Архитектор команд. Учебник по командному коучингу

Три задачи первой встречи

Когда лидер и специалист по командообразованию наконец-то находят друг друга (а это рано или поздно происходит), для начала им важно решить три смысловые задачи:

№ 1 – понять, что происходит, оценить «масштабы бедствия».

№ 2 – осознать, какая команда нужна лидеру (если нужна).

№ 3 – перейти к конкретным шагам по созданию команды и выяснить, насколько лидер сам готов участвовать в этом процессе.

Решаем задачу № 1

Для оценки текущего состояния команды лидеру необходимо понять, что конкретно его не устраивает на данный момент. То есть, что у него «болит», что вызывает недовольство, разочаровывает, не даёт развиваться и т. д.

Очень часто лидер не может описать фактическую сторону ситуации. На уровне ощущений он понимает, что что-то идёт не так, но что именно, сразу сказать не может.

Конкретизируем проблемы с помощью примерно таких вопросов:

– Что вы хотите решить?

– Что вас не устраивает?

– Чего вам не хватает?

– Что вам хочется изменить?

– Сколько человек в вашей команде?

– Как распределены их зоны ответственности и обязанности?

– Какие у них есть полномочия?

– Как вы взаимодействуете с сотрудниками?

– Как вы ставите задачи перед ними?

– Как вы обозначаете цели, которые важно достичь?

– Могут ли ваши сотрудники чётко обозначить основные цели команды и свои цели?

– Как вы даёте и принимаете обратную связь?

– Каким образом принимаются решения? Кто и как предлагает варианты и как вырабатывается итоговое решение?

– Что мотивирует к достижению общей цели?

– Есть ли договоренности, правила взаимодействия? Как они работают?

– Как решаются конфликты?

– Кто вы на данный момент в команде, какова ваша роль, каков стиль управления?

На основании ответов складывается картина, характеризующая текущий момент. Фиксируем её и переходим в следующий этап.

Решаем задачу № 2

После оценки текущей ситуации переходим к проектированию желаемой, то есть конкретизируем идеальную картину мира. Пока она менее очевидна, чем фактическая, поэтому потенциальное желание может иметь весьма расплывчатые контуры из серии «хочу, чтобы стадо розовых единорогов весело бежало за ананасами».

Придётся уточнять:

– Сколько единорогов в стаде?

– Куда именно они должны бежать?

– Что такое «весело»?

– Они должны только бежать за ананасами или собирать их?

– Как они будут их собирать?

– Они будут это делать все сразу или разделятся по ролям?

– Кто-то будет их пасти в период сбора или нет?

– Чем займутся серые единороги, оставшиеся в офисе?

– и т. д. и т. п.

Оставим в покое гипотетических единорогов и предложим лидеру ответить на вопросы:

– Какую команду вы бы хотели?

– Какой вы ждёте от неё результат?

– В чём сверхзадача команды?

– В течение какого времени он должен быть достигнут?

– Почему именно сейчас важно развитие команды?

– Зачем это вам?

– Кто ещё от этого выиграет?

– Как вы поймете, что достигли результата?

– Почему это важно для вас?

– Какого взаимодействия внутри команды вы хотите?

– Какого распределения зон ответственности между сотрудниками вы хотите?

– Как будут приниматься решения?

– Какой механизм обратной связи вам необходим?

– Что бы вы хотели изменить в существующей системе, а что улучшить?

– Как выглядит для вас идеальное совещание с командой?

– Кто вы в этой команде и в каких ролях видите сотрудников?

Желаемую ситуацию тоже необходимо зафиксировать, например, в виде аудио или видео, а ещё лучше – в виде текстовых ответов. Так будет удобнее работать с материалом в дальнейшем, отмечая свой прогресс по пунктам.

Далее следует задать основной вопрос: является ли желаемая картина как-то связана с командой?

Если мы видим по ответам, что лидер хочет команду исполните‑ лей, то важно отдать себе отчёт – это не команда (см. главу № 0).

Если же лидер действительно настроен на фазовый переход системы в команду, то приступаем к следующему этапу.

Решаем задачу № 3

Переходим от идеи к планированию шагов по созданию команды. Первым делом выясняем, что лидер уже делал в желаемом направлении. Здесь могут быть различные варианты – от регулярных совещаний до приглашения бизнес-тренеров и других сторонних специалистов.

Далее задаём примерно такие вопросы:

– Каких результатов удалось достичь в ходе ваших мероприятий по командообразованию?

– Что удалось улучшить?

– Как вы оцениваете сегодняшнее состояние вашей команды по шкале от 1 до 10, где 1 – нет команды, 10 – «команда мечты». Инструмент «шкала» мы будем использовать и в дальнейшем для оценки различных состояний и процессов.

– Насколько вы готовы вести партнёрский диалог с командой?

– Что в вашем понимании партнёрский диалог? Какие черты ему присущи?

– Как вы думаете, готова ли ваша команда к партнёрскому диалогу?

– Насколько вы готовы к изменениям (как в самом себе, так и в команде)?

– Какие изменения для вас неприемлемы? Есть ли условия, на которые вы не пойдёте ни при каких обстоятельствах?

– Как вы будете преодолевать сопротивление (собственное сопротивление, сопротивление будущей команды и своего окружения)?

– Какие компетенции вам важно развивать у себя?

– Сколько времени в своём рабочем графике вы готовы выделить на решение задач командообразования?

– Какой способ действия вам кажется наиболее эффективным (личное обучение вас, обучение и вас и команды, командообразование с участием приглашённого внешнего специалиста и т. д.)?

Ответы на подобные вопросы позволяют принять окончательное решение: готов ли лидер создавать команду, или имеет смысл предложить ему другие способы оптимизации его бизнессистемы. Однако одного желания лидера недостаточно, чтобы выстроить команду. Нужно сочетание ряда факторов, и сейчас мы их разберём.

Волшебная формула изменений

В 60-х годах прошлого века учёные, занимающиеся организационной психологией, выяснили, какие условия требуются для проведения желаемых изменений. Закономерность, которую они вывели, несколько раз корректировалась. Сегодня мы пользуемся формулой Ричарда Бекхарда и Дэвида Глейтчера[10], в которой имеют значение только четыре фактора. Легко запомнить, удобно применять, поскольку формула универсальна и подходит для любой системы, включая команду.

Компоненты этой формулы таковы:

– 1. D (Dissatisfaction) – неудовлетворённость существующей ситуацией,

– 2. V (Vision) – видение будущего, которое мотивирует,

– 3. F (First steps) – первые шаги, которые необходимо предпринять,

– 4. R (Resistance to change) – сопротивление изменением.

1. Неудовлетворенность бывает разная. Вспомним притчу о собаке, лежащей на гвозде: ей больно, поэтому она скулит, но недостаточно больно, чтобы подняться и уйти. Бывает, что неудовлетворённость чисто номинальная: вроде бы что-то не так, но в целом всё работает. А то, что работает, лучше не трогать.

2. Видение будущего – это та конкретика желаемого результата, о которой мы говорили чуть выше. Мотивация из серии «что-то хочется, но непонятно, что конкретно» здесь не работает. Лидеру важно представить себе полную картинку: как будет выглядеть его эффективная команда. Люди с развитым воображением могут мысленно представить это как кино о работе команды, а аналитики – составить подробный список требований из решения задачи № 2. Чем детальнее видение будущей команды, тем легче и быстрее эта команда будет создана.

3. Первые шаги относятся к решению задачи № 3. Важно понимать, что действовать будет не только лидер, но и будущая команда. При этом и лидеру, и команде важно чётко представлять себе и цели шагов, и способы их достижения. Другими словами, нужна не просто готовность действовать, но и понимание, зачем и как действовать. И это необходимо учитывать при переходе к следующему компоненту формулы.

4. Сопротивление. Нормальное качество любой системы – быть в состоянии равновесия. Как только лидер начинает «раскачивать привычную лодку», срабатывает психологический «третий закон Ньютона», и появляется сила противодействия.

Сопротивление появляется сразу, с этапа принятия решения о создании команды. И да, начинается оно в голове самого лидера, который, с одной стороны, сознаёт необходимость перемен, а с другой – понимает, что 100 %-ной гарантии успеха никто не даст.

Лидер, планируя шаги командообразования, должен продумать, как преодолевать сопротивление на этапе каждого шага. Не только своё сопротивление, но и сопротивление команды и окружения.

Понимание того, как справляться с сопротивлением в каждой конкретной ситуации, очень важно для лидера. Зачастую люди занимаются саботажем (в том числе, и самосаботажем) не потому, что они изначально настроены против, а потому что не понимают, как действовать. Без четкого плана происходит замедление прогресса. Когда же у всех есть ясность в действиях, сопротивление значительно снижается.

Важно синхронизировать понимание лидера и понимание команды. Бывает, что лидер уверен, что говорит с командой на одном языке, а на самом деле сотрудники воспринимают информацию совсем иначе. И это тоже создает дополнительное сопротивление.

Есть и внешнее сопротивление, исходящее не от лидера и не от команды, а от окружения. Например, руководители смежных подразделений, клиенты, партнёры и даже члены семьи зачастую не скрывают скепсиса в отношении нововведений. А мы уже выяснили, что скепсис в отношении нововведений – явление закономерное и неизбежное. Как говорится, первопроходца легко узнать по стрелам в его спине. Но это не всегда признак предательства, вражды или другого злого умысла. И уж точно не повод отказываться от реализации задуманного. Эти «выстрелы» – естественные психические реакции, к которым стоит подготовиться заранее, создавая своеобразные «бронежилеты».

Формула эффективных изменений выглядит так:

D х V х F > R

Важно: если хотя бы один элемент из левой части формулы отсутствует или очень мал, то сила сопротивления окажется больше всех благих намерений и даже конструктивных действий. Задача лидера сделать так, чтобы произведение трёх первых компонентов превышало силу сопротивления.

Иными словами, для успешных изменений произведение неудовлетворённости, видения и первых шагов должно быть больше сопротивления. Если хотя бы один из элементов (D, V или F) равен нулю, то всё произведение будет равно нулю, и изменения не произойдут.

Представьте, что компания хочет внедрить новую технологию:

● D: Сотрудники недовольны текущими устаревшими процессами.

● V: Руководство чётко объясняет, как новая технология улучшит их работу.

● F: Компания предоставляет обучение и ресурсы для внедрения технологии.

● R: Некоторые сотрудники сопротивляются, потому что боятся, что не справятся с новыми задачами.

Если D × V × F достаточно велико, чтобы преодолеть R, изменения пройдут успешно. Если нет – сопротивление победит.

Есть ещё один существенный момент, на который лидеру следует обратить особое внимание, – это личная зона ответственности. Если лидер считает, что он эффективен, а его сотрудники – нет, то это повод задуматься о критическом подходе к собственным действиям. Адекватный лидер вовремя замечает, что с ним что-то не так. Поэтому и с командой проблемы. Как говорится, поиск виноватых начинается с зеркала.

Для меня примером идеального лидера служит Акела из советского мультфильма «Маугли». Именно из мультфильма, поскольку в книге немного иначе.

Когда Акела промахнулся из-за Шер-Хана, он принял ответственность на себя, а не переложил вину на обстоятельства. После решающей битвы он сказал:

– Свободная Стая! Я ухожу в долину Смерти. Вам нужен новый Вожак – молодой, сильный, мудрый. Я говорю о Маугли.

Кстати, Маугли впоследствии поступил ровно так же. Он выполнил обещание, данное стае, и объявил:

– Свободная Стая! Я сдержал слово. Видно, пришло время, и я ухожу к людям. Вам нужен новый Вожак!

Я не призываю лидеров бросать команды и уходить. Я хочу подчеркнуть, что зрелость лидера не в том, чтобы раздувать щёки и демонстрировать моральные бицепсы, а в том, чтобы вовремя заметить свои ошибки и исправить их.

Будем считать, что это был пролог нашего сериала, и теперь мы знакомимся с главными героями – лидерами будущих команд. Это, как я уже говорила, собирательные образы, созданные на основе моей работы с десятками клиентов. Героев-лидеров будет двое: разные по характеру, ценностям и сфере деятельности, но у них есть кое-что общее:

– оба ведут бизнес в России;

– за пять лет вышли на миллиардные обороты;

– в последнее время столкнулись с проблемами, существенно затормозившими достижение поставленных целей.

Я расскажу, как мы прошли с ними все этапы командообразования, обращая внимание на значимые, хотя и не всегда очевидные факторы. Давайте посмотрим на наших героев издалека, прежде чем познакомиться с ними поближе.

Два лидера

Старт Алексея

Алексей – наш первый герой, очень талантливый программист. Глаза горят, мозг фонтанирует гениальными идеями. Креативность восьмидесятого уровня. Постоянно в поиске новых решений, весь в творчестве. Ещё в юности он увлёкся созданием программных платформ, которые сочетали игровые и образовательные элементы. Сегодня это направление известно как STEAM-технологии.

Свой стартовый заказ он получил ещё на первых курсах от своей будущей тёщи, работавшей в частном центре детского развития. Затем по «сарафанному радио» распространилась информация о «талантливом мальчике». К моменту окончания вуза Алексей не только сам выполнял заказы по созданию обучающих платформ, но и привлекал коллег. Однако это сотрудничество не было оформлено как полноценный бизнес, а скорее представляло собой неформальное партнёрство.

Среди клиентов стали появляться как весьма солидные компании, но и маленьким он не отказывал. Разброс заказчиков был от крупных и именитых до микробизнесов. Он дорожил каждым, кто к нему обращался, ведь сам он практически не занимался ни поиском клиентов, ни продвижением своих услуг. Он создал себе сайт-визитку и сосредоточился на творческой стороне работы, которая ему больше нравилась.

У Алексея есть университетский друг Сергей, который помог превратить его занятия в полноценный бизнес. Сергей не был криэйтором, но всегда оставался практичным и надёжным. Он рано понял, что программирование его не увлекает, и что ему ближе живой, яркий мир реальных событий, желательно с разными активностями в неформальной обстановке. То есть, мир праздника и драйва. Ещё во время учёбы в вузе Сергей стал подрабатывать в ивент-агентстве. Там он научился общаться с клиентами, понимать их потребности, освоил технологии продаж и навыки поиска лучших решений.

Его коммуникационные способности и коммерческие успехи в работе быстро заметили, и он стал ведущим ивент-менеджером в компании. Он устраивал такие мероприятия, которые не просто запоминались, о них рассказывали, как о чуде. Запросто пригласить мировых звёзд на корпоратив, устроить в разгар сезона крупную конференцию в лучшем турецком отеле, превратить юбилей в голливудское шоу, предусмотреть вкусовые предпочтения всех гостей – для Сергея это были его рядовые задачи. Он заслужил репутацию человека, для которого нет слова «невозможно».

Всё складывалось феерично ровно до весны 2020 года, когда с началом пандемии коронавируса массовые мероприятия оказались под запретом. Локдаун и самоизоляция полностью изменили ситуацию. Сергей больше не мог продолжать работу в полном объёме, и понял, что нужно переходить на онлайн. Именно тогда он вспомнил о своём друге Алексее.

Так и возник их творческий бизнес-союз. Алексей взял на себя разработку программного обеспечения, а Сергей занялся поиском и поддержкой клиентов. При этом Сергей был в найме у Алексея. Контроль за финансовой стороной дела взяла на себя супруга Алексея, имевшая соответствующее образование.

Бизнес взлетел, как на дрожжах. Стали востребованы и обучающие платформы, и хорошо настроенное ПО для организации удалённой работы. Расширилось не только количество программных продуктов, но и их ассортимент, их принципиальная направленность.

С ростом компании потребовалось увеличить штат: появились программисты, тестировщики, специалисты по работе с клиентами, менеджеры по продажам, бухгалтеры, помощники и другие сотрудники. Появились и совершенно новые должности, как, например, продакт-менеджер. Однако структуры в организации по-прежнему не было. Взаимодействие между сотрудниками строилось через совещания, которые обязательно проводились с участием Алексея. И хотя ему не хотелось брать на себя организационные задачи, делегировать их было некому. Сергей, находясь одновременно на правах и наёмного руководителя отдела продаж, и личного друга лидера, отвечал за свой участок работы, и в остальные задачи не вникал.

В стремительно развивающейся фирме управленческие функции брали на себя люди, которые выросли из специалистов. Они не имели опыта руководства и не стремились к нему. В работе зачастую царил настоящий хаос: творческий, весёлый, продуктивный, но мало управляемый. И, кстати, порой поддерживаемый и генерируемый самим Алексеем. Для него было в порядке вещей опоздать на встречу или совещание, радикально изменить принятое решение без каких-либо обсуждений, взять невыполнимые обязательства, не учитывая реальные возможности.

Отношения в компании были абсолютно неформальными. Все общались по-дружески, на интуитивном уровне, закреплённых правил не существовало. Всё это приводило к полной анархии, несогласованности действий и непредсказуемым результатам. Как итог – избыток творческой энергии и неумение направить эту энергию в нужное русло.

Старт Бориса

Наш второй герой – Борис. Окончив строительный университет, он поначалу даже изначально не планировал связывать свою карьеру с проектированием и строительством промышленных объектов. Диплом он получал не столько для карьеры по специальности, сколько ради «корочек». Однако он учился добросовестно, был отличником и получал повышенную стипендию. В свободное время вместе с отцом пропадал на его небольшом предприятии, основу которого составлял цех по фасовке чая. Молодому человеку было интересно всё: и само производство, и то, как отец общается с сотрудниками, и то, что говорят торговые агенты, рабочие, экспедиторы, кладовщики. Он видел, что для отца бизнес – такая же семья, а может, даже важнее её, ведь времени он проводил там гораздо больше.

Бизнес отца родился, когда мало кто хотел заниматься производством, предпочитая продажи и перепродажи. Но отец Бориса был человеком основательным, и понимал, что хотя торговля – это прекрасно, но должна быть ещё и «твёрдая база», то есть производство. И что репутация и имидж – это часть такой базы. Отец не пожалел денег на создание бренда для маленькой фирмы, разработку собственной торговой марки. Предприятие развивалось медленно, но стабильно и уверенно.

Всё изменилось, когда отец трагически погиб. Борис неожиданно, сразу по окончании вуза, стал владельцем компании. Он намеревался продолжать заложенные отцом традиции.

Коллектив был немногочисленный: сам Борис, начальник цеха, несколько рабочих, бухгалтер, сотрудники отдела снабжения и сбыта. Борис оказался талантливым предпринимателем, существенно расширил и ассортимент продукции, и объёмы производства. За пять лет он стал владельцем солидного предприятия с несколькими цехами, выпускающими не только фасованный чай, но и кофе, и разнообразные снеки.

Больше всего Борис гордился своим самым трудоёмким, с любовью выстроенным процессом – кондитерским цехом, выпускающим шоколад и конфеты швейцарского качества. Чтобы найти подходящее оборудование, он объездил всю Европу и приобрёл лучшее. Инвестиции окупились: продукция получила международное признание и несколько наград на престижных мировых конкурсах производителей шоколада.

Борис начал поставлять свой шоколад по всей России, а также в Казахстан и Китай. Некоторое время поставлял и в Европу, партнё- ры были из Польши, Литвы, Болгарии и Швеции, но в связи с санкциями этот канал оказался перекрыт. Впрочем, и на отечественном рынке шоколад и конфеты его бренда пользовались огромным спросом.

Однако в какой-то момент развитие застопорилось. Борис хотел продолжать масштабирование своего бизнеса, расширять ассортимент, построить ещё один цех для производства более бюджетной кондитерской продукции, наладить связи с новыми партнёрами и много чего ещё. Но привычное ручное управление уже исчерпало свои возможности.

Как и в компании Алексея, Борис решал самолично все организационные вопросы. Правда, отношения в его фирме были совершенно иными. Получив дело из рук отца, он усвоил и его стиль управления – семейный. Он относился к сотрудникам по-родительски, чрезмерно их опекал и брал на себя всю ответственность. Контролировал даже мелочи. Сотрудники разных подразделений не договаривались между собой, а сразу бежали к Борису, чтобы он отдал распоряжения. Со временем Борис устал от такой нагрузки. Он хотел развиваться дальше, однако повседневная текучка не оставляла возможностей для этого. Он начал срываться на людей, что не нравилось коллективу, да и его самого изрядно беспокоило. В итоге Борис оказался на грани эмоционального выгорания. Тогда он понял, что настало время менять стиль руководства и делегировать управленческие полномочия.

То есть создать команду.

Интервью с лидерами

В начале главы мы обозначили задачи первой встречи и сформулировали вопросы, которые важно задать лидеру. Давайте кратко рассмотрим ключевые моменты интервью с нашими героями.

Алексей позвонил мне по рекомендации своего клиента – топ-менеджера крупной компании, приглашавшего меня для проведения командного коучинга. Сам же Алексей к слову «коучинг» относился скептически, не знал, что это такое. Однако он доверял опыту своего клиента и решил попробовать. В разговоре со мной он не скрывал своего скепсиса, но был готов к эксперименту.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Хокинс, Д. Креативная экономика. Как превратить идеи в деньги. М: Классика XXI., 2011

2

Клаттербак, Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации. М: Эксмо, 2008

3

Катценбах Д., Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. © McKinsey & Company, Inc., 1993, 1999, 2003. Опубликовано по разрешению Harvard Business Review Press (США), при содействии Агентства Александра Корженевского (Россия) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013

4

Армстронг М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии / Майкл Армстронг, Анжела Бэрон; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

5

Анохин П. К. Общие принципы компенсации нарушенных функций и их физиологическое обоснование // Труды научной сессии по дефектологии. М.: Изд-во АПН РСФСР, 1955.

6

Р.Мередит Белбин Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 232 с.

7

Итске Крамер, Даниэль Браун Как управлять корпоративным племенем. Прикладная антропология для топ-менеджера. © 2018 Vakmedianet, Deventer, www.managementimpact.nl. Публикуется с разрешения Vakmedianet Management (The Netherlands) при содействии Агентства Александра Корженевского (Россия)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

8

Даль В.И. «Пословицы и поговорки русского народа» https://azbyka.ru/fiction/poslovicy-russkogo-naroda/98/

9

Sandor P. Schuman. Developmental Sequence in Small Groups. Special Issue on Group Development. Group Facilitation: A Research and Applications Journal – Number 3, Spring 2001

10

Формула перемен была впервые опубликована в 1975 году в книге Ричарда Бекхарда и Рубена Харриса под названием "Organizational Transitions: Managing Complex Change" («Организационные переходы: Управление сложными изменениями»).