Полная версия
БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не боль
Александр Сорочан
БДСМ в бизнес-процессах. Как правильно улучшать процессы, чтобы они приносили клиентам и командам радость, а не боль
Посвящается моим родителям – Елене Ивановне и Александру Анатольевичу. Спасибо Вам, мои золотые.
Мои искренние, безграничные любовь и благодарность моей дочери Веронике – моей путеводной звездочке, неисчерпаемому источнику моего вдохновения.
Серия «Бизнес по-русски»
© А. Сорочан, текст, 2025
© Фото, Лена Чалых, 2024
© В. Ушаков, иллюстрации, 2025
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025
Вступление
Количество задач в современном бизнесе, государственных услугах и управлении растет день ото дня. Каждый день приносит новые вызовы, клиент диктует свои условия и постоянно хочет новых впечатлений, а инновации появляются ежеминутно.
Производственные и государственные компании, организации сферы услуг, консультанты, вузы и бизнес-школы пытаются придумать нечто «этакое», в попытке завоевать расположение клиента при этом часто забывая, что продукт, даже самый крутой, нужно производить, обслуживать, упаковывать и доставлять.
Без логически выстроенных, управляемых бизнес-процессов невозможно внедрение клиентоцентричности, цифровая трансформация, использование любых передовых практик. Можно придумать 40 вариантов продукта, но, если при этом его оплата занимает дни и требует заполнения бесчисленных документов и форм, чтобы его получить, вряд ли клиент оценит ваши усилия по заслугам.
Тема бизнес-процессов, их дизайна, управления ими и их оптимизации сегодня актуальна как никогда. Она создает основу для большинства управленческих практик и решений, включая ИИ.
Но несмотря на обилие литературы по теме, большинство ее рассчитано либо на узких специалистов, либо делает акцент на отдельных инструментах и подходах.
Оптимизация бизнес-процессов со всеми ее нюансами, деталями, работой с людьми, тонкостями применения инструментов в совокупности, а не как разрозненных приемов нигде подробно не обсуждается.
В книге, которую Вы держите в руках, теория соединена с практикой, уделено внимание секретам мастерства и важным деталям, все это сдобрено изрядной долей хорошего юмора, а самое главное дан единый логичный работающий алгоритм оптимизации бизнес-процессов.
Автор не понаслышке знает об оптимизации процессов, ведь он сам почти 20 лет работает с бизнес-процессами и передает свое знание командам проектов оптимизации и управления изменениями.
Если Вы хотите наконец разобраться в том, что такое бизнес-процессы, как с ними работать и делать так, чтобы они работали на Вас и Ваших клиентов, а не портили всем жизнь – Вам крупно повезло. В этой книге Вы найдете ответы на все интересующие Вас вопросы и на те, что Вы только планировали задать.
Приятного чтения!
Татьяна Свидунович,
первый вице-президент Газпромбанка
Предисловие
– Где Вы берете деньги, господин Иванов?
– В тумбочке.
– Как деньги попадают туда?
– Туда их кладет моя жена.
– Госпожа Иванова, а где Вы берете деньги?
– Мне их дает муж.
– А где Вы берете деньги, господин Иванов?
– В тумбочке.
Старый анекдот«Боже мой! Какой изверг придумал так работать? Какой “светлый ум” сотворил настолько запутанный процесс? За что они так ненавидят клиентов и собственную команду? Да это же чистой воды садизм!»
Сколько раз в своей жизни, получая справки и документы, покупая товары, регистрируясь на онлайн-сервисах, Вы думали так же?
А сколько раз Вы сами делали работу настолько бессмысленную, отупляющую, физически невыполнимую ни с первого, ни с сотого раза, что испытывали невероятную боль и страдания?
И каждый раз, когда Вы вопрошали: «За что?» – Вам либо никто не мог внятно ответить, либо Вы слышали фразочки вроде:
● «Так исторически сложилось».
● «Не мы это придумали, но нам это выполнять».
● «Вишь какая умная, до тебя как-то работали, и никто не жаловался».
● «А ты что, не знал, куда работать идешь? Тут по-другому не бывает – терпи».
● «Не нравится – не ешь».
● «Да не парься ты!»
● «Что тебя так триггерит? Это жизнь! Забей!»
«Хорошо, допустим, – думаете Вы. – Сложилось, как сложилось. Всякое бывает. Но кто мешает изменить ситуацию здесь и сейчас?»
И тут Вам с видом великого превосходства как малому дитяти объясняют, что это просто невозможно:
● «У нас не хватает денег».
● «Нет требуемого оборудования и специалистов».
● «Уже пробовали улучшить – не получилось».
● «Мы очень особенные, у нас никакая новомодная чушь практика не работает».
● «Да Вы видели с кем мы работаем? Это же ужас, а не клиенты!»
● «Я всего лишь Большой Начальник, я такие вопросы не решаю».
● «Все безответственные, им бы только чаи гонять. Даже в выходные не выходят поработать!»
● «Во всем виноваты айтишники».
И каждый раз эти слова вызывают непонимание, раздражение, даже злобу. Складывается ощущение, что ты белка в колесе, которая все бегает по кругу и никак не может из него выбраться. А люди вокруг как будто этого не замечают. Кажется, им даже нравится «страдать» от неудобных правил и процедур.
Так что же, ничего нельзя изменить? «Не мы такие, жизнь такая»?
Как раз наоборот. Поменять можно все. Как говорится, «научно-технический прогресс в наших руках». Было бы желание.
И самое главное, для перемен не требуются баснословные траты, какие-то особенные сотрудники или уникальное ПО.
Нужны только знания, труд, опыт и логика.
Научиться выстраивать бизнес-процессы так, чтобы они приносили не боль, а удовольствие, Вам поможет эта книга.
Из нее Вы узнаете:
● Причины, почему никто не хочет менять процессы или делает это из рук вон плохо.
● Четкий пошаговый алгоритм оптимизации процессов, основанный на передовых управленческих инструментах и успешной практике их применения.
● Способы добиться операционной эффективности, в том числе с помощью цифровых решений.
● Методы победить Бюрократию, правильно настроить Систему управления деятельностью и сделать так, чтобы все работало, а не проедало деньги.
● Роль, которую в успехе изменений играет корпоративное Мышление и культура, и как они помогут поменять процессы.
● Лайфхаки, чтобы избежать ошибок и получить искомый результат.
● Секреты, как доставать из реорганизации деятельности реальные деньги.
● И многое другое.
«Все ясно, – скажете Вы. – Эта книга для больших корпораций. Нам тут делать нечего!» А вот и нет, принципы и инструменты, описанные далее, применимы на любом уровне: в личной жизни, в отделе или компании в целом. Они достаточно универсальны и подходят для коммерческой, государственной и общественной областей, для промышленности и сферы услуг, для работы и дома.
А самое приятное – рассказывать я буду на простых и понятных примерах, без воды, просто о сложном.
Вижу, вижу сомнение в глазах. Думаете, запахло инфоцыганством? Очередная книга из серии «Если хочешь стать лидером – стань им»? Нет, нет и еще раз нет.
Уже более 15 лет я руковожу и участвую в проектах изменений, более 80 % которых связаны с оптимизацией, цифровизацией или дизайном процессов и услуг в крупных государственных структурах и коммерческих компаниях, вузах и стартапах. За моими плечами более 300 проектов и свыше 5000 руководителей, обученных на тренингах, семинарах и программах по бережливому производству, внедрению клиентоцентричности «цифровой трансформации» и многому другому. Поверьте, у меня есть, чем поделиться с Вами.
Вместе мы совершим путешествие, настоящий квест от момента зарождения идеи об изменении подхода к работе до оценки эффективности вложенных усилий. В каждой главе мы будем совершать новый шаг на пути к улучшениям, рассматривая, как те или иные инструменты взаимодействуют с четырьмя ключевыми барьерами увеличения эффективности:
● Бюрократией;
● Диджиталом;
● Системой управления;
● Мышлением и культурой.
При правильном подходе они могут превратиться в фундамент успеха, при ошибочном – в четырех всадников Апокалипсиса, которые уничтожат те крохи разума и логики, что еще остаются в «сломанных» процессах.
Перед стартом хочу поблагодарить всех, кто помогал в написании этой книги. Моего непревзойденного редактора Евгению Габдрахманову за терпение, готовность помочь и поддержать автора, а также весь коллектив издательства «Бомбора», который работал над этой книгой; Равиля Басырова, управляющего директора ООО «БиПиэм мастер», за интересные дискуссии про процессные нотации и ПО для моделирования и управления процессами; моих уважаемых рецензентов Ксению Галимову, Юлию Попкову и Ивана Фоста; Татьяну Свидунович за шикарное предисловие; Лену Чалых за потрясающее фото.
Отдельное спасибо моим родителям и дочке. Им и посвящена эта книга.
Ну что же, нам пора отправляться!
Надеюсь, наше путешествие не только расширит Ваши горизонты, но и доставит Вам удовольствие, дорогой читатель. Приятного чтения и в добрый путь!
Часть 1
Прелюдия
Глава 1
Работа: страдание или удовольствие?
Работать нужно не много, а головой.
Стив ДжобсПеред тем как отправляться в путь, давайте осмотримся на местности. Поймем нашу отправную точку.
Представьте ситуацию: молодой человек решил познакомиться с симпатичной девушкой. Может, встретил ее в кафе или увидел на сайте знакомств, а может, просто столкнулся с ней на улице. Она откликнулась, вроде даже возникли взаимная симпатия и чувства. Но, увы и ах, она сможет с ним сходить в кино или театр где-то… через год! Почему? Она не любит фильмы с Джейсоном Стэтхэмом? Неужели наш герой для нее недостаточно хорош? Или он проявил себя неподобающим джентльмену образом?
Проблема в другом, она просто… занята. У нее много работы. Она приходит на работу в семь, уходит за полночь и устает так, что даже не может руки поднять. У нее просто нет личного времени.
Более того, ее работа – бесконечный бег по кругу. Вроде все правильно. Креативный офис. Раф на кокосовом и май-тай на миндальном. Даже массажист есть. Нет только выхлопа.
Точнее, есть результат, достаточный, чтобы компания могла позволить себе раф на кокосовом (вот ведь привязался, завидую, что ли?). Но если посчитать КПД сотрудников, то есть соотнести потраченные усилия и результат, получится, что море хлебают в час по чайной ложке. И это несмотря на гибкие методы управления, цифровизацию, клиентоцентричность и многие другие очень модные слова.
Другая ситуация. В отделе присутственного места работает старший специалист. Он 30 лет приходит в 9:00 и уходит ровно в 18:00. Он… что-то делает. Что? Ни его непосредственный начальник, ни его коллеги, ни даже он сам не могут толком объяснить, зачем он перекладывает бумаги из одной стопки в другую. Но он так делает. Когда же он уходит на пенсию, овеянный славой и почетом, выясняется, что никто не знает, как выполнять его работу правильно. Открывают толстенный регламент, читают… и ничего не могут понять. Читают еще раз, потом еще и еще. Ясности от этого, правда, не прибавляется.
Наконец, оставив бесплодные попытки разобраться, поручают работу самому подходящему для этого сотруднику… Молодому, а еще лучше – стажеру. В конце концов не самим же подставляться, честное слово… Молодое дарование, не долго мучаясь, просто… делает, как поняло. И – о, ужас! – ничего не происходит. Небеса не рушатся, океаны не закипают, а организация продолжает существовать…
Вывод прост: работать много, не значит эффективно и не все наши действия требуются, чтобы получить желаемый результат.
Постойте, постойте! А почему тогда столько бессмысленных процедур, встреч, заявок и т. д.? Может, есть какие-то причины для этого?
Почему нужны плохие процессы?
«Если звезды зажигают, значит, это кому-нибудь нужно?»
Владимир МаяковскийПару лет назад я консультировал команду, которая занималась оптимизацией процесса трудоустройства сотрудника в одной столичной компании.
Одним из этапов этого поистине жестокого процесса была процедура, во время которой руководитель кадрового департамента рассматривал весь пакет документов. Как оказалось, буквально «рассматривал». Подготовленный пакет документов поднимался сначала на уровень приемной одного начальника. Там он, естественно, вылеживал и ждал, когда же до него снизойдут. Потом он перекочевывал в другую приемную. И т. д. по всем инстанциям.
Все эти телодвижения занимали о-о-очень много времени, порой больше месяца, поскольку только в департаменте кадров его рассматривали минимум пять начальников отделов и около 10 различных специалистов. Причем объяснить, зачем им приносят документы на проверку и что они там смотрят, за что расписываются, смогли хоть сколько-нибудь внятно два человека из 15.
Наконец пакет документов попадал на стол к Директору. А дальше происходило… странное. На столе лежало две стопки: ожидавшие рассмотрения и рассмотренные. Директор время от времени брала документы из одной папки, клала их перед собой, смотрела (а иногда и не смотрела) на первую страницу, закрывала и… перекладывала в другую.
Да-да, Вы не ошиблись, не сошли с ума, и Вам это даже не приснилось. Большой начальник не подписывала, не делала пометок, не читала, а буквально рассматривала документ.
Сама процедура рассмотрения с момента «подъема» документов до начальства и до их отправки далее увеличивала длительность процесса минимум на семь рабочих дней. И не добавляла никакой ценности.
Так и хочется спросить: неужели люди вокруг не видят глупость и комичность ситуации? А если все видят, то почему молчат и ничего не делают?
Давайте разбираться, почему на первый взгляд все всех устраивает:
1. Никто не знает о проблемах или боится их признать. Большинство людей, особенно руководителей, делают выводы о состоянии дел на основании отчетов и внешних атрибутов. Мало кто из них ходит «ногами» и регулярно знакомится с текущей ситуацией, а если даже и делает это время от времени, то по касательной. Не стоит также забывать об отдельном классе специалистов по созданию потемкинских деревень и представлению информации в нужном свете.
Когда я уходил из одного проекта, то организовал встречу со своим преемником, чтобы передать дела и рассказать о том, какие на текущий момент есть проблемы, на которые стоило бы обратить внимание. Делал я это конструктивно, без личностей и имен, обсуждая с коллегой возможные пути решения…
Тут с грохотом открывается дверь, и, сверкая глазами, из соседнего кабинета врывается новый начальник департамента, который ничего не знает ни про бизнес-процессы, ни про повышение эффективности, и выдает тираду из серии: «Да как Вы смеете обсуждать проблемы, их нужно замалчивать, а при виде начальства падать ниц и благодарить, пока лоб не расшибешь… А то как бы чего не подумали!»
Объяснить ему, что без анализа проблем, улучшить ничего не получится, нам так и не удалось…
2. Сила привычки и собственной картины мира. Нашему мозгу и психике очень сложно признать, что мы в чем-то заблуждались. Более того, мы с легкостью придумываем оправдания даже очевидным несоответствиям между нашей точкой зрения и окружающей реальностью.
На консультациях и мастер-классах я очень люблю делать следующее упражнение. Когда участники начинают доказывать, что все проблемы из-за незнания регламентов, должностных инструкций и т. д., я задаю им простой вопрос:
– А Вы все правила знаете?
– Конечно.
– У кого есть водительские права и стаж больше двух лет?
Руки поднимают обычно не менее 80 % слушателей.
– Отлично, – говорю я. – Опишите порядок действий при начале движения.
Дальше следует разрозненный шквал предложений от пристегнуться до включить радио на полную. Но в 95 % случаев никто… не говорит о том, что в соответствии с п. 8.1. ПДД необходимо… включить поворотник.
И даже когда выводишь это требование на экран или кидаешь его в чат… люди спорят с тобой до хрипоты. Из серии «А если никто не видит, я в лесу стартую, что, тоже нужно включать?» Пару месяцев назад две девушки всю неделю перерывали интернет, чтобы найти доказательства того, что я не прав.
Отрицая реальность, исполнители и руководители игнорируют тот факт, что на самом деле они не гениальны, что все не так прекрасно, как им кажется, и что можно было уделять некоторым аспектам больше времени.
3. Страх потерять влияние. Вы знаете по какому основополагающему принципу то или иное подразделение получает статус отдела, управления или департамента? По зоне ответственности и важности принимаемых решений? А в единорогов Вы тоже верите? Правильный ответ – численность. Если Вы возглавляете пять человек – это отдел, 70 – уже департамент.
Сокращение численности или перераспределение обязанностей – угроза должности, зарплате, положению и т. д.
Однажды, когда я обсуждал итоги нашей работы по диагностике и возможные улучшения с начальницей управления, ее замами и начальниками отделов, она аккуратно сняла очки и сказала: «Все это и так мне давно известно, но если я решу все эти вопросы, мне уже не дадут столько людей, а еще и зарплату урежут».
4. Нежелание учиться новому. Причиной может послужить завышенная самооценка или страх не постичь суть новых инструментов, а может быть, и банальная лень.
В этом году я занимался подготовкой одного большого проекта и встречался со специалистом Заказчика – моим коллегой, который вот уже 10 лет занимался улучшением процессов на предприятии.
Когда я рассказывал, на оттачивании каких инструментов и практик мы будем делать акцент, у него аж глаза задымились от злости. Он знал только 10 инструментов из 100 и не желал изучать новое. Наверное, в том числе потому, что сама идея запустить проект возникла у Заказчика из-за отсутствия значимых результатов оптимизации.
5. Боязнь потерять ресурсы и не достигнуть своих целей. Возможно, Вы или Ваш руководитель хотите потратить деньги и ресурсы на какой-либо другой проект. Или просто не хотите дать возможность появиться «конкурирующей фирме».
На заре моей карьеры, когда я работал в крупных организациях, то с удивлением обнаружил, что в погоне за повышением производительности труда люди не особо соотносили цели и задачи (трудно соотносить то, чего нет) с инструментарием и управленческими практиками.
В итоге в одной организации сосуществовали апологеты бережливого производства, ТРИЗа, теории ограничений и Бог знает чего еще. И это был не симбиоз, а «кровавые уличные разборки». В духе молодежных банд из классических боевиков все ходили в футболках с логотипом своей методологии и не столько создавали что-то полезное, сколько объясняли руководству, почему их подход единственно правильный, а остальные – чушь и мракобесие.
Иногда доходило до того, что каждый департамент считал своим долгом иметь какой-то свой подход к повышению эффективности, а поскольку проверенные заканчивались быстро, им приходилось покупать тренинги из серии «Луна в Тельце и повышение производительности труда».
Эх, их бы энергию да в мирное русло…
Что же с этим делать? Как изменить сложившийся порядок вещей и преодолеть эти предрассудки? Мы обязательно поговорим об этом в третьей главе. А пока давайте разберемся, что мешает работать не много, а головой.
Четыре всадника
Говоря о связи деятельности и эффективности, в каждой главе мы будем рассматривать очередной этап улучшений, включающий те или иные управленческие подходы или аналитические инструменты с позиции четырех всадников: Б – Бюрократии, Д – Диджитала (или Цифровых решений), С – Системы управления и М – Мышления (см. рис. 1).
Рис. 1. Четыре всадника
При правильном подходе эти четыре сущности могут стать безграничным источником роста и процветания, при ошибочном – истинными всадниками Апокалипсиса. Далее поговорим о них поподробнее:
1. Б – Бюрократия в процессах, болевые точки, запутанность.
Под бюрократией мы будем понимать логику процесса, то, как, хорошо или плохо, выстроена последовательность операций, приводящих к конечному результату.
a. Имеют высокую стоимость и длительность.
b. Постоянно ломаются.
c. Приводят к результатам очень низкого качества.
d. Не прозрачны, никто не может объяснить, что нужно делать, чтобы получить требуемый результат.
e. Настолько запутаны, что непонятно, кто отвечает за процесс.
f. Вообще никак не учитывают мнение и желания клиента.
Мы часто с Вами сталкиваемся с такими услугами в жизни, из серии «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Как будто ты играешь в шахматы, где правила каждый раз новые и полный их свод никому не известен.
Приведу пример. Для запуска одного из проектов мне необходимо было зарегистрироваться на платформе Заказчика. Обойти это правило было нельзя. Платформа была любимым детищем генерального директора, так что хочешь или не хочешь – выполняй.
«Надо, так надо», – решил я и попытался зарегистрироваться. К своему удивлению, я обнаружил замкнутый круг: регистрация была возможна только после загрузки ряда документов, по итогам которой пользователю предоставлялся уникальный код. А чтобы зайти в систему и загрузить документы нужно было?.. Правильно! Указать тот самый уникальный код, который предоставлялся после загрузки документов!
При правильном использовании Бюрократии в процессе мы видим другую историю:
a. Процесс прозрачен, прост и понятен.
b. Есть его схема и простое описание, которое позволяет даже человеку без опыта спокойно работать.
c. Четко определены все требуемые ресурсы.
d. Недвусмысленно описано, какой результат нужно получить на выходе.
e. Конкретный руководитель и исполнители закреплены за процессом.
f. И самое главное – он построен так, чтобы максимизировать пользу для клиента.
2. Д – Диджитал, или Цифра, цифровизация, работа с большими данными, цифровые сервисы.
Как Вы относитесь к цифровым решениям? Какие ассоциации возникают у Вас, когда Вы слышите про большие данные, приложения для смартфонов, искусственный интеллект?
Эти и подобные вопросы задавали слушателям в начале обучающих программ по цифровой трансформации, которые я вместе с моими коллегами проводил в 2019 году.
Ответы были самые разные. Кого-то беспокоила безопасность персональных данных, кто-то, наоборот, считал «цифру» панацеей от всех возможных сложностей и напастей, третьи не имели на тот момент окончательного мнения по этому вопросу.
Но чего не было ни в одной аудитории (а это 300 человек на каждой программе, в совокупности больше 10 000 человек), так это отрицания того, что цифровые решения плотно вошли в нашу жизнь.
Сегодня, если Вы собрались в театр с девушкой (или – если Вы девушка – со своим молодым человеком), вся организация свидания проходит с помощью цифры и под неустанным контролем алгоритмов: заказ и покупка билетов, ознакомление со списком актеров и сюжетом постановки через сайт, вызов такси, выбор ресторана, блюд, напитков и т. д.
Более того, сам поиск спутника или спутницы жизни сейчас (особенно в мегаполисе) будет осуществляться с помощью приложений для знакомств.
«Цифра» буквально вчера вошла в нашу жизнь (удивительно, но свой первый мобильный телефон, заметьте, кнопочный, а не смартфон, я взял в руки только на первом курсе института, чуть меньше 20 лет назад), но мы уже не можем представить свою жизнь без нее.
И, как следствие, все больше полагаясь на информационные технологии, мы все больше верим в то, что они – панацея от всех проблем и решение для любых задач. При этом мы забываем, что сам код не обладает какими-то магическими свойствами и не существует в вакууме, что люди, использующие такие решения, не машины, исполняющие заданный алгоритм, что цифра, как и любой инструмент, имеет свои плюсы и минусы, возможности и ограничения.
Увлекшись бездумной цифровизацией, мы получаем не решение, а проблему, причем усугубленную во много раз.
