Модель XTING. Искусство управления проектом

1. Проектный менеджмент / Большая российская энциклопедия:https://bigenc.ru/c/proektnyi-menedzhment-0fcaf9. Обзор подходов, методов и истории проектного управления

2. Кабинетные исследования: как проводить, чтобы получить максимум информации? / Productfocus: https://blog.productfocus.ru/blog-desk-research Практическое руководство по проведению desk research – важного этапа аналитики перед запуском проекта

3. Коллинз, Дж. От хорошего к великому / Манн, Иванов и Фербер, 2012. Шестилетнее исследование факторов успеха выдающихся компаний

4. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Альпина Паблишер, 2011. Фундаментальный труд по анализу конкуренции и позиционированию на рынке

5. Дорр, Дж. Измеряйте самое важное: как Google, Intel и другие добиваются роста с помощью OKR / Джон Дорр; пер. с англ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Практическое руководство по внедрению системы OKR для постановки и измерения целей в проекте.

МОДУЛЬ 2. T (Team).

Команда, типология, взаимодействие

От идеи к сильной команде

В первом модуле мы наметили направление – определили, что хотим сделать, какие смыслы заложить в основу и каким проект хотим увидеть в финале. Пусть это пока ещё только набросок, контур на фоне – но уже начинает проявляться/формироваться ядро проекта.

Теперь пора принять ещё одно важное стратегическое решение – определить, с кем вы будете реализовывать проект и какую роль в этом вы отведёте себе: директор, ментор, друг, наставник. Назвать себя можно по-разному: продюсер, лидер, проектный менеджер. Но суть одна: вы – та фигура, которая обеспечивает бесперебойную работу всей системы от первых идей до финального результата. Вам предстоит объединить ресурсы, соединить людей и смыслы так, чтобы всё было реализовано в срок и на высочайшем уровне.

Ключевым фактором успеха становится как внешняя, так и внутрикомандная коммуникация. Это не просто передача задач и информации, а умение доносить смысл, слышать собеседников и выстраивать эффективные взаимоотношения. Каков бы ни был проект – масштабный или локальный, творческий или технический – его реализация невозможна без способности говорить с миром и договариваться о совместных действиях. Даже в небольшой команде в процесс неизбежно вовлекаются поставщики, подрядчики, заказчики. Каждый из них становится частью общей работы и влияет на результат.

А значит, отношения необходимо выстраивать, взаимодействием управлять, а вклад каждого – ценить.

Это особенно важно, когда проект выходит за пределы привычной среды. При работе в других регионах и странах команда может столкнуться не только с языковым барьером, но и с особенностями межкультурной коммуникации: нормами взаимодействия, профессиональными приоритетами, уровнем зрелости индустрии, принятыми практиками заключения договоров. Из моего опыта: даже привычный мягкий брифинг подрядчика в иной культурной среде может восприниматься как излишне жёсткий; сроки и объёмы, согласованные на старте, нередко меняются из-за различий в менталитете и подходах.

В таких условиях помогают надёжные местные партнёры, заранее подготовленные альтернативные сценарии и готовность оперативно перестраивать процессы и роли внутри команды.

Модуль T – Team

Работа с командой, стили управления, коммуникации.

Ключевая идея

Эффективность команды – это отражение вашего профессионального подхода. Управлять значит слышать и направлять. Команда – это не про достижение бизнес-результатов в первую очередь, это про комплекс человеческих взаимоотношений.

Мини-инструмент

Опишите три роли в проекте и как они связаны между собой. Где сейчас конфликт? Где синергия?

Пример

В одном из проектов я пыталась контролировать и внедряться во все процессы. Проект буксовал, команда теряла инициативу. Переход к делегированию дал новый рост.

Сделай сейчас

Определите роли своей команды:

• кто за что отвечает;

• где вы перегружаете себя;

• что мешает команде быть автономной.

Социальный капитал – это большая ценность проекта. Команда может привести проект с сверхрезультатам, а может загубить самую гениальную идею на корню, неэффективно использовать проектные ресурсы и привести реализацию замысла к фатальному результату, ответственность за который лежит на вас.

Формирование команды – процесс, требующий особого внимания. Люди, которых вы пригласите в проект, – не просто исполнители задач. Они – носители энергии, ценностей, опыта. И в зависимости от того, кого вы привлечёте в проект, он либо взлетит, либо потеряет импульс ещё до старта.

Команда может вдохнуть в идею жизнь, а может её погубить, распылив ресурсы и сместив фокус. Ваша задача – собрать таких людей, которые не только мечтают, но умеют достигать, доводить до результата, брать ответственность и действовать.

Пример из практики

Недавно у меня был опыт параллельной работы в двух крупных проектных командах. Оба проекта – амбициозные, с сильной и профессионально подобранной командой.

В первом проекте – чёткая иерархия, множество согласований, каждое действие проходит под увеличительным стеклом руководителя. Во втором – почти полная свобода. Минимум инструкций, высокий уровень доверия, а единственное, что определено точно, – это ожидаемый результат.

Находясь внутри этих процессов, я выполняла схожие задачи и с интересом наблюдала за тем, как складывается команда и каковы будут финальные итоги. Мне хотелось понять, что эффективнее: строго выстроенный план или творческая импровизация в условиях неопределённости?

В итоге результаты этих проектов оказались практически одинаковыми по уровню и качеству. Но путь, стиль работы, принципы управления и командная атмосфера были диаметрально противоположными.

Ключевая мысль: работаете ли вы с лёгкостью или преодолеваете каждый шаг с усилием – это не всегда напрямую влияет на итоговый результат. Но точно влияет на ощущение процесса, состояние команды и желание идти в следующий проект вместе.

Мне, как и многим, непросто входить в команду, если не совпадают ценности. Если не происходит ценностная сцепка – проект приходится завершать или менять в нём команду.

Смысловое ядро команды

Как говорил Юнг, человек способен вынести многое, если его действия наполнены смыслом. Но если смысла нет, даже самые простые задачи могут стать невыносимыми.

Современные команды больше не собираются вокруг зарплат или должностей. Люди идут в проект не только за деньгами, но и за смыслами и принадлежностью к чему-то большему. Ваша задача как лидера – дать этот смысл, создать поле, в котором каждый будет чувствовать: я на своём месте, я важен, я нужен.

Сильный проект рождается, когда каждый понимает: «Я не просто работаю – я создаю нечто важное», «я не просто ношу камни, я строю Храм».

Хотите сильный проект? Начните с того, чтобы собрать сильных людей вокруг смысла. Тогда даже в условиях неопределённости вы сможете выдержать любые штормы.

Настоящее лидерство: не игра, а подлинность