Управление проектами, портфелями и программами

Корпоративная стратегия формирует приоритеты развития предприятия или холдинга в долгосрочной перспективе (5—15 лет), включая такие целевые показатели как:

– рост доли рынка и выручки,

– оптимизация затрат и операционной рентабельности,

– технологическое лидерство,

– соответствие экологическим и социальным стандартам (ESG),

– повышение инвестиционной привлекательности и рыночной капитализации.

Для достижения этих целей разрабатываются программы и проекты, которые структурируют стратегию в виде конкретных управляемых инициатив с определёнными сроками, бюджетами и ожидаемыми выгодами (benefits).

Таким образом, проекты и программы образуют исполнительный контур стратегии, а портфель – инструмент выбора и балансировки этих программ в зависимости от их приоритета, рисков и ресурсных ограничений.

1.3.2 Отличие проектного управления от операционного

Для чёткого разграничения следует отметить следующие фундаментальные различия:

Операционные процессы (production, сервисное обслуживание, закупочная деятельность в рамках контрактов жизненного цикла) обеспечивают стабильность деятельности организации, тогда как проекты и программы – это движок изменений, запускающий рост, модернизацию и стратегические преобразования.

1.3.3 Стратегическое выравнивание портфелей и программ

В теории и практике управления используется понятие Strategic Alignment – согласование целей портфелей и программ с корпоративной стратегией.

На практике это выражается в:

– проведении регулярных стратегических сессий (Portfolio Review),

– согласовании портфельных KPI с основными целевыми индикаторами компании (ROI, EBITDA, NPV всего портфеля, доля инновационных решений),

– формировании сбалансированных инвестиционных планов на средне- и долгосрочную перспективу.

Именно управление на уровне портфеля позволяет перераспределять ресурсы (финансовые, людские, материальные) между проектами и программами в зависимости от изменяющихся условий внешней среды или внутренних приоритетов.

1.3.4 Интеграция проектного управления в операционную модель

Эффективная организация управления проектами и программами невозможна без их встраивания в операционные процессы, что обеспечивает сквозной контроль и качество реализации. На практике это выражается в:

– назначении постоянных кураторов из числа руководителей функциональных подразделений;

– интеграции ERP / PPM систем с управленческим учётом и производственными модулями;

– создании проектных офисов (PMO, PgMO), которые обеспечивают методологическую поддержку, агрегирование данных по проектам и выстраивание единой отчётности.

Особо важным является согласование проектных и операционных рисков (например, загрузки производственных мощностей под проекты с существующими заказами), что требует проведения совместных комитетов по рискам и координации с финансовой службой.

1.3.5 Обеспечение синергии и трансфера знаний

Реализация портфелей и программ позволяет не только достигать отдельных проектных целей, но и формировать синергетические эффекты, проявляющиеся в:

– сокращении общих затрат за счёт совместных закупок оборудования и услуг;

– совместном использовании проектных и эксплуатационных данных для последующих инновационных решений;

– создании базы Lessons Learned для повышения качества планирования следующих программ.

Накопленный опыт и стандартизированные подходы (типовые WBS, шаблоны расчётов, модели NPV, Risk Register) становятся частью корпоративного управления знаниями, тем самым повышая зрелость всей системы управления.

1.3.6 Заключительные положения по роли проектов, программ и портфелей

Таким образом, проекты и программы – это инструменты реализации изменений, а портфели – инструменты стратегической приоритизации и балансировки ресурсов. Их взаимосвязь с операционной деятельностью и корпоративной стратегией формирует основу управляемого развития предприятия.

Формирование сбалансированных проектных и программных инициатив в рамках портфеля позволяет организации:

– минимизировать совокупные риски,

– ускорять time-to-market инноваций,

– рационально распределять ресурсы,

– обеспечивать достижение целевых экономических и технологических показателей на горизонте стратегического планирования.

2.1 Основы построения бизнес-моделей (Business Model Canvas и Lean Canvas)

2.1.1 Понятие бизнес-модели в корпоративной и проектной практике

Под бизнес-моделью организации в широком экономическом и управленческом контексте понимается логическая конструкция, описывающая принципы создания, поставки и извлечения экономической и иной ценности (value creation, delivery & capture).

Иными словами, бизнес-модель отвечает на три взаимосвязанных вопроса:

– что именно организация предлагает рынку и каким образом создаётся эта ценность (Value Proposition);

– как эта ценность доставляется целевым потребителям и какие процессы обеспечивают производство и реализацию (Value Delivery);

– каким образом формируются и распределяются денежные потоки, окупаются вложения и достигается прибыльность (Value Capture).

В корпоративной практике бизнес-модель служит инструментом структурирования ключевых элементов деятельности, выявления взаимозависимостей между ними, а также расчёта потенциальных показателей эффективности (NPV, ROI, payback) до детализации их в проектно-программные инициативы.

2.1.2 Классическая схема Business Model Canvas

Наиболее распространённым инструментом визуализации бизнес-модели в современных корпоративных и проектных системах является Business Model Canvas, предложенный А. Остервальдером.

Эта схема включает девять взаимосвязанных блоков, расположенных так, чтобы логически отобразить путь создания ценности и формирования финансовых потоков (рисунок условный, в книге подлежит схематизации):

– Ценностное предложение (Value Proposition) – какие проблемы клиентов решаются и какие потребности удовлетворяются.

– Сегменты клиентов (Customer Segments) – для кого создаётся ценность.

– Каналы сбыта и коммуникации (Channels) – каким образом ценность доставляется клиентам.

– Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships) – как строится и поддерживается контакт.

– Потоки доходов (Revenue Streams) – за что и как платят клиенты.

– Ключевые ресурсы (Key Resources) – какие активы необходимы для реализации ценностного предложения.

– Ключевые виды деятельности (Key Activities) – какие процессы и действия критически важны.

– Ключевые партнёры (Key Partners) – кто помогает в создании и поставке ценности.

– Структура затрат (Cost Structure) – какие основные статьи расходов формируют экономику модели.

Эта структура позволяет не только описать существующую бизнес-модель, но и использовать Canvas как инструмент для проектирования новых направлений деятельности, что особенно важно при формировании программ и портфелей развития.

2.1.3 Lean Canvas для стартапов и высокорискованных инициатив

Для более гибких и инновационных сред (включая стартапы, R&D и высокотехнологичные проекты) часто используется модификация – Lean Canvas, предложенная А. Маурей.

Она смещает акцент с традиционных каналов и партнёров на гипотезы, проблемы клиентов и метрики, включив такие элементы как:

– Проблемы и существующие альтернативы.

– Ценностное предложение в контексте решения этих проблем.

– Ключевые показатели (Key Metrics), минимальная жизнеспособная версия продукта (MVP).

– Структура затрат и прогнозируемая прибыль.

Lean Canvas особенно полезен на ранних стадиях программ, где необходимо многократное тестирование концепций (hypothesis-driven management) до инвестирования значительных ресурсов.

2.1.4 Применение бизнес-моделей для программ и портфелей

В контексте стратегического и проектного управления бизнес-модель служит фундаментом для формирования программ и портфелей, позволяя определить:

– какие направления будут структурированы в виде отдельных программ (например, «Программа цифровизации сбытовых процессов», «Программа модернизации основных фондов», «Программа ESG-инициатив»);

– какие проекты должны войти в эти программы;

– каковы ожидаемые экономические и нефинансовые выгоды, и в какие сроки они должны быть достигнуты.

На базе бизнес-модели формируются предварительные прогнозы финансовых показателей программ и портфелей:

NPV = sum {CFt / (1 + r) ^t} – Initial Investment

IRR = ставка, при которой NPV = 0

Payback = период окупаемости, когда накопленный CF> = вложений

которые позволяют приоритизировать проекты при управлении портфелем.

2.1.5 Значение системного описания бизнес-модели для управления развитием

Таким образом, Business Model Canvas и Lean Canvas служат универсальными инструментами перехода от стратегического замысла к конкретным программам и проектам, с ясной связкой:

– Цели корпоративной стратегии → Ценности для клиентов → Механизмы реализации → Проекты и программы.

Такой подход обеспечивает прозрачность трансформации высокоуровневых целей в управляемые инициативы и формирует основу для детальной проработки цепочек создания ценности (Value Chain), которые будут рассмотрены в следующей подглаве.

Глава 2. Бизнес-модели и цепочки создания ценности

2.2 Модель цепочки создания ценности (Value Chain)

2.2.1 Сущность модели Value Chain и её место в управлении развитием

Модель цепочки создания ценности (Value Chain), предложенная М. Портером, представляет собой системное описание последовательности действий и процессов внутри организации, которые в совокупности формируют ценность для конечного потребителя и обеспечивают конкурентоспособность бизнеса.

Цепочка создания ценности позволяет:

– идентифицировать ключевые и вспомогательные процессы, определяющие себестоимость и уникальность предлагаемого продукта или услуги;

– выявлять области для оптимизации затрат и повышения качества, тем самым увеличивая маржу;

– формировать основу для проектирования программ и проектов, направленных на модернизацию отдельных звеньев цепочки.

В рамках управления проектами, программами и портфелями модель Value Chain служит логической и технологической картой, на основании которой определяется, какие направления требуют инвестиций и преобразований.

2.2.2 Классическая структура цепочки создания ценности

В базовой модели цепочка создания ценности делится на два типа деятельности:

Основные (первичные) виды деятельности:

– Логистика входящая (Inbound Logistics) – приёмка, хранение, управление запасами и доставка исходных ресурсов для производства.

– Операции (Operations) – собственно процессы преобразования исходных ресурсов в конечную продукцию (производственные процессы, сборка, упаковка).

– Логистика исходящая (Outbound Logistics) – складирование готовой продукции, обработка заказов и доставка клиенту.

– Маркетинг и продажи (Marketing & Sales) – деятельность по продвижению, установлению цен, формированию спроса и продажам.

– Обслуживание (Service) – послепродажное сопровождение, гарантийные и сервисные услуги.

Вспомогательные виды деятельности:

– Инфраструктура компании (Firm Infrastructure) – управление, финансы, правовая поддержка, общая административная функция.

– Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management) – найм, обучение, развитие персонала.

– Развитие технологий (Technology Development) – НИОКР, IT-системы, инновационные разработки.

– Закупки (Procurement) – деятельность по обеспечению поставок необходимых ресурсов.

В совокупности эти элементы формируют полный технологический и организационный ландшафт предприятия, где каждый блок может стать объектом отдельной программы или проекта.

2.2.3 Связь Value Chain с программами и проектами

Использование модели Value Chain позволяет логически обосновать запуск конкретных проектов и программ, показывая, какой элемент цепочки они трансформируют или усиливают.

Примеры:

– Программа модернизации логистических центров (Warehouse Automation) относится к «Inbound Logistics» и «Outbound Logistics».

– Проекты внедрения ERP-системы затрагивают одновременно «Operations», «Procurement» и «Infrastructure».

– Инициатива внедрения CRM и новых каналов e-commerce относится к блоку «Marketing & Sales».

– Проекты создания службы предиктивного сервиса оборудования (Predictive Maintenance) охватывают «Service» и «Technology Development».

Таким образом, каждый элемент цепочки становится логической «точкой приложения» проектов и программ, что обеспечивает обоснованность их включения в портфель.

2.2.4 Анализ затрат и добавленной стоимости на основе цепочки

Модель Value Chain позволяет не только структурировать деятельность, но и выполнить калькуляцию затрат и добавленной стоимости на каждом этапе, выявляя участки с наибольшими резервами для оптимизации.

Для этого используется следующая текстовая модель расчёта:

Margin = Total Value Created – Total Cost

где:

– Total Value Created – стоимость, которую клиент готов заплатить за продукт (в ряде случаев рассчитывается через willingness-to-pay);

– Total Cost – суммарные затраты по всем звеньям цепочки.

Такой анализ позволяет определить, какие проекты (например, автоматизация склада, переход на цифровое управление закупками или внедрение аналитической платформы для прогнозов продаж) дадут наибольший эффект по снижению общей себестоимости и росту маржи.

2.2.5 Применение цепочки для формирования программ и портфелей

Построение корпоративной Value Chain служит базой для формирования инвестиционных программ и портфелей проектов, так как даёт возможность:

– сегментировать направления развития по технологическим и бизнес-блокам;

– установить приоритеты инвестиций на основе сравнительной важности звеньев для маржи и рисков;

– задать KPI программ исходя из целевых показателей улучшений в конкретных блоках (например, снижение TCO закупок на 15%, сокращение времени цикла производства на 10%).

Также на уровне портфеля модель Value Chain помогает распределить ресурсы между различными программами и проектами в зависимости от их вклада в цепочку создания ценности.

2.2.6 Заключение к подглаве

Таким образом, модель цепочки создания ценности выполняет роль организационно-технологической основы, связывающей корпоративную бизнес-модель с программами и портфелями управления развитием. Она обеспечивает обоснованность выбора направлений для инвестирования и формирует структуру для построения систем планирования, бюджетирования и управления проектами.

В следующей подглаве будет рассмотрено, каким образом согласование бизнес-моделей и цепочек создания ценности позволяет формировать конкретные программы развития и оптимальные структуры портфелей проектов.

2.3 Согласование бизнес-моделей и цепочек создания ценности с программами и портфелями

2.3.1 Необходимость согласования уровней управления

В практике стратегического и проектного управления существует риск разрыва между:

– корпоративной бизнес-моделью и целями компании, фиксирующими, что и для кого создаётся;

– операционной цепочкой создания ценности, определяющей, каким образом эта ценность реализуется;

– отдельными проектами и программами, которые запускаются без учёта общих приоритетов.

Подобное несогласование приводит к:

– нерациональной аллокации ресурсов;

– запуску «удобных» для подразделений, но не стратегически значимых проектов;

– слабой управляемости и неспособности портфеля программ обеспечить достижение долгосрочных KPI компании.

Поэтому важнейшей задачей является выстраивание прямой логической связи от стратегической бизнес-модели и Value Chain – к формированию конкретных программ и портфелей.

2.3.2 Методика трансляции бизнес-модели в программы и проекты

Последовательность действий для обеспечения такого согласования может быть представлена следующим образом:

1. Формализация бизнес-модели.

Составление Business Model Canvas (или Lean Canvas) с фиксацией:

– ключевых сегментов клиентов,

– ценностных предложений,

– каналов,

– структуры доходов и затрат.

2. Декомпозиция на цепочку создания ценности.

Построение Value Chain для выявления всех этапов, через которые проходит продукт или услуга от первичных ресурсов до конечного потребителя.

3. Идентификация «точек роста» и проблемных зон.

Анализ звеньев цепочки на предмет: