Полная версия
БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не боль
Поделюсь примером, который я часто привожу на различного рода лекциях, тренингах и мастер-классах.
В 2014 году я обратился в одну организацию за услугой. Зайдя в офис, я растерялся, увидев ряды одинаковых дверей (как во второй «Матрице») с номерами, но без какой-либо дополнительной информации. Охранник на входе, выслушав меня, нехотя, неоднократно обратив мое внимание на то, что данная «консультация» не входит в его обязанности, отправил меня в 113 кабинет к тете Глаше.
В конце этой истории Вы поймете, почему я запомнил тетю Глашу и 113 кабинет на всю жизнь.
В кабинете за столом сидела видная дама, которая весьма грубо уточнила, зачем я вообще явился под ее светлые очи, а затем попросила паспорт. Взяв огромный, пыльный, размером с меня гроссбух, она от руки (2014 год, Карл!!!) стала медленно, нет, о-о-очень медленно переписывать в него мои паспортные данные, чтобы затем также от руки на неровно оторванном клочке бумаги неизвестного происхождения написать слово «Пропуск» и заново переписать на него мои паспортные данные.
А затем я был отправлен в недра учреждения, где спустя полчаса заблудился… но это уже совсем другая история.
Через год я снова обратился за услугой. На входе мне радостно сообщили, что организация занимается «переходом на цифру и современные технологии», а потому теперь в офисе для наших дорогих клиентов появилось чудо-чудное, диво-дивное, электронной очередью именуемое.
Я подошел к электронной очереди и… не нашел там понятных общечеловеческих слов и понятий. Получить «форму 18», оформить КЛДПК… Просто наборы букв и чисел. Спросить, как пройти этот нереальный квест, было просто не у кого.
Естественно, я начал применять метод «научного тыка» и очень скоро обзавелся горой квиточков… 99 % из которых вели, как Вы думаете, куда? Правильно. В 113 кабинет к тете Глаше.
В итоге вместо одной очереди как годом ранее, теперь их стало две. Причем обойти очередь к электронной очереди (извините за тавтологию, но здесь без нее никак) и сразу пойти на поклон к тете Глаше тоже не получалось. Даме с гроссбухом объяснили, что теперь она в «цифровой среде», поэтому без квитка от «бездушной» машины она просто не принимала. В остальном все осталось так же.
В результате процесс стал вдвое дольше и запутаннее[1].
Вывод прост: не нужно перекладывать с больной головы на здоровую и искать некое универсальное средство. Без логики, увязки с действиями людей – как исполнителей, так и клиентов, – интеграции в текущие инфраструктуру и стандарты, никакая «цифра» адекватно работать не будет.
Как распознать, что деятельность цифровизуется бездумно:
a. После перехода на цифру все становится хуже, услуги оказываются дольше, клиенты больше жалуются, стоимость процессов и услуг растет, а их качество снижается.
b. Никто не знает, как работать в «цифре», куда какие данные вносить и т. д.
c. Никто не может сообщить, когда же будет результат.
d. Процессы и услуги заявляются как цифровые, но при этом Вас все время просят что-то напечатать, сообщить данные, которые по идее уже давно должны быть в системе, и т. д.
e. Постоянные ошибки, все висит и лагает, а альтернативы, то есть способа сделать как-то «без ИТ» просто не существует.
f. После цифровизации количество ручного труда остается таким же или увеличивается.
g. Выбор цифровых решений осуществляется бездумно, ради самого решения. При этом объяснить логику, почему тот или иной вид деятельности нужно перевести в цифровой формат, попросту невозможно.
Как всегда есть и обратная сторона медали. При правильной цифровизации:
a. Сервисы, услуги и производственные процессы становятся понятнее, прозрачнее и проще. То, что раньше делалось за три дня, делается за пару минут.
b. Цифра используется только там, где она действительно нужна.
c. Процесс выстроен просто и удобно даже на тех этапах, где цифры нет.
d. Раз попав в систему, информация не запрашивается у пользователя каждый раз.
e. Бумаги нет, совсем нет, вообще нет! Везде, где это возможно.
f. Люди занимаются не механическим трудом, а творческим.
g. Бред, то есть ненужные, не требующиеся по закону, технологии или логике действия не переводят в цифру.
3. С – Система управления.
Вы, может быть, удивитесь, но процессы не существуют сами по себе – в вакууме. Эффективность любой деятельности зависит не только от того, насколько разумно и непротиворечиво она выстроена, но и от окружающей ее инфраструктуры.
Любой процесс связан с другими процессами, а также с людьми, целями и задачами, стратегией организации и т. д.
Допустим, мы с Вами открыли кофейню. У нас лучший в городе кофе. Заказы принимаем быстро. Сам процесс приготовления и исполнения заказа – шедевр, просто идеальный процесс. Хоть сейчас на выставку достижений народного хозяйства.
Казалось бы, живи и радуйся! Становись толстым и богатым! Только вот логистика не налажена. Зерна и молоко доставляют с задержками и постоянными перебоями, система мотивации не отлажена, и хорошие спецы уходят, дверь не могут починить уже месяц.
Без сырья, обслуживания оборудования, работы с жалобами и возражениями, понятных и прозрачных целей, без методов принятия решений, стратегии в конце концов любой, даже самый эффективный процесс просто не сможет функционировать.
a. Никто ни за что не отвечает либо все отвечают за все, и никто – за результат.
b. Руководство не знает, что и как делается.
c. Неизвестно, какие вообще процессы существуют в организации, отделе или в каких процессах задействован тот или иной человек.
d. Контроль отсутствует частично или полностью.
e. Никто не задается вопросом, почему возникают ошибки и как сделать так, чтобы их больше не было.
f. Никаких планов по развитию, улучшению, внедрению новых технологий нет.
g. Все время каких-то материалов не хватает (например, зерен для кофе), а других – хоть магазин открывай.
h. Какие-либо стандарты отсутствуют как класс.
i. Нет регламентов, схем, описаний процессов, правил подготовки документации и единого хранилища для них – например базы знаний.
j. Жалобы остаются без ответа, а мнение клиента никак системно не обрабатывается.
k. Сотрудникам глубоко все до лампочки.
А что, если система управления настроена как надо?
a. Каждый исполнитель в курсе, как оказывается услуга, изготавливается продукт или решается вопрос поддержки.
b. Контроль и порядок, стандарт и дисциплина не демонстрируются специально, но вшиты в процесс.
c. Каждый вид деятельности описан и регламентирован, все процессы соединены друг с другом и образуют единую модель.
d. Есть конкретный руководитель (Владелец) процесса, отвечающий за все вопросы его функционирования.
e. Регулярно исследуется мнение клиентов и вносятся коррективы в порядок и логику оказания услуг/производства товаров.
f. Существуют утвержденные планы и стратегия развития и совершенствования как самих процессов (оптимизация, внедрение новых технологий, улучшение показателей), так и инфраструктуры их обеспечения (обучение сотрудников, упрощение работы с поставщиками и т. д.).
g. Сотрудники мотивированы работать так, чтобы клиент был доволен.
4. М – Мышление.
Почти все книги и тренинги по улучшению процессов оставляют за скобками корпоративную культуру и мировоззрение сотрудников, их отношение к клиентам, технологиям и изменениям.
Из серии «сделаем конфетку, а люди как-нибудь сами подтянутся». В общем, стерпится – слюбится.
Существует перекос и в другую сторону. Все проблемы списывают на человеческий фактор, который «страшен, непредсказуем и не поддается изменениям», что, конечно, в корне неверно.
Итог в обоих случаях один: корпоративной культурой и поведенческими установками сотрудников никто не занимается.
Однако тут есть один ма-а-аленький нюанс. Формула успешности изменений выглядит следующим образом:
Эффективность изменений = качество решений х принятие людьми
Если люди не принимают текущие правила игры или принимают их в каком-то деструктивном ключе, то любое, даже самое гениально решение, просто не будет работать.
Буквально на днях я зашел в магазин за продуктами. Эта сеть провела недавно масштабную программу повышения качества сервиса и сфокусировалась на клиентоцентричности. Все улыбаются, говорят «пожалуйста» и «спасибо», интересуются «чего изволите». В общем, показывают сервис лицом.
Среди прочего я беру готовый набор суши. В пластмассовой коробочке лежит все необходимое, чтобы ощутить себя настоящим ценителем японской кухни, а палочки в отдельной упаковке приклеены к крышке. То ли клей давно высох, то ли был изначально некачественным, но палочки… отваливаются и падают на грязный пол. Я этого не заметил, но зато увидел, как через три минуты сотрудница с улыбкой на лице берет палочки с грязного пола и, нисколько не смущаясь, кладет их мне в корзинку к другим продуктам аккурат рядом с незакрытой упаковкой горячего свежего хлеба.
– Уберите, пожалуйста, палочки. Вы же их с пола подняли!
– Так они же в упаковке! А то, что в лужу упали, нестрашно.
Что мешало взять запасные палочки со стеллажа? Или хотя бы спросить, не буду ли я против такой «помощи»?
И вроде же человек хотел сделать как лучше, а получилось как всегда.
Почему так происходит? Причин много, но первая и главная – непонимание людьми причин, сути и выгод, в том числе для них, предлагаемых улучшений.
Даже в самых высокотехнологичных и результативных компаниях, отсутствие работы с Мышлением и установками людей, исполняющих или руководящих процессами, легко распознать по следующим фразам:
a. «Я свою работу сделал. К пуговицам претензии есть? Нет? А за результат работы всего цеха я не отвечаю».
b. «Мне неинтересно, чего Вы хотите и какие у Вас проблемы. Пишите жалобу».
c. «Всегда так работали и всех все устраивало».
d. «Мы бы сделали лучше, но как? Сотрудники – лентяи, руководители – идиоты, денег нет, так что перспектив никаких».
e. «Что Вы там опять придумали? Вот же не сидится на месте. Роботы, мессенджеры, тренинги… Ерунда это все. Счеты – наше все!»
f. «Сначала форма 115, потом 37, потом печать круглая, но не синяя, а черная. Что тут непонятного? Ты с головой вообще дружишь?»
g. «Ничем не могу Вам помочь».
h. «Это никак нельзя исправить, а говорить про проблемы нельзя».
И наоборот: приверженцы крамольной мысли о том, что процессы исполняются людьми и для людей, работают с установками и получают на выходе совсем другой набор:
a. «Мы работаем для людей: клиентов, коллег и для себя лично».
b. «Мы в первую очередь должны решать проблемы клиента».
c. «Мы следуем основному правилу этики: относись к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе».
d. «Мы не только открыто говорим о проблемах, но и готовы помочь их решить».
e. «Мы все работаем на общую цель».
f. «Я знаю свои задачи в рамках общего процесса».
g. «Я знаю требования не только своего участка работы, но и всего процесса и понимаю вклад каждого в конечный результат».
h. «Я понимаю, для чего необходимо совершенствовать процессы и почему это полезно мне лично».
i. «Я знаю, как результаты моей работы влияют на мой доход и продвижение по карьерной лестнице».
j. «Руководитель – мой наставник, при этом ему на самом деле интересно мое мнение».
k. «Я знаю, что мои идеи ценят».
l. «Я никогда не остаюсь с проблемой один на один, у меня есть команда».
m. «Я знаю, чему еще мне необходимо научиться, чтобы процесс работал лучше».
Итак, в этой главе мы узнали почему существуют плохие процессы:
1. Незнание проблем или нежелание их знать.
2. Сила привычки и непоколебимость собственной картины мира.
3. Страх потерять влияние.
4. Нежелание учиться новому.
5. Боязнь потерять ресурсы и не реализовать свои цели.
А также познакомились с четырьмя всадниками Апокалипсиса в бизнес-процессах:
1. Бюрократия.
2. Диджитал (или Цифра).
3. Система управления.
4. Мышление.
При должном отношении они смогут помочь сделать работу осмысленной, результативной, простой и понятной. А при неправильном сделают ситуацию хуже, чем она была.
При этом нельзя делать ставку только на одного из них. Они тесно связаны друг с другом. И даже недоработка в одном направлении (скажем, Системе управления) может свести на нет идеальное состояние трех остальных.
Глава 2
По понятиям…
Работать с энтузиазмом, не подкрепленным знаниями, все равно что бежать в темноте.
Уильям ДетмерПеред тем как мы приступим к улучшению бизнес-процессов, нам следует договориться о терминах и определениях. К сожалению, сейчас сложилась такая ситуация, что многие люди, не имеющие опыта или знаний, не просто отвлеченно говорят, а занимаются оптимизацией, совсем не понимая, что же это они такое делают.
В конце 2024 года меня срочно пригласили провести тренинг в одной финансовой организации. Причем «срочно» – это еще мягко сказано. В раздавшемся среди ночи звонке было столько боли, мольбы и откровенного отчаяния, что я сначала подумал: случилось что-то страшное, и никак не мог поверить, что мне в три часа ночи позвонили, чтобы договариваться о работе, а не сообщить о конце света.
Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Итак, в организации двое из ларца, простите, два уважаемых руководителя, прочитав целых две книги по процессному подходу и прослушав одну часовую лекцию (не мою), решили, что никакой премудрости в оптимизации процессов нет и нечего платить деньги всяким голодранцам-консультантам. Все можно сделать самим.
Когда приехал проверяющий из Наблюдательного Совета (который, кстати, был в теме и имел опыт улучшения процессов), ему показали… хм… «улучшайзинг». На первый взгляд, все было хорошо: карты (схемы) процессов, развешанные по всему офису, таблицы с данными, горящие глаза… ну и т. д.
Однако опытный взгляд руководителя не увидел ни анализа, ни поиска источников проблем. И тут к нему в душу закралось нехорошее, о-о-очень нехорошее предчувствие.
– А как Вы, касатики, процессы улучшаете?
– Сейчас покажем.
С этими словами один из наших героев подошел к схеме процесса. Судя по табличке с данными процесса в углу, эта услуга оказывалась за 10 дней, а клиенту нужно было за один. При этом в 90 % случаев фактический срок превышал 15 дней. Горе-оптимизатор взял маркер и… зачеркнул 10 дней, а сверху написал цифру 1.
– Все, процесс оптимизирован!
– Не понял! – признался проверяющий. – Вы же ничего не поменяли. Не убрали лишние шаги или дублирование, не внедрили новую технологию, не изменили буквально ничего. Почему делая все старым способом, Вы надеетесь получить другой результат?
– Так мы приказ выпустим за подписью главного! Кто не будет укладываться в срок – будем лишать премии и выговор с занесением в личное дело!
– Но так же нельзя!
– А нам все равно!
После этого горе-оптимизаторов пожурили, да и только. И они продолжили ради хайпа наводить ужас на всю организацию. А от тренинга в итоге организация отказалась.
Если Вы не хотите попадать в подобные истории, предлагаю в этой главе разобраться в основах работы с процессами.
Фундамент изменений
Для начала давайте определимся с базовыми понятиями и терминами.
Удивительно, но больше всего вопросов, нареканий, недовольства и всяческих кривотолков вызывает термин «бизнес-процесс». При этом подавляющее большинство людей, особенно руководителей, использует его направо и налево.
С этого термина и начнем.
Бизнес-процесс – совокупность повторяющихся действий (операций), выполняемых в определенной последовательности, преобразующих ресурсы (на входе) в конечный результат – продукт (на выходе).
Заметьте, в определении нет и слова ни про коммерцию, ни про получение прибыли. Тогда почему же он «бизнес»? На самом деле проблема в переводе, точнее в понятиях и культурной парадигме. В английском варианте под словом «бизнес» понимается вообще любое дело, любая деятельность, осуществляемая человеком.
Таким образом, бизнес-процесс относится и к государственным структурам, и к некоммерческим организациям. В школах, больницах, министерствах и ведомствах мы также будем говорить о бизнес-процессах.
Что же тогда не относится к бизнес-процессам и, как следствие, к тематике этой книги? Например, биологические процессы, протекающие в живых организмах; физические и природные процессы и т. д.
Часто слушатели и участники семинаров, только погружающиеся в тематику повышения эффективности деятельности, особенно если они работают в государственном и некоммерческом секторе, возмущаются.
– Я бухгалтер в министерстве, причем здесь бизнес?
Друзья, давайте договоримся сразу. Это термин. Так же, как мы говорим рука, а не «штука, которой я ложку держу». Так и с бизнес-процессом.
Теперь давайте поближе посмотрим на нашего «пациента» (см. рис. 2).
Рис. 2. Понятие процесса
Какие обязательные элементы мы должны увидеть в бизнес-процессе?
• Операции и их последовательность. Говоря проще, не хаотичный набор действий, каждое из которых никак логично не связано с другими, а некий осмысленный и упорядоченный перечень шагов для получения результата.
Есть простой лайфхак, как оценить качество услуги или продукта, который Вы собираетесь приобрести.
Попросите рассказать Вам – новичку, – что и в какой последовательности будет происходить. Если исполнитель может это сделать хотя бы в общих словах – прекрасно, если его речь сводится к «работу работать будем» или «у нас индивидуальный подход», или «это магия!», подумайте еще раз.
Недавно я устраивал праздник для дочки и обратился в два разных развлекательных центра, с которыми до этого уже имел дело.
В первом мне три дня делали мозги с просьбой рассказать, что и как за мои деньги они должны подготовить. Во втором спросили дату, количество гостей, бюджет и… через два часа предложили три варианта со сметой по каждому и описали детально их и мои шаги по организации праздника. Конечно, я выбрал вторую компанию и не прогадал. Праздник удался на славу!
• Последовательность и результат должны быть повторяющимися. Если сегодня Вы собираете велосипед одним способом, завтра другим, послезавтра третьим, то, скорее всего, это будут велосипеды разного качества и стоимости, и ждать их клиент будет разное время.
А если при этом у Вас получается сегодня велосипед, завтра самокат, а послезавтра набор испорченных деталей, вряд ли это обрадует заказчика.
В связи с этим меня особо радует то, что некоторые HR-специалисты выдают за написание резюме. Очень часто Вы можете услышать, что «резюме у Вас написано неправильно», но что значит «неправильно», никто толком объяснить не может.
У меня был случай, когда международная рекрутинговая компания за большие деньги написала резюме, а через месяц, когда кандидат откликнулся на вакансию, размещенную этой самой компанией с ими же написанным резюме, сотрудник спросил у кандидата:
– Какие неучи подготовили Вам такой некачественный документ?
• Процесс должен преобразовывать ресурсы в конкретные результаты. Под ресурсами может пониматься все что угодно: древесина, информация, решения коллегиальных органов и т. д.
Главное, чтобы они трансформировались в некую новую сущность. Если последовательность действий есть, а преобразования и результатов нет, то это не процесс, а процедура.
Пару лет назад я проводил диагностику в одной организации, смотрел на то, как выстроены процессы и система менеджмента.
В рамках этой работы я был приглашен на еженедельную планерку, которая проходила в кабинете гендиректора.
Никакой повестки не было, вопросы задавались вразнобой, а диалог выглядел так:
– Пал Палыч, вот Вы говорили, что сделаете заказ номер три на этой неделе?
– Я такого не говорил и не мог сказать.
– Но мы уже просрочили заказ клиенту на три недели. Он жалуется. Почему не сделали?
– Были заняты другими вопросами.
– Но сделаете до следующего совещания?
– Постараемся.
Никакого протокола не было. Все ушли с тем же, с чем и пришли. Это больше напоминало встречу в пивной, где никому не интересно, что говорят другие, а не регулярное совещание.
Сказать, что я был в шоке, значит не сказать ничего.
• У процесса есть клиент, которому нужен предлагаемый продукт. Согласитесь, бессмысленно и бесполезно исполнять операции, тратить время и ресурсы, чтобы произвести результат, который никому не нужен. Но тем не менее достаточно часто так и происходит.
На одном из проектов по оптимизации сложного процесса я работал с двумя начальниками отделов, которые, мягко говоря, «не поддавались». Со всеми остальными я как-то нашел общий язык и убедил их в полезности улучшений, а эти двое ничего не хотели делать и даже на встречи приходили нехотя и сидели на них молча.
При этом их отделы исполняли ключевые операции на главном этапе процесса, так что обойтись без этих руководителей было практически невозможно. Почти отчаявшись достучаться до них, я в последней попытке пригласил их на встречу. Спустя 20 минут моих вдохновляющих речей, потока данных и фактов, а также взывания к совести и осознанности один из них не выдержал.
– Да что Вы с ним, Александр, разговариваете. Да, он… он… Вот послушайте одну занимательную историю. 15 лет назад их отдел попросил наш делать отчет на конец месяца. Это сложный отчет, у меня весь отдел последнюю неделю каждого месяца только им и занимается. Люди семьи и детей не видят, устают страшно… А эти… Хоть бы спасибо сказали!..
Тут проснулся мой второй визави.
– А зачем Вы нам каждый месяц присылаете отчет, который нужен был нам единожды, 15 лет назад? Мы всю эту макулатуру в конце года не знаем куда деть и уничтожаем!
Немая сцена. И это при том, что люди сидят в соседних кабинетах.
«Постойте, постойте – скажете Вы. – Но какие клиенты могут быть у бухгалтера в организации или службы охраны? Они же ничем не торгуют и никому никаких услуг не оказывают. Или вот в больнице, там пациенты, а не клиенты! Все вот Вы хотите на деньги перевести!»
Как и бизнес-процесс, «клиент» – это термин, который описывает субъект или организацию, которые получают результат процесса, поскольку именно для них он и производится.
Например, если Вы сдаете отчетность, то Вашими клиентами выступают государственные органы, которым Вы эту отчетность сдаете, и руководство Вашей компании, поскольку сдача корректных документов в их интересах.
Клиент при этом бывает внешним, то есть находящимся за пределами Вашей организации (или Вашего отдела, личного пространства), и внутренним, то есть находящимся внутри. Например, в масштабе организации сотрудники, сдающие авансовые отчеты в бухгалтерию, – это клиенты для последней.
Очень часто процессы путают с функциями. Так вот, функция – деятельность, которая выполняется в рамках неких обязанностей, области знаний, полномочий (см. рис. 3).
И функции, и процессы состоят из операций или шагов – минимально неделимых действий (как элементарные частицы в квантовой физике), только вот функции не обязаны идти в логической последовательности. Непонятно? Рассмотрим пример.
Рис. 3. Процессы и функции
На заре моей профессиональной юности мне довелось поучаствовать в проекте оптимизации процесса согласования типовых (типовых, Карл!!!) кредитных договоров.
Страшен он был аки змей трехголовый. Клиент отдавал перечень документов, который почему-то каждый раз отличался (нужно было все время что-то донести, уточнить и т. д.). Ни один клиент не смог сделать это с первого раза.
