Архитектор команд. Учебник по командному коучингу

В современной технике применяются более совершенные механизмы: реле, контроллеры, ИИ-решения и т. д.

В системе «организм» обратная связь осуществляется через рецепторы и рефлексы, а также множество нейрогуморальных факторов (веществ, помогающих нашему телу регулировать свои функции). Например, избыток какого-то вещества тормозит его дальнейшую выработку, а недостаток стимулирует. Эта регуляция поддерживает стабильность внутренней среды – гомеостаз – динамический процесс, позволяющий организму адаптироваться к изменениям и поддерживать важные параметры (температуру тела, частоту дыхания и артериальное давление). Резкие отклонения этих показателей могут быть смертельными, поэтому поддержание стабильности жизненно важно. Энергию, затраченную на гомеостаз, называют основным обменом. В среднем, человек тратит от 1200 до 1800 ккал в день на этот процесс даже в состоянии покоя.

В системе «команда» действует тот же принцип – для поддержания жизнеспособности необходима обратная связь. Она крайне важна для оценки деятельности и повышения её эффективности. Иначе как мы поймём, что достигли результата? То, что получается на выходе, должно быть оценено на входе.

Какие автоматические «поплавки» сработают, чтобы опустить или поднять «заслонку»? Механизмы обратной связи в каждой команде индивидуальны. Но важно помнить, что команда, как и организм – система открытая. Поэтому обратная связь должна касаться и внешних процессов, и внутренних.

Обратная связь в команде предполагает, что лидер не просто отдаёт ЦУ и отслеживает их качественное выполнение, но и воспринимает сигналы от всех органов и подсистем. При этом у каждой подсистемы есть свои «рецепторы», «датчики» и «поплавки», автоматически связанные с «заслонками». Важно быть готовым, что на поддержание работоспособности команды (её «гомеостаза») потребуется ресурс, сравнимый с тем, что организм тратит в покое. Ибо этот покой кажущийся. На самом деле в системе происходит огромное количество единовременных процессов, любой из которых при недостатке внимания может привести к сбою.

Необходимо помнить: ничто не вечно под луной, в том числе и любая система. Любая система проходит через стадии роста, достигает пика и затем либо трансформируется, либо исчезает. Увы, это относится и к людям, и к бизнесам – все когда-нибудь приходят к логическому завершению. Но в этом есть и позитивный момент: неэффективная бизнес-система имеет шанс преобразоваться в эффективную бизнес-команду.

Резюмируя, можно сказать, что всякая команда является системой, но не всякая система является командой. Команда – это не только «собрание звёзд», то есть квалифицированных профессионалов, не только структура, не только функционал. Команда – это целостная функциональная система с развитой обратной связью, позволяющаядостигать наивысшей эффективности и сверхрезультатов. Вот о них мы далее и поговорим.

Эффективность и сверхрезультаты

Сейчас много говорят об эффективности команд и способах её достижения. Действительно, зачем нужна неэффективная команда? Лидер создаёт команду именно с целью повышения эффективности. Но что подразумевается под этим словом?

Так как команда является системой, давайте разберёмся в оценке эффективности системы.

Мне нравится такое определение:

Эффективность – интегральный показатель, отражающий достижение системой её целей при заданных условиях и ресурсах.

Каждое слово в этом определении имеет важное значение: цель, условия, ресурсы.

Давайте немного расшифруем.

– Целью может быть количество продукта, достижение некого состояния, победа над соперником и т. д. При этом имеют значение не только количественные, но и качественные показатели результата. Вспомним басню Сергея Михалкова про скорняка и жадного Вартана. Из одной овечьей шкуры, конечно, можно сшить семь шапок, но «ни одну из них нельзя на голову надеть». Так что в цель системы автоматически «зашивается» не любой результат (семь шапок из овцы), а оптимальный (одна шапка).

– Заданные условия– фактор, трудно поддающийся коррекции. Это такие вещи, как сила гравитации, экономические законы, правовые нормы, климатические особенности, принципы работы мозга и текущий уровень развития цивилизации. Всё это, как и многое другое, может быть записано на классной доске после слова: дано. Мы можем построить систему, которая умеет летать, но при этом мы учитываем силу тяжести. Мы можем достичь колоссального успеха в бизнесе, но, как говорил Остап Бендер, «кодекс надо чтить». Мы можем круглогодично выращивать помидоры в Средней полосе России, но мы понимаем, что это следует делать не в открытом грунте, а в оборудованных теплицах. Условия заданы окружающей действительностью, и эффективная система адаптируется к ним самым оптимальным образом.

– Не менее значимо понятие «ресурс». Хороший пример – царь Пирр, который дважды победил римлян в сражениях при Гераклее и Аускуле. Однако в ходе кровопролитных битв потерял значительную часть своего войска, включая лучших офицеров и солдат.

Когда царя поздравили с победой, тот мрачно заметил: «Еще одна такая победа, и я останусь без войска!». Отсюда и выражение «пиррова победа».

В русском языке тоже есть пословицы, описывающие подобные ситуации: «овчинка выделки не стоит», «игра не стоит свеч», «гора родила мышь». Они говорят о том, что затраты на достижение цели превышают саму цель. Да, результат получен, но потери несопоставимы.

Поэтому, говоря об эффективности, важно помнить:

– о количественных и качественных результатах, соответствующих цели,

– об условиях, в которых приходится действовать,

– о бережливом использовании ресурса.

Эффективность организма определяется довольно просто: если он здоров и функционирует нормально, значит, он эффективен. Существуют лабораторные показатели здоровья, инструментальные и другие объективные методы исследования. Но есть и чисто житейские критерии. Здоровый организм обладает ресурсом, чтобы, например, дать отпор возбудителю ОРВИ, не простыть при кратковременном

переохлаждении, справиться с эпизодической повышенной нагрузкой без ущерба. Обладатель такого организма субъективно чувствует себя хорошо, может длительное время выполнять адекватную физическую и умственную работу, а в определённом возрасте производить потомство. Он адаптивен к меняющимся внешним условиям. Он способен ставить цели и достигать их. Наконец, он может просто получать удовольствие от жизни без патологической стимуляции (имеются в виду различные виды зависимостей и асоциальных проявлений). Здоровое тело – само по себе уже источник радости, будь то радости свободы движения, зрения, слуха, голоса и т. д. И недаром говорят, что в здоровом теле – здоровый дух. Так рождается целостность, объединяющая физические и умственные способности человека как открытой системы. А уж как этот организм будет взаимодействовать с окружающей средой – это его выбор. Он может написать музыкальный шедевр или поставить спортивный рекорд, воспитать пятерых детей или разбить прекрасный сад.

Теперь, когда мы разобрались с эффективностью организма, перейдем к вопросу, что же такое эффективная команда? Какие критерии позволят понять, насколько хорошо работает данная система? На эти вопросы, так же, как и на понятие «команда», существуют различные точки зрения.

Скажу больше: сколько команд, столько и различных определений эффективности. Критерии вырабатывает сама команда совместно с лидером. При этом бывает, что видение команды и видение лидера могут не совпадать. Это не повод для беспокойства, это повод для развития. Ведь, как известно, источником развития являются противоречия.

Важно задать себе вопрос: что для данной команды будет являться сверхрезультатом?

Это не те показатели, которые соответствуют стандартному плану или утверждённому функционалу. Это тот результат-мечта, который заведомо выше привычных. Он находится на грани возможного и достигается благодаря совместной работе всех членов команды. Тот самый случай, когда 2+1=21. Вспомним ранее приведённый пример из фильма «Движение вверх». Для советской сборной обычные победы в матчах с другими командами были в порядке вещей. Такая победа – не сверхрезультат. Для его достижения не обязательно становиться командой. Можно оставаться системой, выполняющей свои стандартные функции. Но они поставили себе сверхзадачу – победить сборную США на Олимпийский играх. И эту цель они смогли бы достичь лишь став настоящей командой. Команду составляли те же люди, что и раньше, но отношения между ними кардинально изменились.

Правила партнёрства и доверия

Говоря о системах в самом начале, я употребила метафору, сравнивая мёртвое и живое. Структурные элементы, составляющие живое и мёртвое, могут быть одинаковыми, но в живом есть функциональное взаимодействие, а в мёртвом нет. Команда – система не просто функциональная, а сверхрезультативная. Это значит, что обычных рабочих взаимодействий, включая обратную связь, может быть недостаточно.

Бывают группы людей, выполняющих определённые профессиональные обязанности. Это так называемые псевдокоманды: по формальным признакам – команда, но чего-то важного им недостает. Псевдокоманда на каком-то этапе развития может демонстрировать высокую эффективность, но, как правило, это происходит за счёт высокой нагрузки на лидера. Он управляет, контролирует, не спуская руки с пульса. Он в постоянном напряжении, потому что псевдокоманда не станет самоходной. Она не освободит его от текущих управленческих задач, не оставит сил на стратегию, творчество, а зачастую – и на семью, и на досуг. Псевдокоманда – прямой путь к выгоранию лидера.

Где выход? В построении партнёрских отношений, где лидер, конечно, старший, но старший среди равных. А для создания партнёрских отношений необходимо такое редкое сегодня качество, как доверие.

Не удивлюсь, если кто-то сейчас вспомнит русскую пословицу «доверяй, но проверяй». А другой может вспомнить книгу Эндрю Гроува «Выживают только параноики». Но доверие в команде – это не о том, чтобы лидер оставался в неведении, что делают его «правые и левые руки». Оно вовсе не о слепой вере в честность и надёжность, установленные в каждом человеке по умолчанию. Это в первую очередь про ответственность за конечный результат работы команды. А ответственность невозможна без свободы, это две стороны одной медали.

Член команды отвечает не только за свой собственный участок работы, он взаимодействует со всей командой так, чтобы достичь общий целей. Он не перекладывает ответственность на других, напротив, готов поддержать коллег, если у тех возникли трудности. Говорить о трудностях откровенно можно только в атмосфере доверия. Когда человек знает, что его ошибки будут восприняты именно как ошибки, то перестанет бояться говорить правду. Он не пытается оправдать себя за счет других.

Доверие – это стиль отношений команды. Если нет доверия, то под вопрос ставится и общая цель, и взаимная ответственность. Ведь от команды лидер ждёт не только выполнения задания.

Команда – это не просто исполнители «от сих до сих». Это партнёры, каждый из которых:

– обладает свободой действий, самостоятельностью в определённом круге принятия решений и принимает на себя ответственность за последствия этих действий;

– умеет анализировать ситуацию, видеть оптимальные пути развития, генерировать и воплощать идеи;

– разделяет цели и ценности лидера;

– создаёт атмосферу доверия, взаимного уважения и поддержки;

– настроен на сверхрезультат и может «заразить» мотивацией своих товарищей по команде;

– обеспечивает синергию взаимодействия.

Быть в такой команде – уже само по себе мотиватор высших достижений. Сотрудники получают возможность реализовать свой потенциал в максимально доверительных и поддерживающих условиях. В команде не принято «подсиживать», самоутверждаться за счёт других, переваливать ответственность. В этом просто нет необходимости, поскольку каждый вносит конкретный вклад в общий результат. В команде существует не просто распределение функционала, здесь каждому отведена своя роль. То есть действуют не исполнители, а активные участники процесса. А это совсем другой уровень самосознания, мировосприятия и подхода к работе.

Ярким примером командной работы являются герои кинотрилогии «Хоббит», режиссера Питера Джексона. В фильме представлена группа из 13 гномов, хоббита Бильбо Бэггинса и волшебника Гэндальфа, которые отправляются в опасное путешествие. Вот как их взаимодействие можно оценить с точки зрения командной динамики, ролей и эффективности.

1. Гэндальф (Гэндальф Серый)

Роль в команде: лидер и стратег.

Вклад: Гэндальф выступает как мудрый наставник и стратег, который направляет команду, принимает ключевые решения и помогает в критических ситуациях. Он часто берет на себя роль «спасателя», когда команда попадает в беду.

Оценка: Гэндальф – это классический пример лидера, который не только ведет команду, но и обеспечивает её безопасность и мотивацию. Его способность видеть общую картину и принимать стратегические решения делает его незаменимым.

2. Торин Дубощит

Роль в команде: лидер гномов и мотиватор.

Вклад: Торин – харизматичный лидер, который вдохновляет гномов на подвиги. Он ставит перед командой амбициозные цели (вернуть Эребор) и мотивирует их на преодоление трудностей.

Оценка: Торин – сильный лидер, но иногда его гордость и упрямство мешают команде. Например, его конфликт с эльфами и людьми в Эреборе создает дополнительные трудности. Однако его преданность делу и команде неоспорима.

3. Бильбо Бэггинс

Роль в команде: «неожиданный герой» и связующее звено.

Вклад: Бильбо изначально кажется неподходящим членом команды, но его находчивость, смекалка и доброта помогают группе в критических ситуациях. Он становится моральным компасом команды, особенно в те моменты, когда Торин теряет связь с реальностью.

Оценка: Бильбо – это пример того, как даже самый неожиданный член команды может стать ключевым игроком. Его способность находить нестандартные решения (например, использование Кольца) и его преданность друзьям делают его незаменимым.

4. Балин

Роль в команде: мудрый советник и «хранитель традиций».

Вклад: Балин часто выступает как голос разума в команде. Он поддерживает Торина, но также не боится высказывать своё мнение, когда считает, что лидер ошибается.

Оценка: Балин – это пример «старейшины» команды, который обеспечивает стабильность и мудрость. Его способность сохранять спокойствие в кризисных ситуациях помогает команде держаться вместе.

5. Кили и Фили

Роль в команде: молодые и энергичные члены команды.

Вклад: братья Кили и Фили добавляют команде юношеского задора и энергии. Они часто выполняют рискованные задания и поддерживают боевой дух группы.

Оценка: их энергия и преданность команде важны, но иногда их импульсивность создает дополнительные сложности. Однако их оптимизм и готовность действовать помогают команде двигаться вперед.

6. Двалин

Роль в команде: воин и защитник.

Вклад: Двалин – один из самых сильных и опытных воинов в команде. Он всегда готов защитить своих товарищей и сражаться до конца.

Оценка: Двалин – это «столп» команды, на которого можно положиться в бою. Его преданность и сила делают его важным членом группы.

7. Остальные гномы

Роль в команде: поддержка и выполнение задач.

Вклад: каждый из гномов вносит свой вклад в общее дело, будь то кулинарные навыки Бомбура, мастерство Оина и Глоина или юмор Нори, Ори и Дори.

Оценка: хотя они не всегда находятся в центре внимания, их вклад в команду важен. Они обеспечивают поддержку, выполняют задачи и добавляют разнообразие в группу.

Так что, если бы персонажи не были реальной командой, они бы не справились со всеми испытаниями.

В общем, создать такую команду – значит выйти на принципиально иной способ управления компанией и обеспечить предпосылки для прорывного развития.

Существует несколько типологий распределения ролей в команде. Самая известная – это модель Реймонда Белбина [Белбин, 2003][6], которая выделяет следующие роли:

Другая известная типология принадлежит Даниэлю Брауну и Итске Крамеру [Браун, Крамер, 2020][7].

Согласно их модели:

• В каждом племени есть обязательные архетипические роли (силы), выполняющие важную функцию для племени в целом.

• Человек может в полном объеме исполнять одну из этих ролей, а при необходимости передавать ее другому.

• Когда для одной из ролей не находится места, ее плохо играют или исполнитель все время меняет роли, племя погружается в хаос.

Лидерский камертон

Команда всегда начинается с лидера, как нотная запись со скрипичного ключа. В сборнике В. И. Даля «Пословицы русского народа» [Даль, 2025][8] читаем: «Без попа, что без соли. Без попа не приход. Каков поп, таков и приход». Эта вековая народная мудрость вполне применима к роли руководителя, к его первостепенному значению в командообразовании.

Личность лидера, его цели и ценности, его жизненная позиция, его стиль управления – вот что задаёт тональность отношений и вектор развития в команде.

Напомню, что далеко не всем лидерам нужна команда в том виде, который мы описываем в этой книге. Кому-то будет достаточно группы сотрудников, выполняющих свои личные обязанности и не особо вовлечённых в процесс достижения командной цели. Система директивного управления с постоянным контролем и строгой дисциплиной может быть вполне эффективной. Но лидер в такой системе – это вечно бодрствующий мозг. Он должен быть готов работать в режиме 24/7 и нести на своих плечах всю операционку.

Масштабирование бизнеса, новые стратегии развития, достижение сверхрезультатов в строго вертикальной системе становятся всё сложнее. У любого, даже самого мудрого и энергичного лидера рано или поздно наступает предел возможностей. В таком случае система становится неподъёмной для управленческого контура. В этот момент необходимо или выходить на новый уровень менеджмента, или тормозить развитие системы. Кстати, второй вариант развития событий весьма распространён в истории. Именно с тем, что система усложнилась, а управление осталось «этажом ниже», связан, например, распад Совета экономической взаимопомощи (СЭВ), а затем и Советского Союза.

Конечно, можно попробовать не самому формировать команду, а пригласить человека, который это умеет. Например, позвать профессионала по командообразованию на должность наёмного управляющего. Но есть нюанс: «попóм в приходе» в таком случае будет этот человек, а не вы. Команда всегда строится «под лидера», а свою голову на чужие плечи не переставишь.

Важно понимать, что преобразовать систему в команду по щелчку пальцев не получится. Команда, как и всякая система, проходит определённые стадии развития.

Специалист по динамике групп Брюс Такман [Sandor, 2001][9] выделил следующие этапы развития команды:

1. Формирование

2. Бурление (конфликты, шторм)

3. Нормализация, урегулирование

4. Этап результатов

5. Закрытие.

Лидеру, который решил создать команду, необходимо понимать, как происходят процессы, и быть готовым к проактивным действиям на любом из этапов. Штормить и бурлить система будет непременно. Но и результаты получатся достойные.

Среди обычных систем есть те, которые создаются стихийно, тогда как другие требуют активной роли лидера. Например, если систему «природный луг» оставить без внимания, то в довольно скоро она может превратиться в систему «молодой лес». Если же луг распахать и засеять, то он станет системой «сельскохозяйственное поле». Система «лесное озеро» без должного ухода с течением времени становится системой «болото». Но если подойти с умом, приложить руки, силы и средства, то озеро может превратиться в часть системы «экопарк» или в систему «база отдыха с рыбалкой».

Создавать и развивать такие системы, как «сельскохозяйственное поле», «экопарк», «база отдыха с рыбалкой» невозможно без проактивного участия человека. То же касается и системы «команда». Утверждение о том, что команда сложилась сама по себе, это либо незнание, либо лукавство. Система «команда» может появиться только в результате работы руководителя соответствующего управленческого уровня. Имеется в виду не уровень менеджера в иерархии, а умение лидера быть гибким, воспринимать внешнюю и внутреннюю обратную связь, слушать и слышать сотрудников, строить доверительные партнёрские отношения, делегировать свободу и ответственность.

Словом, чтобы руководителю достичь нового управленческого уровня, понадобится осваивать навыки недирективного лидерства. Это позволит ему значительно сократить личное участие в операционке, освободить время и силы для стратегических задач, да и просто для проживания той жизни, от которой всё время отвлекает рабочая текучка.

Домашнее задание

Вернёмся ненадолго к Штирлицу, которого мы взяли за пример, и зададимся вопросом: была ли у советского разведчика команда в нацистском рейхе?

Ответ, вероятно, прост: не было. Отсутствовало единство цели, да и лидером Штирлиц старался не выглядеть, хотя действовал, как лидер. Он выстроил систему так, чтобы избегать подозрений со стороны противника.

Однако, если рассматривать его взаимодействие с радистами Эрвином и Кэт, то они действительно были командой. Они преследовали общую цель, выполняли разные функции, обладали определенной свободой действий и абсолютно доверяли своему лидеру. А Штирлиц, хоть и занимал старшую позицию, оставался партнером, который всегда прислушивался к мнению своих людей.

Теперь ответьте на следующие вопросы:

– Что такое команда мечты лично для вас? Попробуйте дать своё определение, поскольку команда у каждого своя. Это всегда эксклюзив, а не тираж.

– Что члены команды могут сделать вместе, с чем поодиночке не справились бы (или не справились бы так же хорошо)? Что их может связывать помимо общей цели?

– Какой сверхрезультат был бы ценен для вас? Насколько он мог бы мотивировать команду?

– Зачем вам нужна команда?

– Что вы получите и чего лишитесь, если сформируете команду?

– Какую свободу и какую ответственность вы готовы делегировать?

– Насколько вы готовы совершить «прыжок доверия?» Насколько готовы к партнёрским отношениям в своей системе?

Итак, если, узнав о том, что такое команда, вы по-прежнему намерены создать её, тогда – вперёд вместе с нашими героями, которые уже ждут знакомства с вами в главе № 1.

Глава # 1

Чего тебе надобно, лидер?

Есть непреложное правило: команду создаёт лидер. Те, кто полагает, будто существует волшебная самоорганизация, заблуждаются. Команда – это не та система, которая способна сложиться стихийно. Стихийно могут сложиться группа, сообщество и даже коллектив. Но мы здесь говорим именно о команде, характеризующейся признаками, обозначенными в главе № 0.

Для фазового перехода группы людей в команду требуется пусковой механизм, с которого начнется командообразование. Таким «пусковым механизмом» может быть действующий руководитель группы, нанятый специалист или скрытый лидер, находившийся в той же группе, но до некоторого момента не проявлявший лидерских качеств.

Лучший сценарий – руководитель сам решает создать команду и начинает действовать в этом направлении. Но как ему правильно организовать этот процесс, если он не специалист по командообразованию? Конечно, бывают случаи, когда некоторые руководители интуитивно находят верные решения. Это управленческий дар, похожий на абсолютный слух у музыкантов: такой же ценный и такой же редкий. Другие действуют методом проб и ошибок, опираясь на свой опыт. Путь достойный, но порой трудный и долгий. То есть, лидер может создать команду самостоятельно, однако рассчитывать только на наитие и опыт в этом процессе довольно рискованно.

Процесс командообразования становится гораздо продуктивнее, если изучить соответствующую литературу, проучиться на курсах или пригласить специалиста. Лидеру имеет смысл посоветоваться с профессионалом, чтобы избрать тот образ действий, который больше всего отвечает его истинным целям. Кстати, выяснить эти цели – тоже работа не из лёгких.