Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет

Конечно, важно знать, как применить на практике все вышесказанное. Кто-то может усомниться: на словах это звучит легко, а на деле – совсем непросто. Однако суть не в словах, а в действиях. Позвольте мне поделиться с вами историей создания нашей компании Action Education.

В 2006 году в Шанхае была основана компания Action Education. На тот момент мы выбрали своей целевой аудиторией предпринимателей и сосредоточились на практическом обучении. Нашим основным продуктом был курс «Модель прибыльности», который я вел сам. Благодаря хорошей репутации курсов Action Education пережила период быстрого роста: в 2006 году выручка составила 50 миллионов юаней, а в 2007-м показатели удвоились и достигли 100 миллионов…

Но в 2011 году ситуация на рынке внезапно изменилась. Один из сильных конкурентов в отрасли сменил свою маркетинговую стратегию: превратил клиентов в посредников и начал ценовую войну, что серьезно повлияло на показатели Action Education. К концу того года мы неожиданно обнаружили, что, хотя выручка компании по-прежнему составляла более 200 миллионов юаней, по сравнению с предыдущим годом у нас не было практического никакого роста.

В 2013 году дела компании пошли еще хуже, что привело к единственным в ее истории убыткам. Они стали своеобразным зеркалом, отражающим все проблемы Action Education. И прежде всего – проблемы команды топ-менеджеров. В начале своей предпринимательской деятельности я распределил значительные доли акций между тогдашним генеральным директором и двумя его заместителями. Кроме того, ранее я также раздавал акции лекторам в качестве вознаграждения, что привело к значительной раздробленности акционерного капитала компании. Это заложило множество мин замедленного действия. По мере падения показателей настроение сотрудников ухудшалось, генеральный директор и два заместителя ушли, забрав с собой значительную часть команды, клиентов и некоторые продукты, и основали собственные фирмы, ставшие нам конкурентами. В результате вся компания разделилась на четыре части.

Action Education оказалась на грани банкротства и ликвидации. Чтобы сохранить компанию, я продал свой дом и по завышенной цене выкупил акции у трех других крупных акционеров. Из-за серьезных убытков мы не могли даже выплачивать зарплаты, и, чтобы поддерживать работу компании, я покрывал дефицит из собственного кармана и своими деньгами платил сотрудникам. Из-за раскола в Action Education предприниматели и агенты начали требовать возврата средств, что привело к массовому оттоку клиентов и демотивации сотрудников. В то время производительность труда была крайне низкой: более 1600 сотрудников создавали выручку всего в 200 миллионов юаней.

В начале 2014 года я выступил на ежегодной конференции компании с речью, посвященной стратегии на следующие 10 лет. Несмотря на убытки, мы поставили перед собой цель стать бизнес-школой мирового уровня. В то же время мы обновили нашу стратегию: раньше Action Education занималась тренингами, а в будущем мы планировали перейти на полноценное образование.

В чем разница между тренингом и полноценным образованием? Тренинг – это краткосрочное мероприятие, каждая сессия длится три дня, после чего участники расходятся. Образование же долгосрочно и ориентировано на личностное развитие. Как образовательная компания, мы должны ставить интересы и потребности клиентов выше нашего стремления к прибыли, пересмотреть свою миссию и направить все усилия на создание ценности для клиентов. Образование не должно ограничиваться лишь занятиями, мы также должны помогать предпринимателям повысить их управленческие навыки, видя их с более высокой позиции. Как «серийный предприниматель», я испытал на себе последствия неудач и знаю, как тяжело преодолевать трудности. Если мы сможем помочь большему числу людей, подобных мне, сумеем вдохновить их, чтобы они воплотили свои мечты, стимулируем их вносить вклад в экономику страны через свои бизнесы, это станет великой миссией, способной изменить мир. Ведь успех или неудача каждой компании влияет на благополучие тысяч семей в частности и на развитие экономики в целом.

Исходя из этого, мы поставили перед собой цель стать лучшей в мире бизнес-школой с практическим подходом. Вот как мы видели будущее нашей компании. На ежегодной конференции я предложил переопределить нашу стратегию: Action Education должна стать орлом, а не довольствоваться ролью мухи. Мы обязаны стремиться к высоким целям, летать высоко и равняться на лучших в мире.

Когда я произносил эти слова, я стоял на сцене и плакал. Конечно, если бы я не увидел это потом в записи, я бы вообще не осознал, что у меня текли слезы. Хотя глубоко в душе я был уверен, что поставленная цель будет достигнута, жестокая реальность на мгновение вызвала у меня бурю эмоций. Некоторая часть людей в зале, вероятно, думала, что это просто пустые слова, ведь сейчас компания борется за выживание, о каком мировом лидерстве может идти речь?

Да, чтобы воплотить в реальность стратегическую цель стать мировой бизнес-школой, превратив «стратегию на словах» в «стратегию на деле», мы должны были немедленно начать действовать. Прежде всего мы нашли два мировых эталона, на которые хотели равняться – Гарвардскую школу бизнеса (HBS) и Высшую коммерческую школу Парижа (HEC Paris). Далее наша компания стала распределять ресурсы в соответствии с мировыми стандартами бизнес-школ. Обратите внимание: мы не стали ждать 10 лет, чтобы попытаться соответствовать стандартам Гарвардской школы бизнеса, а с самого начала решили придерживаться мировых стандартов, заполняя все пробелы по мере их выявления.

Вскоре я привез преподавателей и топ-менеджеров компании в Гарвардскую школу бизнеса и Высшую коммерческую школу Парижа на обучение. Став студентами этих заведений, мы ощутили их стандарты на себе и увидели, как у них распределены ресурсы. Так, руководители этих школ уделяют внимание не только материально-техническому оснащению (первоклассным лекционным залам, библиотекам и т. д.), но и кадровому составу: у них преподают лучшие в мире лекторы и эксперты…

После того как мы выявили мировые стандарты, следующим шагом стала интеграция всех недостающих элементов. Три года спустя компания приобрела здание в форме лепестка рядом с аэропортом Хунцяо в Шанхае и нашла дизайнерскую команду из Гарвардской школы бизнеса для проектирования первоклассных лекционных залов в Китае. Все оборудование в этих залах соответствовало стандартам Гарвардской школы бизнеса: доски и ковры были импортированы из США, мел – из Германии и т. д.

Затем мы обновили преподавательский состав нашей команды. Пригласили Роберта Д. Каплана, создателя наиболее успешного[3] за последние 75 лет инструмента управления – сбалансированной системы показателей эффективности организации, – прочитать курс по стратегиям. Каплан – ведущий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Также мы позвали мировых гуру лидерства Брайна Трейси и Барри З. Познера, одного из авторов самой продаваемой в мире книги о лидерстве «Вызов лидерства»[4]. Из Высшей коммерческой школы Парижа мы привезли курс по финансовым инновациям, который занимает первое место в мировом рейтинге. Пригласили президента Ассоциации китайских публичных компаний (China Association for Public Companies) и бывшего председателя компаний China National Building Material Group и China National Pharmaceutical Group (Sinopharm) Cун Чжипина для преподавания курса по стратегиям, а бывшего заместителя председателя Народного банка Китая – для преподавания экономики. Кроме того, сотрудничать с нами согласился профессор Университета Ватерлоо и директор Центра больших данных доктор Чэнь Тао (он стал преподавать принципы работы с большими данными), а также бывший CEO Alibaba Вэй Чжэ (он начал обучать наших студентов электронной коммерции). Заметьте, что все эти мировые эксперты не просто принимали участие в одно- или двухчасовых лекциях, а проводили многодневные курсы.

Обратите внимание: все эти шаги были сделаны не после того, как Action Education стала лидером отрасли, а в 2013 году, когда компания столкнулась с убытками. Тогда мы решили, что Action Education будет орлом, и именно тогда мы начали ориентироваться на мировых лидеров.

Наши результаты говорят сами за себя.

• В 2013 году Action Education впервые за всю историю существования столкнулась с убытками.

• В 2014 году компания встала на правильный путь, и ее чистая прибыль составила 16,8 млн юаней.

• В 2015 году прибыль удвоилась, составив 38 млн юаней, и компания успешно вышла на Национальную биржу акций и котировок (National Equities Exchange and Quotations / NEEQ).

• В 2016 году чистая прибыль Action Education составила 68 млн юаней.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Коврик для соревнований и тренировок по тхэквондо, призванный смягчить падение спортсменов. Прим. ред.

2

Leung N., Ngai J., Seong J. & Woetzel L. Fast-forward China: How COVID-19 is accelerating five key trends shaping the Chinese economy // McKinsey.com. 06.05.2020. https://www.mckinsey.com/featured-insights/asia-pacific/fast-forward-china-how-covid-19-is-accelerating-five-key-trends-shaping-the-chinese-economy. Прим. ред.

3

Такая оценка была дана журналом Harvard Business Review. Прим. ред. китайского издания.

4

Издана на русском: Кузес Дж., Познер Б. Вызов лидерства. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. Прим. ред.