Прививка от глупости

Игорь Дарвин

Прививка от глупости

От автора.

Больше двадцати лет я провел на передовой корпоративных войн. Я видел, как гениальные идеи тонут в болоте бюрократии, а абсурдные – взлетают до небес на крыльях чужой глупости. Я был тем, кто сидит в баре за третьим бокалом и слушает настоящие истории, пока в стеклянной переговорной играют роли.

И все это время я делал заметки. Эти заметки, эти шрамы, оставленные на чужих судьбах и на моей собственной, в итоге сложились в мою первую книгу – «Записки корпоративного тролля / Изнанка успеха». В ней жили два человека: циничный Тролль, который видел изнанку успеха, и отстраненный Аналитик, который искал в этом безумии фундаментальные законы. Это была книга-диагноз.

Но Тролль насмотрелся. Аналитик устал разбирать провалы на запчасти.

За годы работы в этом мире я пришел к одному парадоксальному, но твердому убеждению. Главная ценность хорошего менеджера – не в том, что он знает, как надо делать. Будущее еще не случилось, и любой, кто продает вам единственно верный путь к успеху – либо мошенник, либо дурак. Настоящая ценность, настоящий опыт, оплаченный шрамами и чужими провалами, заключается в знании того, как делать не надо. Это умение видеть грабли еще до того, как на них наступит вся команда. Это иммунитет к красивым, но смертельно опасным идеям.

Поэтому эта книга – не сборник рецептов успеха. Это атлас граблей. Карта минных полей. Изучив их, вы получите самое важное – свободу не повторять чужие ошибки и искать свой собственный, уникальный путь.

Принцип действия прививки прост: чтобы выработать иммунитет, в организм нужно ввести ослабленный штамм вируса. Мы погрузимся в самые узнаваемые корпоративные патологии, чтобы ваш внутренний «иммунитет» научился распознавать эти вирусы и давать им отпор.

Наше путешествие пройдет в трех актах:

В первой части, «Вирус в прошивке», мы заглянем внутрь себя. Мы найдем те изначальные «баги» в нашем мышлении, которые делают нас уязвимыми для корпоративных инфекций.

Во второй части, «Правила сломанной игры», мы выйдем во внешний мир. Мы изучим законы больной среды, анатомию того системного безумия, которое заставляет умных людей вести себя глупо.

И в третьей части, «Цена билета», мы соберем наш арсенал. Это не набор советов, а личная система координат. Это инструментарий, который поможет вам рассчитать собственную «бухгалтерию смысла» и принять верное решение.

Эта книга не для тех, кто ищет истории успеха. Она для тех, кто устал от них и хочет узнать правду.

Это шприц с вакциной, разработанной в корпоративных окопах. Я могу лишь протянуть его вам.

А засучивать рукав или нет – ваше решение.

Часть 1. Вирус в прошивке

Глава 1. Нулевой Пациент или Фатальная Ошибка Отличника

Мир делится не на умных и дураков. Это утешительная сказка для дураков. Мир делится на тех, кто читает инструкцию, и тех, кто пишет ее на ходу, кровью врагов и собственными ошибками. Первые получают диплом. Вторые – получают мир. Система всегда врет. Она подсовывает вам аттестат, диплом, сертификат – бумажный эквивалент вашего послушания. Она говорит: «Будь лучшим исполнителем, и ты победишь». И вы верите. Вы зубририте, сдаете, получаете свои пятерки и выходите в жизнь, уверенные в своей силе. А потом вас, со всем вашим багажом безупречных знаний, сжирает на завтрак троечник, который вместо учебников читал людей. И вы даже не понимаете, как это произошло.

Чтобы понять, где и когда в вашу голову вживляют чип самоуничтожения, нужно вернуться в самое начало. В инкубатор. В университет образца ранних девяностых. Советская империя корчилась в агонии, и на ее остывающем теле, как лишайники на граните, прорастали новые экономические факультеты. Это были порталы в дивный новый мир капитализма, и очередь в эти порталы выстраивалась из трех типов паломников. Наша декан, профессор еще той, советской, непрошибаемой закалки, интуитивно поняла то, до чего гарвардские профессора доходят через многолетние исследования. Она не стала мешать коктейль. Она разлила всех по трем разным сосудам, чтобы посмотреть, что в каждом из них забродит.

Первый сосуд наполнили «Наследниками». Дети директоров, партийных бонз, первых цеховиков. Их папаши уже поняли главный закон новой эры: власть – это валюта, конвертируемая в будущее потомства. Сами Наследники были ходячей иллюстрацией к тезису о природе, отдыхающей на детях гениев. Они не сдавали экзамены – за них «сдавали» звонки, конверты, услуги. Их мозг был девственно чист, не замутнен ни формулами, ни теориями. Они были здесь, чтобы получить диплом – социальный пропуск, подтверждающий их право на место у кормушки.

Второй сосуд – «Пахари». Деревенские ребята. Декан, понимая пропасть между сельской школой и городской, свалила их в одну кучу, чтобы они не чувствовали себя убогими на фоне остальных. Это были волки. Упертые, злые до учебы, знающие, что им в этой жизни никто ничего не подарит. Их потолок был ограничен не интеллектом, а отсутствием лоска, связей и столичной наглости.

И был третий сосуд. Наш. Легион. В него слили всех медалистов и тех, кто пробил стену вступительных экзаменов с таким запасом прочности, что мог бы поступить дважды. Это была клетка с гладиаторами. Нас заперли вместе, чтобы мы рвали друг друга на части в борьбе за рейтинг, заставляя каждого быть сильнее, быстрее, злее. Я угодил туда почти случайно. Аттестат – сплошь пятерки. А медали – нет. Медаль тогда была отмычкой, открывающей дверь в вуз без унизительной процедуры экзаменов. Мою отмычку сожрал трудовик. Этот гений педагогики считал, что лучший способ привить любовь к труду – загнать девятиклассников на завод, собирать шаровые краны. Монотонно, тупо, бесплатно. Через месяц этой каторги я взбунтовался. Заявил, что норму по сборке кранов на всю оставшуюся жизнь я уже выполнил. Поднялся визг. Вызвали мать. Она, интеллигентная женщина, пришла в школу, выслушала бредни про трудовое воспитание, а на выходе, на обледенелом школьном крыльце, поскользнулась и сломала руку. С этого момента моя ненависть к трудовику и его кранам стала почти священной. Он не мог поставить «три» – успеваемость по всем остальным предметам не позволяла. Но влепил свою «четверку», как клеймо. И в одиннадцатым классе я пошел на экзамены. Злой, как черт. И пробил стену.

В нашем легионе обитал персонаж, ставший для меня ключом ко всему. Парень по имени Александр. Длинные волосы, серьга в ухе – манифест инаковости. В нашей группе, несмотря на медали, хватало ребят, для которых язык силы был куда роднее языка формул. В первый же день они зажали Сашу в углу. Без рукоприкладства. Тихо, веско, глядя в глаза, объяснили, что его манифест неуместен. Что в их легионе так не ходят. Это была не дедовщина. Это была синхронизация стаи. Назавтра Саша пришел остриженный и без серьги. Он купил себе билет на спокойную жизнь. И только через пять лет мы оба поняли, как дорого он за него заплатил.

На последнем курсе он подошел ко мне, и в его глазах была вселенская тоска отличника, у которого не сходится дебет с кредитом.

– Я не понимаю, – сказал он. – Я живу в библиотеке. Я конспектирую журналы, которых ты в глаза не видел. Я знаю о новейших экономических теориях все. Но у тебя – красный диплом, а у меня в зачетке – винегрет из всего подряд. Почему?

И тогда я сформулировал для него и для себя главный закон выживания, который не пишут в учебниках.

– Саша, – сказал я, – ты выучил только один язык. Мертвый язык книг. Ты умеешь разговаривать с текстом- общаться с нигами. А университет учит второму, живому языку. Он учит общаться с людьми. И по этому предмету у тебя – твердая двойка.

Годами позже я понял, что наш разговор с Александром был иллюстрацией к фундаментальному открытию, сделанному психологом из Стэнфорда по имени Кэрол Двек (книга «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию взрослых и детей»). Она десятилетиями задавалась вопросом: почему одни люди пасуют перед трудностями, а другие, столкнувшись с ними, расцветают? Ответ, который она нашла, был парадоксален. Дело не в таланте, а в том, во что мы верим относительно природы таланта.

Двек обнаружила, что люди делятся на носителей «фиксированного мышления» (они верят, что интеллект – это врожденная черта) и «мышления роста» (они верят, что мозг – это мышца, которую можно развить). Трагедия отличника Александра заключалась в том, что он был идеальным продуктом системы, культивирующей фиксированное мышление. Для него ошибка была не обратной связью, а приговором.

Но настоящий прорыв происходит не тогда, когда «троечник» побеждает «отличника», а когда они уживаются в одной голове. Посмотрите на мир джазовой импровизации. Великий джазмен годами, как одержимый «отличник», изучает гармонию и оттачивает технику до автоматизма. Но в момент, когда он выходит на сцену для соло, он отключает «отличника» и становится «троечником», который рискует, играет с диссонансами и на краю хаоса создает нечто новое. Его свобода напрямую зависит от глубины его знаний. Прививка от глупости – это не выбор между знанием и действием, а способность знать, когда отбросить учебник и начать импровизировать.

Но это еще не все. Наш разговор потдвержил еще одно открытие в социальной психологии. Задумайтесь, в 2008 году психологи Фрэнк Флинн и Ванесса Бонс опубликовали результаты поразительного исследования. Они просили участников эксперимента обращаться к незнакомцам с прямыми просьбами: одолжить телефон, попросить проводить до нужного места, даже попросить пожертвовать деньги на выдуманную благотворительность. Но перед этим каждого участника просили предсказать, сколько человек им откажет. Результаты ошеломили научный мир: люди систематически, в два раза, недооценивали готовность других помочь. Они ожидали отказов и унижения, а получали согласие и участие.

В чем причина этой слепоты? В том, что мы, как и Александр, судим о мире по «инструкции» в нашей голове, а не по реальным сигналам. Наша внутренняя «прошивка» говорит нам: «Просить – это рискованно, люди враждебны, нужен сложный подход». А реальность гораздо проще: прямой человеческий контакт обладает огромной силой. Александр, читая книги, готовился к сложному миру формальных правил. А мир оказался простым миром людей, которым можно было просто посмотреть в глаза и задать вопрос. Подробно этот и десятки других экспериментов, доказывающих нашу социальную некомпетентность, описаны в русскоязычном издании книги «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным», написанной Ноа Гольдштейном, Стивом Мартином и Робертом Чалдини. Это – настольная книга для тех, кто хочет понять, насколько наша карта реальности не совпадает с территорией.

Александр был гением на территории карты. Но абсолютно беспомощным на реальной местности. Он мог идеально ответить на вопрос билета, но не мог «прочитать» преподавателя: его усталость, его ожидания, его потребность не в зазубренном тексте, а в живом диалоге. Он подчинился силе, сняв серьгу, но не понял ее языка и не научился использовать ее сам. Он был идеальным носителем «мертвого» знания.

Вы думаете, это редкая университетская история? Что в мире больших денег и серьезных технологий все иначе? Заблуждение. Это универсальный вирус, который убивает самые блестящие проекты.

Вспомните историю одного из самых гениальных инженерных творений начала XXI века – Segway. Его изобретатель, Дин Кеймен, был абсолютным Александром, только в масштабе миллиардов долларов. Технически Segway был чудом. Самобалансирующийся скутер, опередивший свое время. Кеймен и его команда знали «язык книги» в совершенстве: гироскопы, микропроцессоры, динамическая стабилизация. Они создали идеальный продукт в вакууме. Но они оказались абсолютно глухи к «языку людей». Они не смогли ответить на простые, человеческие вопросы. Где на этом ездить? По тротуару? А пешеходы? По дороге? А машины? Как я буду выглядеть на этой штуке? Как чудак? Как инвалид? Как охранник в торговом центре? Они создали технологическое решение, но не смогли вписать его в социальный и культурный контекст. Они не «продали» его не только покупателям, но и городским властям, законодателям. В итоге, гениальное изобретение, которое должно было изменить города, стало аттракционом для туристов и нишевым транспортом для охранников. Это – провал Александра стоимостью в сотни миллионов долларов. Провал человека, идеально знавшего физику, но проигнорировавшего психологию.

Этот дуализм, эта необходимость владеть двумя языками, пронизывает все. Возьмите мир высокой дипломатии. Есть язык официальных коммюнике, нот протеста, выступлений в ООН. Это «язык книги». Если бы мир управлялся им, войн бы не было. Но реальная политика делается на «языке людей». В кулуарах, на закрытых ужинах, через намеки, рукопожатия, обмен многозначительными взглядами. Посол, который в совершенстве владеет протоколом, но не умеет заводить друзей, собирать сплетни и понимать, чего на самом деле боится и хочет его визави, – профнепригоден. Он – Александр в смокинге.

Не стоит думать, будто автор этих строк – некий гуру коммуникации, способный найти общий язык с гиеной или договориться со стаей саранчи. Есть социальные среды, настолько чуждые и токсичные, что попытка заговорить на их «живом» языке равносильна добровольному заражению проказой. Это мир подковерной грызни, лести, примитивных инстинктов, где цена успеха – отказ от самого себя. Общаться на этом языке – унизительно. Играть по этим правилам – противно. И вот здесь вскрывается высший пилотаж: закон двух языков работает даже тогда, когда вы отказываетесь его применять. Отказываясь говорить на языке этой стаи, вы осознанно принимаете поражение в ее иерархии. Вы проигрываете. Но это уже не провал дилетанта, а осознанный выбор стратега. Это роскошь – выбрать, какую битву проиграть, чтобы не потерять себя в войне.

Так что же формирует ту самую «прошивку», которая позволяет не просто знать, а побеждать? Это не кодекс и не свод правил. Это архитектура восприятия, встроенная в мозг. Она заменяет наивную веру в формальные знания на циничное понимание реальных механизмов.

Во-первых, научитесь читать воздух. Любое совещание, любой разговор – это айсберг. Над водой – официальная повестка, цифры, факты. Это 10%. Под водой – реальные интересы, страхи, амбиции, скрытые союзы и неприязнь. Это 90%. Кто-то смотрит в телефон, когда говорит генеральный? Он не согласен, но боится сказать. Учитесь видеть подводную часть. Решения принимаются там.

Во-вторых, станьте универсальным переводчиком. Ваша блестящая идея сама по себе – ничто. Она обретает ценность, только будучи «переведенной» на язык того, кто принимает решение. Переведите ее финансисту на язык ROI и EBITDA. Отделу продаж – на язык лидов и бонусов. Юристу – на язык минимизации рисков. Перестаньте быть оратором, станьте переводчиком. Люди покупают не то, что гениально, а то, что понятно и выгодно лично им.

В-третьих, поймите, что ваша репутация – ваш главный актив. Александр думал, что оценка – это плата за знания. Глупость. Оценка – это отражение отношения к тебе преподавателя, помноженное на твои знания. В корпорации все так же. Услуга, оказанная коллеге, чашка кофе, выпитая с нужным человеком, сдержанное слово – это не пустые ритуалы. Это транзакции, которые вы кладете на свой репутационный счет. Однажды вам понадобится кредит доверия, чтобы протолкнуть рискованное решение. И банк вашей репутации либо выдаст вам его, либо объявит вас банкротом.

И последнее. Воспринимайте эмпатию как сканер, а не как подушку для слез. Вам не нужно любить людей. Вам нужно их понимать насквозь. Их примитивные драйверы: страх, жадность, тщеславие, похоть. Поймите, чего боится ваш босс, о чем мечтает ваш подчиненный, кому завидует ваш конкурент. И вы сможете выстроить такую конструкцию, в которой они, преследуя свои мелкие цели, будут тащить вас к вашей большой.

Это и есть прививка от глупости. Осознание, что мир – это не экзамен, где нужно дать правильный ответ. Мир – это сцена, где нужно сыграть правильную роль. И знание текста этой роли не гарантирует успеха. Побеждает тот, кто лучше чувствует публику. Александры, со своими идеальными знаниями, всегда будут аплодировать из зала.

Глава 2. Призрак в кабинете или Синдром Зависшего Процессора.

Высшее достижение корпоративного каторжника – научиться спать с открытыми глазами. Он сидит напротив вас, кивает, его зрачки сфокусированы на вашем лице, он даже издает социально приемлемые звуки: «угу», «я понимаю», «продолжайте». Но его здесь нет. Его тело – послушная оболочка, голограмма, отбывающая повинность. А его разум, его настоящее «я», мечется где-то в другом месте. Он ведет неоконченный спор с финансовым директором. Он переписывает в уме провальную презентацию. Он прокручивает гневный звонок от клиента. Он – ментальный зомби. Имя ему – легион.

У меня был такой начальник. Назовем его Дмитрий. Прекрасный мужик, умница-кандидат технических наук, между прочим. Но чтобы донести до него мысль, нужно было совершить ритуал. Ты заходишь, садишься. Начинаешь говорить. И на второй минуте видишь, как его взгляд стекленеет. Все. Процессор завис. Он ушел в себя, в свой внутренний ад бесконечных совещаний. Он не слушает тебя. Он там, внутри, орет на невидимого подчиненного или оправдывается перед воображаемым акционером. Ты замолкаешь. Ждешь. Потом он моргает, фокус возвращается, и он произносит сакраментальное: «Так, на чем мы остановились?». И ты, вздохнув, начинаешь все с самого начала. Каждый, кто работал в офисе больше недели, видел таких Дмитриев. Каждый хоть раз был таким Дмитрием.

Раньше я думал, что это просто усталость. Профессиональное выгорание. Дежурный диагноз для тех, кто слишком много работает. А потом я понял, что сам теряю эту суперспособность – способность выключить тумблер. Раньше получалось. Я интуитивно нашел свой эликсир. Шесть, а то и семь раз в год я срывался на три-четыре дня. Важное условие: полная смена культурного кода. Не в соседний пансионат, а в Стамбул, в Будапешт, в какой-нибудь сонный итальянский городок. Ты выпадаешь из привычного социума. Ты – турист. А кто такой турист? Это наблюдатель. Это человек без обязательств. Тебя не волнуют местные проблемы, ты не понимаешь их языка, ты – марсианин. Твой мозг, привыкший жевать одну и ту же рабочую жвачку, вдруг оказывается в совершенно новой среде. Новые звуки, запахи, лица, правила. Вся его вычислительная мощность уходит на обработку этого потока. И происходит чудо. Внутренний собеседник, этот вурдалак, который жрал твой мозг, затыкается. Он в шоке. У него нет инструкций для этой реальности. И ты, впервые за много месяцев, обретаешь тишину в голове. Возвращаешься через четыре дня – как будто переустановил программное обеспечение. Голова ясная, файлы стерты, система летает.

А потом мир изменился. Геополитика, быт, новые правила. Короткие вылазки стали невозможны. Остались два длинных отпуска в год. И я понял, почему классический отпуск не работает. Это ловушка. Первые три-четыре дня ты по инерции еще расслабляешься. А потом что? Море, пляж, одна и та же еда. Мозг адаптируется к новой рутине за 72 часа, и ему становится скучно. А когда ему скучно, он возвращается к любимой игрушке – к рабочим проблемам. И вот ты лежишь на шезлонге, а в голове уже пишешь письма. Звонишь коллегам «просто узнать, как дела». Вторая половина отпуска превращается в удаленную работу в шортах. Эффект перезагрузки – нулевой. Ты просто везешь свою тюрьму в более теплый климат.

Я стал искать замену. Наблюдать за другими. Один мой знакомый, большой начальник, спасается в торговых центрах. В выходные он отвозит жену на шопинг, садится в кофейне и часами смотрит на людей. Говорит, это его обнуляет. Другой стрижет газон с маниакальной одержимостью. Третий моет машину по три часа. Писательство этих книг – тоже попытка побега. Не такая эффективная, как смена культуры, но все же. Каждый ищет свой рубильник. Но большинство его так и не находит. Они смиряются с вечным гулом в голове, считая это нормой. И это – фундаментальная трещина, которая обрекает их на провал.

Давайте разберемся, что это за феномен. Это не лень и не усталость. Это системный сбой, который имеет свое научное название – «Эффект Зейгарник», описанный в ее фундаментальном труде «Патопсихология» (Зейгарник Б.В) Еще в 1920-х годах советский психолог Блюма Зейгарник, сидя в кафе, заметила поразительную вещь: официанты идеально помнят в деталях все незавершенные заказы, но стоит клиенту расплатиться, как заказ мгновенно стирается из их памяти. Она провела серию экспериментов и доказала: наш мозг одержим незавершенными задачами. Он выделяет на них огромный ресурс и постоянно возвращает их в оперативную память, создавая то самое «умственное напряжение».

Ваш начальник Дмитрий, который смотрит на вас стеклянными глазами, – это ходячая иллюстрация к эффекту Зейгарник. Его голова забита десятками «незакрытых счетов»: незавершенный разговор, неотправленное письмо, непринятое решение. Эти задачи-призраки пожирают его внимание. Он не может сфокусироваться на вас, потому что его процессор перегружен фоновыми процессами, которые он не в силах остановить. Он – раб своего списка дел.

И здесь мы сталкиваемся с парадоксом современной российской бизнес-культуры. На Западе, после десятилетий исследований, пришли к простому выводу, который первым нащупал еще Генри Форд. Когда в 1926 году Форд ввел 5-дневную рабочую неделю, все считали его сумасшедшим социалистом. Но Форд был циником и прагматиком до мозга костей. Он сделал это не из любви к рабочим. Он понял две вещи. Во-первых, отдохнувший рабочий за 5 дней делает больше и качественнее, чем измотанный за 6. Во-вторых, чтобы рабочие покупали его автомобили, им нужно свободное время, чтобы на этих автомобилях куда-то ездить. Отдых – это двигатель и производительности, и потребления.

А что у нас? У нас до сих пор процветает карго-культ страдания. Героем считается не тот, кто решил задачу за 2 часа и пошел домой, а тот, кто сидел над ней до полуночи с красными глазами, постоянно был онлайн в мессенджерах и демонстрировал всем свою жертвенность. Умение «быть на связи 24/7» преподносится как достоинство, а не как признак тотальной неэффективности и неумения управлять своим временем. Этот культ порождает миллионы «Дмитриев», которые физически присутствуют на работе по 12 часов, а ментально – от силы 3-4. Их процессор постоянно «завис», производительность стремится к нулю, но иллюзия бурной деятельности создана.

Позвольте привести пример о котором рассказывает книга Дианы Воган «Решение о запуске «Челленджера»: рискованные технологии, культура и отклонения в НАСА» , который стал трагическим символом этой проблемы. Катастрофа шаттла «Челленджер» 28 января 1986 года. Все знают, что он взорвался на 73-й секунде полета. Но настоящая катастрофа произошла не в небе, а накануне вечером, в кабинетах, в головах конкретных людей. Инженеры компании Morton Thiokol, изготовителя твердотопливных ускорителей, били в набат: температура на мысе Канаверал опустилась до нуля, а уплотнительные кольца (O-rings) не были сертифицированы для работы в таких условиях. Они теряют эластичность и могут не сдержать раскаленные газы. Был созван экстренный телемост между инженерами и менеджментом NASA. И вот тут-то и проявился «синдром зависшего процессора» во всей своей смертоносной красе. Менеджеры NASA находились под чудовищным давлением: годы задержек, требование Белого дома запустить в космос «простого учителя», прямая трансляция на всю страну. Их мозг был забит одной незавершенной задачей-гигантом: «Запустить шаттл во что бы то ни стало». Когда инженеры представили свои графики и расчеты, менеджеры их не услышали. Они не могли переключить свой процессор с задачи «Как нам запустить?» на задачу «Безопасно ли запускать?». Они требовали от инженеров не доказать, что запуск опасен, а доказать на 100%, что катастрофа неизбежна. Это классический сдвиг парадигмы у перегруженного мозга. Апофеозом стал момент, когда вице-президент Morton Thiokol Джерри Мейсон повернулся к своему главному инженеру, который отказывался давать добро, и произнес историческую фразу: «Сними шляпу инженера и надень шляпу менеджера». В этот момент семь жизней были приговорены. Менеджеры, чей процессор завис на одной-единственной задаче, просто не смогли обработать критически важную информацию из внешнего мира.