Менеджмент знаний в организации

это единая версия правды – единый источник знаний для всех каналов обслуживания клиентов: при выборе любого канала коммуникации с организацией клиент везде получает один и тот же ответ;

• 

это единый источник знаний для партнеров компании (как физических, так и юридических лиц), например, для внешних агентов, транслирующих в том числе знания и ценности организации, или для аутсорсинговых компаний, выполняющих для организации определенный круг задач;

• 

источник для формирования маркетплейсов с возможностью публикации данных о товарах (услугах), возможностью сравнения, отзывами, обзорами и др.

Отметим при этом, что многие компании ошибочно считают, что применяют современные технологии менеджмента знаний, используя так называемые «базы знаний». В общепринятом смысле «базы знаний» – это программное обеспечение, позволяющее накапливать и систематизировать знания, однако отличие от СУЗ как раз кроется в наличии или отсутствии функции дальнейшего управления накопленными знаниями. Именно в момент появления возможностей по управлению знаниями и происходит трансформация «базы знаний» в новый класс платформы – СУЗ.

Такой качественный переход от применения баз знаний к системе управления знаниями организации бывает необходим, когда:

• 

в организации используется несколько баз знаний, их администрируют разные работники внутри подразделений, базы знаний не имеют взаимной интеграции;

• 

регулярно не выполняются ключевые КПЭ подразделений (например, задачи выполняются с задержкой, что приводит к срыву установленных сроков);

• 

появилась потребность в масштабировании знаний на смежные или вновь создаваемые подразделения компании;

• 

в материалах много ошибок, неактуальной информации, знания изложены сложным языком, наблюдается наличие дублирующейся информации, сотрудники не пользуются текущей базой знаний;

• 

наблюдается постоянное превышение времени на подготовку и обучение новых работников по сравнению с целевыми параметрами;

• 

для разных каналов обслуживания клиентов и внутренних коммуникаций пользователей используются различные источники знаний, что приводит к ошибкам и предоставлению клиентам/пользователям некорректной информации и, как следствие, росту жалоб на некорректную работу сотрудников;

• 

появилась потребность в функциях и данных, которых нет в текущей базе знаний.

Это самые распространенные ситуации, мешающие развитию организации из-за необоснованного повышения стоимости выполнения операций (подготовки отчета, договора, поиска простых ответов на вопросы, обслуживания клиентов, согласования бюджета или процедуры закупки). Ведь в любом бизнес-процессе всегда присутствует элемент незнания. И чем больше времени пользователь тратит на уточнение, тем менее эффективна его работа.

Альтернативой является развитие корпоративной функции управления знаниями в совокупности с внедрением современных технологий управления знаниями, что позволяет организации получить актуализированную стратегию развития, стандартизировать процессы, унифицировать подходы, системно описать методологию и ролевые модели и, самое главное, – получить единый источник знаний для всех пользователей. Анализ сложившейся мировой практики внедрения СУЗ позволяет говорить о возможности добиться следующих практических результатов (Рис. 2).

Рис. 2. Практические результаты внедрения: общий срез по отраслям.

Таким образом, можно сделать вывод о важности внедрения СУЗ практически в любых типах организаций в целях получения новых возможностей для развития – как в стратегическом плане, так и с точки зрения улучшения текущей деятельности компании.

Стратегия управления знаниями

Максимальный эффект от внедрения менеджмента знаний достигается в тех случаях, когда развитие корпоративной функции управления знаниями сопровождается внедрением автоматизированной системы управления знаниями. Развитие функции управления знаниями требует изменения идеологии работы организации в части вопросов управления знаниями (в том числе, корпоративной культуры), изменения текущих бизнес-процессов и даже изменения самих знаний как актива.

В случае принятия решения о внедрении в организации менеджмента знаний необходимо разработать стратегию управления знаниями, на базе которой будет сформировано функциональное наполнение будущей системы управления знаниями.

Стратегия является основой для планируемых преобразований и цифровых трансформаций функции управления знаниями, поскольку:

• 

отражает вектор движения организации и желаемый результат деятельности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• 

отражает текущую ситуацию со знаниями в организации;

• 

дает возможность руководителю контролировать процесс исполнения заявленных мероприятий и своевременно принимать управленческие решения.

• 

позволяет сформировать план мероприятий по внесению изменений в характеристики знаниевых активов, в существующие процессы работы со знаниями и определить процессы, которые предстоит дополнительно описать и внедрить.

Стратегия позволяет получить ответы на следующие блоки вопросов:

• 

о стратегии (для чего она разрабатывается, кем согласовывается, сколько версий документа и когда была согласована действующая редакция, кто ответственный за актуализацию документа и т. д.);

• 

о долгосрочных целях и задачах организации, реализации которых должна способствовать стратегия;

• 

о системе знаний в текущей ситуации (анализ знаниевых активов по ключевым характеристикам) и после внедрения изменений;

• 

о планируемых мероприятиях и изменениях в процедурах и процессах (внедрение новых процессов, оптимизация действующих процессов и т. д.);

• 

о ключевых человеческих ресурсах, задействуемых в менеджменте знаний (пользователи, владельцы знаний, ответственные за процессы), а также о принципах распределения доступа к знаниям и к функциям управления знаниями между участниками процессов (ролевая модель).

Чтобы определить стратегию развития, необходимо знать ответ на вопрос: «Куда мы идем?». То есть, каких целей, задач и результатов планирует достичь организация с помощью управления знаниями. Чаще всего, перед организацией стоят понятные операционные или финансовые задачи, например, сократить расходы на подразделение, снизить стоимость обслуживания одного клиента, сократить численность персонала с одного направления деятельности и перераспределить ресурсы на новое направление деятельности. Все основные цели обязательно должны найти свое отражение в стратегии, а признак их достижения стать ключевым КПЭ успешности ее реализации.

Следующий этап при работе над стратегией – анализ текущей ситуации. Для оценки предлагается проанализировать следующие аспекты:

• 

какие источники знаний используются в организации (в том числе, разделить источники на «достоверные» и «недостоверные»);

• 

кто является пользователем знаний и владельцем знаний, кто отвечает за передачу знаний потребителям;

• 

какие типы знаний имеются в организации, есть ли актуальная система классификации знаний, все ли знания формализованы, какова доля неявных знаний;

• 

каким образом сейчас создаются знания в организации;

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Блог Нэнси Диксон – см. на портале nancydixonblog.com

2

McCrystal’s Team of Teams, Edmondson’s Teaming, and Hackman’s Collaborative Intelligence.