Процессный офис: как организовать работу

3.2. Развитие системы управления бизнес-процессами

Выполнение отдельных, разовых проектов улучшения (оптимизации) бизнес-процессов – это, конечно, очень хорошо. Но изменяется ли при этом система управления и корпоративная культура компании? В какой степени? Измеряются ли эти изменения? Важно не только выполнять разовые проекты, но и достигать системных изменений в бизнесе, в корпоративной культуре. Поэтому вторую важнейшую цель деятельности процессного офиса можно сформулировать как «Развивать СУБП компании». Показателем для измерения достижения данной цели может служить «Достижение целевого уровня зрелости СУБП компании», например, в %.

На рис. 7 показан пример оценки уровня зрелости СУБП компании7 за 2024 год (старт проекта внедрения СУБП) и план на 2025 год.

Рис. 7. Оценка уровня зрелости СУБП: факт и план. Пример

При желании вы можете проводить оценку зрелости не только СУБП, но и процессной зрелости всей компании и/или отдельных бизнес-процессов. Для этого нужны соответствующие методики и компетенции. Если процессный офис только создается, то оценку зрелости СУБП и компании в целом лучше доверить внешним экспертам, обладающим необходимыми компетенциями и опытом.

3.3. Качество работы процессного офиса

Очень важно измерять качество работы процессного офиса и удовлетворенность его работой других подразделений компании. Цель можно сформулировать так: «Повышать качество работы процессного офиса». Измерять достижение этой цели можно, например, при помощи двух показателей: «Качество моделей бизнес-процессов и ВНМД» и «Оценка деятельности процессного офиса другими подразделениями компании».

Во-первых, можно измерять качество работы путем выборочной оценки нескольких моделей бизнес-процессов (15—20 шт., в нотациях IDEF0/VAD и BPMN/eEPC) при помощи чек-листа. Кроме того, можно и нужно оценивать качество внутренних регламентирующих документов: регламентов, положений, инструкций. Процессный офис может сам разрабатывать такие документы либо выполнять контроль их соответствия установленным требованиям и проверять на качество. В любом случае ответственность за качество ВНМД лежит на процессном офисе и поэтому может служить индикатором его работы. Оценка качества ВНМД выполняется так же выборочно (8—10 документов) по специальному чек-листу.

Во-вторых, можно и нужно получать обратную связь от других подразделений, например путем анонимного анкетирования руководителей и сотрудников функциональных подразделений компании ежегодно или один раз в полгода.

3.4. Развитие компетенций процессного офиса

От уровня компетенций сотрудников процессного офиса зависит успех проекта внедрения СУБП и эффективность проектов оптимизации бизнес-процессов. Выделение сотрудников по «остаточному принципу» недопустимо. К сожалению, на практике руководители компании допускают такую ошибку. В процессном офисе должны работать лучшие сотрудники: профессиональные, коммуникабельные, с высоким уровнем внутренней мотивации. Для них должны быть четко понятны перспективы развития. Поскольку расширять процессный офис нерационально (это не подразделение продаж и производства и т. п.), то у сотрудников есть только один путь – развиваться профессионально и получать соответствующее признание от коллег и руководителей компании, которое может выражаться в росте заработной платы, премиях и других бонусах.

В случае быстрого роста компании для лучших и способных сотрудников процессного офиса можно создавать новые структурные подразделения, например «Отдел внедрения методов Lean», «Центр компетенции по внедрению RPA», «Отдел управления инновациями» и пр. Понятно, что деятельность таких подразделений должна приносить компании ощутимый, значимый, а значит, измеряемый экономический эффект.

Проблема многих компаний в том, что они систематически теряют квалифицированные кадры. Примеров можно приводить множество. В процессный офис нужно подбирать, а затем удерживать там самых лучших. Одно из средств для достижения этой цели – постоянное развитие компетенций сотрудников. Поэтому нужно сформулировать цель «Развивать компетенции процессного офиса», которую можно измерять, например, при помощи показателя «Выполнение ИПР сотрудниками процессного офиса».

Для каждого сотрудника формируется ежегодный индивидуальный план развития, выполнение пунктов которого связано с KPI и материальной мотивацией. Очевидно, что компания должна выделять для этого необходимый бюджет на дополнительное образование, тренинги, сертификацию и премии.

3.5. Рекомендуемые цели и показатели процессного офиса

Цели и показатели, которые были рассмотрены выше, сведены в таблицу 8. Там же представлены возможные периодичность и формулы для расчета показателей.

Представленные в таблице 8 показатели можно использовать при разработке системы стимулирования сотрудников процессного офиса.

Вспомогательная таблица оценки качества графических схем бизнес-процессов.

Формула для оценки качества ВНМД:

Качество ВНМД в % = (∑ (Оценка ВНМД в баллах

(от 0 до 40) / 40) / (Количество ВНМД)) × 100%

Глава 4. Функции процессного офиса

Развитый процессный офис крупной компании должен выполнять следующие ключевые функции:

1. Управление функционированием и развитием Системы управления бизнес-процессами (СУБП) компании.

2. Развитие методологии управления бизнес-процессами в компании.

3. Управление архитектурой бизнес-процессов компании.

4. Описание и анализ бизнес-процессов компании.

5. Планирование и внедрение изменений в процессах.

6. Регламентация и стандартизация процессов.

7. Автоматизация (роботизация) бизнес-процессов (совместно с ИТ-подразделениями).

8. Поддержка базы знаний по бизнес-процессам.

9. Развитие процессных компетенций (совместно с департаментом по персоналу).

10. Проведение внутреннего аудита бизнес-процессов компании.

11. Управление подачей предложений сотрудников по улучшению бизнес-процессов.

12. Разработка и внедрение системы целей и показателей для управления бизнес-процессами (в том числе KPI).

На первых порах при создании процессного офиса вы можете несколько сократить указанный выше перечень. Но при полномасштабном развертывании подразделения в крупной компании, возможно, вам придется со временем его даже несколько расширить.

Ниже представлено подробное описание каждой функции процессного офиса.

Функция в данном случае – это не какая-то абстрактная сущность, а вполне конкретный процесс или набор связанных процессов, имеющих четкие входы и выходы, соответствующие методики и регламенты выполнения, показатели для оценки.

Кстати, в положениях о структурных подразделениях часто путают следующие сущности: цели, задачи, функции. Например, «Описание бизнес-процессов компании» – это цель, задача или функция? Точно не цель – описание ради описания никому не нужно. Значит, задача? Тоже нет. Почему? «Описать бизнес-процесс управления дебиторской задолженностью „как есть“ в нотации BPMN к 1 апреля 2029 года» – это конкретная задача, строка в плане работы. Но постоянно повторяющаяся по установленной методике деятельность под названием «Описание бизнес-процессов компании» – это функция или процесс, различий нет, если четко определены контекст (границы) и метод выполнения.

Очевидно, что деятельность, которая является разовой, неповторяющейся, имеющей уникальный результат – это задача, мероприятие, проект. Деятельность, которая стабильно повторяется по установленной технологии и выдает результат заданного уровня качества, – это процесс, несколько экземпляров которого выполняются одновременно. Формально результаты процесса описания будут разные (бизнес-процессы с различными названиями), но все они будут выполнены, например, в нотации BPMN в соответствии с установленными требованиями и с высоким уровнем качества.

Можно сказать, что результат полностью унифицирован, стандартизован. Вот если бы было поручено, например, однократно описать какой-то процесс на языке «Дракон», это был бы совершенно уникальный случай, то есть разовая задача или проект.

Таким образом, я считаю, что в положениях о подразделениях часто имеет место подмена понятий, дублирование или просто путаница. Каждое понятие нужно использовать в соответствии с его смыслом. Кстати, в рамках внедрения СУБП вам обязательно нужно создать и утвердить полный глоссарий терминов в области управления бизнес-процессами (см. Приложение 1. Термины и определения).

4.1. Управление функционированием и развитием Системы управления бизнес-процессами (СУБП) компании

Среди функций я специально поместил на первое место управление СУБП. Сотрудники процессного офиса могут слишком увлечься текущими задачами по описанию и улучшению процессов, исполнению разовых поручений руководителей (к сожалению, часто не связанных напрямую со спецификой оргразвития) в ущерб системному развитию практики работы с бизнес-процессами. Очень важно добиться понимания у руководителей компании, что это не разовый проект («описали и забыли»), а целенаправленная, долгосрочная деятельность – изменение системы работы и корпоративной культуры компании.

1. Проведение ежегодной оценки уровня зрелости СУБП

Ежегодно, в ноябре-декабре, необходимо проводить оценку уровня зрелости СУБП. Для этого необходима соответствующая методика. В первый раз можно провести оценку экспертно.

Оценку могут проводить сотрудники процессного офиса. Также могут привлекаться внешние эксперты. Обычно оценка занимает около 1—2 недель.

По результатам формируется отчет, включающий расчеты по всем разделам, оценку уровня зрелости и рекомендации по развитию СУБП компании в следующем году.

2. Разработка, согласование и контроль исполнения плана развития СУБП (ежегодно, ежеквартально)

План развития СУБП – это один из важнейших планов процессного офиса. В нем представлены мероприятия, которые должны быть выполнены в следующем году в рамках системного развития СУБП компании. Ответственным за формирование плана является руководитель процессного офиса.

3. Разработка, согласование и контроль исполнения плана описания, анализа, оптимизации, регламентации и автоматизации бизнес-процессов («План работы процессного офиса», ежегодно, ежемесячно)

Деятельность процессного офиса должна планироваться, причем желательно делать это на основе нормативов трудоемкости (ниже этот вопрос будет рассмотрен подробно). План включает все задачи, которые выполняет процессный офис в части описания, анализа, оптимизации, регламентации, аудита и автоматизации бизнес-процессов. Коротко его можно назвать «План работы процессного офиса». Ответственным за формирование и контроль исполнения этого плана является руководитель процессного офиса.

Технически план можно делать в универсальной форме «План/отчет работы процессного офиса» в формате MS Excel. Также можно использовать для планирования и контроля специализированные программные продукты, доступные в компании.

4. Разработка, согласование и контроль исполнения индивидуальных планов развития сотрудников процессного офиса

Руководитель процессного офиса помогает своим сотрудникам составлять индивидуальные планы развития (ИПР). Каждый сотрудник должен целенаправленно и в нужном компании направлении развивать свои компетенции.

Такое развитие положительно влияет на внутренний статус мотивации сотрудников. При наличии справедливой системы материального стимулирования возможность личного профессионального развития удерживает сотрудников в компании.

Руководитель процессного офиса утверждает и контролирует исполнения ИПР сотрудников.

5. Выполнение проектов развития СУБП компании

В план развития СУБП на год включен ряд проектов, которые направлены на системное развитие методов, инструментов, бизнес-процессов и компетенций СУБП. Как правило, ответственными за выполнение таких проектов являются руководитель процессного офиса, процессный архитектор и процессный методолог.

Проекты каждый год будут разные, но их выполнение выделено в качестве функции, поскольку это обязательно делается каждый год. Если проекты развития СУБП не запланированы, то, скорее всего, оценка ее состояния проведена неглубоко, формально, а руководители компании уже потеряли интерес к внедрению процессного управления.

4.2. Развитие методологии управления бизнес-процессами в компании

При организации работы процессного офиса разрабатывается ряд методик и регламентов, которые в дальнейшем должны регулярно актуализироваться. Ниже представлены ключевые функции процессного офиса по поддержке этих документов.

1. Анализ использования методик управления бизнес-процессами в компании (ежегодно)

Одной из проблем крупных компаний является то, что регламенты устаревают, отрываются от жизни, перестают «работать». Методолог процессного офиса должен четко понимать, как практически используются методические документы и регламенты, которые были изданы и являются «правовой» основой деятельности процессного офиса.

Для этого необходимо регулярно (например, ежегодно или раз в полгода) проводить анализ использования этих документов, например, по следующим направлениям:

1) использование для обучения сотрудников;

2) использование для контроля качества (схем, проектов регламентов, планов проектов и пр.);

3) использование для разрешения ключевых методических вопросов в рамках проекта внедрения СУБП;

4) внесение изменений, обусловленных активной практикой применения, – актуализация и выпуск новых версий документов.

Если документы активно не используются долгое время (в них не вносятся необходимые для работы изменения), то это повод задуматься и, возможно, их отменить или радикально пересмотреть.

2. Актуализация «Соглашения по моделированию бизнес-процессов»

Актуализировать нужно все ВНМД, но я здесь специально выделяю «Соглашение по моделированию» («Стандарт описания бизнес-процессов компании»), поскольку этот документ критически важен для создания проработанной, качественной архитектуры бизнес-процессов компании и их последующего моделирования.

В начале выполнения проекта внедрения СУБП и создания процессного офиса в первые 2—4 месяца «Соглашение» может изменяться довольно часто, так как у команды проекта появляются новые идеи, команда узнает о функциональных возможностях инструмента моделирования, возникают ограничения и пожелания руководителей верхнего уровня и т. п. В последующем замечаний и предложений становится меньше. Но поскольку контекст меняется (выходят новые версии программы, возникают новые задачи, приходит понимание, как сделать лучше), актуализация «Соглашения» может проводиться ежеквартально или раз в полгода. В дальнейшем нужно актуализировать «Соглашение» стандартно – раз в год.

3. Выполнение контроля качества моделей бизнес-процессов с использованием чек-листов (формальный и содержательный)

Специалисты процессного офиса, в первую очередь процессный методолог, должны регулярно контролировать качество моделей бизнес-процессов для поддержания их формального соответствия требованиям «Соглашения по моделированию». Кроме того, важно проводить содержательный анализ моделей бизнес-процессов, не допуская создание неэффективных, забюрократизированных процессов.

Сотрудники могут приходить и уходить. Иногда обучение методам и инструментам моделирования процессов проводится недостаточно хорошо, качество моделей не контролируется. В итоге наблюдается тенденция снижения качества моделей бизнес-процессов, причем не упрощение, а деградация метода. Некоторые новые сотрудники могут не знать нотации и не понимать важности соблюдения как стандартных, так и внутренних требований компании. Например, один такой процессный аналитик вынес на обсуждение руководителей организации схему согласования договоров в нотации BPMN, содержащую логические ошибки, а руководитель процессного офиса этого не заметил (чем проявил свою некомпетентность в данном вопросе).

Довольно часто неопытные или недостаточно сильные бизнес-аналитики «прогибаются» под требования руководителей верхнего уровня, которые не разбираются в методе моделирования (нотациях) и навязывают свое, некорректное представление модели процесса (границы, состав и пр.), что крайне плохо.

Поэтому контроль качества моделей бизнес-процессов по чек-листам должен выполняться постоянно. По результатам контроля принимаются решения по дополнительному обучению и аттестации сотрудников (в том числе руководителей), принятию мер стимулирующего характера, внесению изменений в «Соглашение по моделированию».

4. Разработка/актуализация методик и регламентов в области приоритизации, описания, анализа, оптимизации, регламентации и автоматизации бизнес-процессов компании

На первом этапе внедрения СУБП разработка методических документов в области описания, регламентации, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов являются важнейшими задачами процессного архитектора и процессного методолога.

Далее по ходу штатной работы процессного офиса они должны регулярно проводить актуализацию нормативно-методических документов СУБП. Изменения должны системно накапливаться и, например, раз в месяц (квартал) вноситься в документы. Новые версии документов должны проходить стандартную, но лучше упрощенную процедуру согласования. Необходимо проводить ознакомление и аттестацию сотрудников на знание соответствующих методик и регламентов.

4.3. Управление архитектурой бизнес-процессов компании

1. Поддержание в актуальном состоянии модели управленческой организационной и ролевой структуры компании

Данную функцию выполняет процессный методолог. Предполагается, что общая модель деятельности компании ведется в специализированном программном обеспечении8. В частности, должен поддерживаться в актуальном состоянии справочник организационной и ролевой структуры. Возникающие изменения должны оперативно отражаться в модели. Некоторые компании частично автоматизируют этот процесс, выполняя интеграцию, например, с 1С-ЗУП и т. п.

2. Поддержание в актуальном состоянии архитектурной модели компании в нотации IDEF0 (VAD)

Это ключевая функция процессного архитектора. На этапе внедрения СУБП разрабатывается архитектура компании на верхнем уровне в нотации IDEF0 или, например, VAD. В некоторых программных продуктах, например в 6-й версии Business Studio, вы можете создать собственную нотацию для моделирования бизнес-процессов верхнего уровня. Но я рекомендую все-таки использовать IDEF0. При этом надо иметь четкое представление о том, как именно использовать IDEF0 для создания модели. Рекомендую ознакомиться с моей книгой «Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio»:

На рис. 8 показан пример архитектуры бизнес-процессов компании, представленный в нотации VAD.

Рис. 8. Пример архитектуры бизнес-процессов компании в нотации VAD. Уровень процессных категорий

На рис. 9 показан учебный пример архитектуры бизнес-процессов компании, представленный в нотации IDEF0. Модель подготовлена с использованием программного продукта Business Studio 6.

Для создания моделей процессов верхнего уровня – так называемых структурных моделей – используются нотации VAD и IDEF0. При построении архитектуры процессный архитектор выбирает конкретный метод, причем он может быть различным в зависимости от уровня модели:

1) функциональная модель;

2) структурно-функциональная модель;

3) модель на основе бизнес-компетенций;

4) модель на основе цепочек (сети) создания ценности;

5) модель на основе жизненного цикла продукции;

6) модель на основе структуры продуктов компании;

7) модель на основе цикла PDCA;

8) линейный перечень кросс-функциональных процессов;

9) прочие экзотические модели.

При выборе метода формирования уровня архитектуры процессов для целей снижения субъективности мнения архитектора важно учитывать следующие аспекты:

• для формирования одного уровня архитектуры в рамках конкретной модели нужно использовать один главный принцип/метод формирования;

• должны быть определены заинтересованные стороны – ключевые пользователи конкретной модели в архитектуре процессов;

• при формировании модели на конкретном уровне должен существовать как минимум один основной способ ее использования заинтересованной стороной (не архитектором) – прикладная задача менеджмента с ценным для бизнеса результатом;

• в целом архитектура процессов должна быть полезной в первую очередь для бизнес-пользователей, а не только в качестве инструмента выполнения должностных обязанностей процессного архитектора.

Выбрав конкретный метод, процессный архитектор строит некоторую базовую иерархическую архитектуру бизнес-процессов. Она является основой для создания любых необходимых представлений (проекций, view). Например, руководству компании может потребоваться:

• спроектировать кросс-функциональный бизнес-процесс разработки нового изделия «от идеи до постановки на производство»;

• сформировать модель сквозного бизнес-процесса управления цепочкой поставок в группе компании;

• сформировать модель сквозного процесса ежегодных централизованных закупок товаров, работ и услуг;

• создать процесс сквозного интегрированного планирования;

• выявить все процессы, связанные с планированием и отчетностью;

• получить отдельный реестр процессов, наиболее важных с точки зрения рисков;

• создать архитектуру процессов управления для руководителя (если не получается создать модель управления в рамках логики построения базовой архитектуры), например для директора завода или руководителя подразделения управляющей компании холдинга;

• прочее.

Процессный архитектор, используя базовую архитектуру процессов, может создать любое представление (проекцию, view) для решения конкретных прикладных задач компании.

Важно понимать, что архитектура процессов – это не только базовая архитектура, но и набор дополнительных представлений, создаваемых из элементов базовой архитектуры для разных заинтересованных сторон компании. Все дополнительные представления должны состоять из частей, определенных в базовой архитектуре компании, то есть не допускается копировать элементы базовой архитектуры, но можно создавать новые представления из элементов базовой архитектуры.

В своих проектах я использую чаще всего подход, когда верхний уровень архитектурной модели формируется на основе видения цепочки создания ценности компании собственниками и топ-менеджерами. Это дает возможность построить архитектуру, которую можно использовать для стратегического развития бизнеса, обоснования перспективной организационно-ролевой структуры компании, разработки матрицы ответственности руководителей, выбора ключевых процессов для описания и оптимизации, создания гипертекстовой базы знаний по бизнес-процессам и др.

При декомпозиции используется информация о процессах, выполняемых в структурных подразделениях компании, как показано на рис. 10.

Организационно-штатная структура компании – объективная реальность. Понимание процессов, выполняемых в структурных подразделениях («Экселька»), – исходные данные, «руда», сырье для процессной модели. Видение собственника «с высоты птичьего полета» – основа для понимания цепочек создания ценности (базовых бизнес-компетенций, бизнес-модели организации).

Рис. 10. Построение архитектуры бизнес-процессов на основе цепочек

создания ценности (базовых бизнес-компетенций)