не стали проявлять инициативу. Кроме того, орудия не могли быть задействованы из-за отсутствия креплений, вызванного задержкой в поставке опалубки для проведения бетонных работ. Узнав, что о проблеме было доложено «установленным порядком», Черчилль предложил начальникам штабов начать разбирательства «с другого конца “установленного порядка”». По мнению вице-адмирала Бертрама Рамси (1883–1945), с которым Черчилль обсуждал сложившуюся ситуацию, причина недочетов заключалась в описанном выше противоречии между частными интересами и общей целью: старшие офицеры не проявили нужной самоотдачи, поскольку ни один из них не видел для себя выгоды в завершении работ{26}.

Цикличность вместо линейности

Дальнейшие исследования позволили развить принцип обратной связи, понимая под ним не только обмен информацией, но и возникновение ответной реакции перехода системы в новое состояние. В результате привычная логика линейной зависимости причины и следствия, когда А порождает Б, оказывается несостоятельной. В мире систем с обратной связью следствие Б порождает новое состояние системы, которое влияет на причину А.

Системный подход учит цикличности, показывая, что любое влияние есть одновременно причина новых действий и результат предыдущих решений. Системный подход подчеркивает круговую зависимость, в которой ответ на вопрос, является ли событие причиной или следствием, зависит от точки наблюдения. Системный подход отказывает в линейности, призывая изменить стандартное мышление и сосредоточить внимание на циклах, петлях и контурах, а также уметь видеть взаимозависимости и стать их частью. Системный подход отрицает антропоцентризм, помещающий человека в центр всего и вся, показывая, что любая человеческая деятельность является частью очередного цикла обратной связи. «Кто ощущает себя как крошечную, едва приметную крапинку в ее необъятном целом, только тот и способен оценивать вещи в соответствии с их действительными размерами», – писал в своих «Опытах» философ-скептик М. Монтень задолго до того, как ученые нашли подтверждение его словам{27}.

Наглядным примером петель и влияния обратной связи является знаменитый Версальский мирный договор, обрекший Германию на выплату огромной контрибуции. Ожесточенные невиданными прежде масштабами военных потерь, победители хотели настолько строго наказать обидчика, чтобы лишить его малейшей возможности вернуть себе статус великой державы. Но вместо этого в ответ вызвали ненависть и подстегнули реваншистские настроения. Сам Черчилль признавался, что не поставил бы свое имя под этим документом даже за большие деньги. Еще в 1924 году, за девять лет до прихода Гитлера к власти, он предупреждал, что низведение Германии до унизительного состояния создало реальные условия начала нового военного конфликта. После завершения Второй мировой войны Черчилль еще раз повторит, что ее начало в 1939 году стало результатом ошибок, допущенных триумфаторами в 1919-м, – «если бы не это безрассудство победителей, не было бы ни соблазна, ни возможностей для преступлений». При этом он добавлял, что «преступления побежденных находят свое объяснение, но отнюдь не оправдание, в безрассудстве победителей».

В своих статьях начала 1930-х годов Черчилль наглядно показывал, что у Германии отсутствуют возможности возвращения долгов. Предположим, немцы начнут выплачивать репарации товарами. Но в таком случае они создадут конкуренцию промышленности победителей и увеличат у них безработицу. Оплата услугами также была способна обрушить рынок труда и принести еще больше убытков. Конечно, расплатиться можно золотом. Но где его взять побежденной стране? Черчилль предлагал обнулить все долги. Но США выбрали другой вариант, позволявший если не вернуть выданные кредиты, то распространить свое влияние на Европу, – навязать новые огромные займы для оплаты старых долгов. В итоге это привело к ужесточению финансовой зависимости и ухудшению общеэкономического фона, а также к «очень быстрому восстановлению» военной промышленности Германии и созданию за счет «американских и английских» вливаний «огромного промышленного потенциала для производства новых видов вооружений».

С учетом петель обратной связи Черчилль рассматривал два мировых конфликта как одну «тридцатилетнюю войну». Еще в мае 1935 года, выступая в палате общин, он заявил, что «мы столкнулись не с перспективой новой войны, а с чем-то похожим на возобновление военных действий, которые были закончены в ноябре 1918 года». «По существу, нынешняя война является продолжением предыдущей», – заметит Черчилль в августе 1940 года. Посещая военно-морские базы, он вспоминал о событиях 1914–1918 годов, проводя параллели и рассматривая текущие события как сиквел эпизодов двадцатипятилетней давности. А когда до дня победы останутся считанные месяцы, он напомнит депутатам парламента: «Мы должны рассматривать эти тридцать с лишним лет раздоров, беспорядков и страданий в Европе как часть одного исторического периода»{28}.

Принято выделять два вида обратной связи: усиливающая (иногда ее еще называют – положительная) и уравновешивающая (отрицательная). Первая вызывает преобразования в системе, усиливающие отклоняющее воздействие; при второй ответные преобразования в системе направлены на возвращение системы в первоначальное состояние и сопротивление отклоняющему воздействию.

Большинство принимаемых решений представляют собой уравновешивающую петлю: появление проблемы вызывает корректирующее действие, которое приводит к увеличению затрат, а те, в свою очередь, ведут к появлению новой проблемы и началу следующего цикла. Аналогично уравновешивающая петля описывает и процесс развития: постановка целей – достижение целей – появление неудовлетворенности – корректировка целей – достижение откорректированных целей и т. д. На практике уравновешивающие процессы редко протекают равномерно, обычно в них присутствуют задержки, что приводит к появлению скачков и усложнению принятия взвешенных решений{29}.

Наиболее частым проявлением усиливающей обратной связи является эскалация. В качестве примера рассмотрим деятельность Черчилля на посту министра финансов, который он занял в ноябре 1924 года. Первой и одной из наиболее сложных проблем в новом ведомстве стало согласование военно-морского бюджета. В следующей главе мы подробнее остановимся на этом конфликте, а сейчас покажем петлеобразный характер возникшего спора. Адмиралтейство потребовало выделить на 1925/26 год 69,2 млн фунтов, что на 9,7 млн превышало объемы текущего года. Для Черчилля, который сам возглавлял Адмиралтейство и в свое время успешно добивался увеличения военно-морского бюджета, не составило труда определить, что предложения коллег фактически запускали усиливающий цикл: во-первых, строительство новых судов означало расширение численности персонала и увеличение потребностей в нефтяном топливе в последующие периоды; во-вторых, закладка в 1925 году новых судов была лишь частью масштабной программы перевооружения ВМФ, рассчитанной и на последующие годы.

С учетом этих факторов, по оценкам Черчилля, предложения Адмиралтейства должны были привести к следующему увеличению затрат относительно текущего бюджета на 1924/25 год: на 18,5 млн фунтов в 1926/27 году, на 22,75 млн фунтов в 1927/28 году, на 24,5 млн фунтов в 1928/29 году.

И это Черчилль описал только внутреннюю петлю. Но была еще внешняя. В свое время, возглавляя в довоенные годы Адмиралтейство, британский политик предупреждал коллег об опасности гонки вооружений, этого неизменного дитяти любого военно-технического достижения. «К тому моменту, когда контракт на строительство нового военного судна подписан, оно становится воплощением всех последних технических достижений мировой военно-морской науки; когда же строительство завершается, судно устаревает, фактически превращаясь в балласт, – отметит он во время своего выступления в парламенте в марте 1912 года. – Корабль еще не успел сойти со стапелей, а уже спроектированы аналоги, которые могут его уничтожить». На следующий год он вновь вернулся к этой теме, заявив, что «каждый год великие державы обесценивают флот не только своих противников, но и свой собственный, делая это без малейшего увеличения действительной безопасности и относительной мощи». «Можно ли поступать более глупо? – спрашивал британский политик. – Можно ли поступать более расточительно?»

Эти же доводы Черчилль использовал спустя десять лет, возглавив Минфин. Активное развитие Королевского флота могло спровоцировать симметричный ответ США. По мнению политика, «решительная программа строительства крейсеров» способна привести к соревнованию со страной, обладающей «значительно превосходящими ресурсами». Также не следовало забывать про активно вооружавшуюся Японию и тот факт, что выбор сторон возможного военного противостояния на тот момент еще не был завершен.

В результате, как заметил Черчилль, получалось следующее: «закладка нового судна одной из стран приводила к ответному строительству со стороны двух других стран, что вынуждало первую сторону предпринимать новые действия». Из чего следовало, что строительство пяти новых крейсеров могло спровоцировать появление десяти – двенадцати аналогичных судов, направивших дула своих орудий против «владычицы морей». Понятно, что дальнейшая эскалация вооружений могла привести лишь к взрыву, поэтому следовало искать совместное решение, которое «защитило бы частные интересы каждой из стран, сократив при этом общие расходы»{30}.