Процессный офис: как организовать работу

• моделирование бизнес-процессов на верхнем и нижнем уровне («Соглашение по моделированию»);

• регламентация бизнес-процессов (включая структуру и формы документов, управление регламентами в рамках их жизненного цикла и пр.);

• разработка целей и показателей;

• анализ бизнес-процессов;

• выполнение проектов оптимизации и автоматизации (совместно с ИТ-службой) и др.

Кроме того, процессный методолог занимается контролем качества графических схем, регламентов и других документов, разрабатывает учебные материалы в области процессного управления и проводит обучение (аттестацию) сотрудников. Развивает методологию моделирования архитектуры бизнес-процессов компании совместно с процессным архитектором.

Также процессный методолог может руководить проектами и сам работать в проектах по описанию, анализу, оптимизации и регламентации кросс-функциональных бизнес-процессов компании.

Роль процессного методолога является очень важной, ключевой для успешного внедрения технологий управления бизнес-процессами в компании. Практически процессный методолог представляет собой Технолога процессного управления в целом (да, именно с большой буквы).

В соответствии с профессиональным стандартом «Специалист по процессному управлению» №1138 (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 17 апреля 2018 г. №248н) процессный методолог в рамках обобщенной трудовой функции «Проектирование и внедрение СУБП компании» выполняет следующие трудовые функции.

Ведущий бизнес-аналитик / бизнес-аналитик5

Это ключевая роль для процессного офиса. Бизнес-аналитик выполняет бόльшую часть работы в рамках СУБП. Он занимается описанием бизнес-процессов «Как есть», анализом процессов, разработкой (проектированием) бизнес-процессов «Как должно быть», разработкой, контролем качества и актуализацией регламентирующих документов, разработкой целей и показателей для управления процессами, проведением внутреннего аудита, обучением сотрудников подразделений и т. д.

Бизнес-аналитик проводит моделирующие сессии (специальный тип совещания) для разработки моделей бизнес-процессов в рабочих группах, участвует в проектах по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, готовит различного рода аналитические материалы.

В целом бизнес-аналитик – это целеустремленный, коммуникабельный профессионал высокой квалификации, знающий методы описания, анализа, регламентации и автоматизации бизнес-процессов.

Ведущий бизнес-аналитик обладает бόльшим опытом «процессной работы» и может руководить различными проектами в области организационного развития компании.

В соответствии с профессиональным стандартом «Специалист по процессному управлению» №1138 (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 17 апреля 2018 г. №248н) бизнес-аналитик (процессный аналитик) в рамках обобщенной трудовой функции «Проектирование и внедрение СУБП компании» выполняет следующие трудовые функции.

Руководитель проектов

Руководитель процессного офиса, процессный архитектор и методолог, ведущий бизнес-аналитик могут руководить проектами в области управления бизнес-процессами:

• проект анализа и оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса;

• проект разработки системы KPI (КПЭ);

• проект автоматизации бизнес-процессов в BPMS или СЭД;

• проект разработки модели компетенций и учебных материалов в области процессного управления;

• проект оценки уровня зрелости СУБП организации;

• и т. д.

Функционал роли «руководитель проекта» стандартный: подготовка обоснований и устава/плана/паспорта проекта, бюджета проекта, оперативное планирование и постановка задач, организация работы временной рабочей группы (ВРГ), контроль качества промежуточных результатов, формирование и предоставление отчетности, оценка общих результатов проекта, их документирование и помещение их в базу знаний организации.

Полнота и степень проработанности этой функции зависят от уровня развития методов и культуры проектного управления в целом. Далее в матрицах ответственности я не показываю роль руководитель проекта, считая ее в достаточной степени стандартной. Функции, права и ответственность руководителя проекта могут быть определены в стандарте «Управление проектами» компании.

Внутренний аудитор

Внутренний аудитор может быть и должностью, и ролью. В крупных организациях, как правило, подразделение внутреннего аудита обособлено и подчинено непосредственно генеральному директору или даже совету директоров. Штат такого подразделения может включать главного аудитора и 4—5 аудиторов. Но если в организации нет такого подразделения, то роль внутренних аудиторов могут играть сотрудники процессного офиса.

В первую очередь речь идет об аудите соответствия выполняемых бизнес-процессов установленным в регламентах требованиям. Вторая важнейшая задача аудита – выявление проблем и анализ возможностей повышения операционной эффективности бизнес-процессов компании.

Ключевые функции роли «внутренний аудитор»:

• планирование аудитов;

• подготовка и проведение аудитов;

• формирование заключений и разработка предложений по корректирующим и предупреждающим действиям;

• контроль исполнения рекомендаций руководителями подразделений;

• ведение базы знаний результатов аудита.

Далее в матрицах ответственности я не показываю роль «внутренний аудитор», считая ее во многом стандартной. Функции, права и ответственность могут быть определены в «Регламенте внутреннего аудита» («Положении о внутреннем аудите») компании.

Должности и роли процессного офиса в зависимости

от размера бизнеса

В таблице 6 показано, какие роли могут играть сотрудники процессного офиса в зависимости от размера компании.

Когда вы строите процессный офис в компании, то должны четко понимать, какие роли и соответствующие функции должны быть реализованы. Даже если в компании из ста человек представлен всего один бизнес-аналитик, он одновременно играет роли руководителя, архитектора, методолога, аналитика, руководителя проектов и аудитора в одном лице.

2.2. Структура процессного офиса для компаний различного размера

Структуру процессного офиса определяют следующие факторы:

1) размер компании;

2) положение структурного подразделения в организационной структуре;

3) цели и задачи, поставленные собственником и/или руководителем компании перед процессным офисом;

4) требования по:

а) срокам и масштабу внедрения СУБП;

б) количеству, масштабу и глубине проектов описания и оптимизации кросс-функциональных бизнес-процессов;

5) ограничение по ресурсам (в первую очередь по людям).

Например, у вас небольшой бизнес с численностью персонала до 100 человек. В этом случае достаточно будет всего одного бизнес-аналитика в штате. Продвижение будет медленным, но верным. Можно быстрее, если в «процессной работе» будут принимать активное участие сам собственник и руководители структурных подразделений. У меня в практике был случай, когда собственник такой компании на своем компьютере лично разрабатывал и менял процессную архитектуру компании, продумывал границы процессов и зоны ответственности руководителей, требования к автоматизации бизнес-процессов.

Другой пример. В крупном холдинге можно создать подразделение в рамках управляющей компании – 4—7 человек, включая процессного архитектора и методолога, а также на каждом предприятии группы – подразделения по 2—3 человека. Таким образом, возникает целая структура в области организационного развития с административным и функциональным подчинением.

Важно отметить, что в некоторых сегментах рынка организации численностью 100—120 человек могут иметь огромные обороты (закупочная деятельность, финансовые услуги, аутсорсинг и пр.) и очень высокие требования к четкой организации и автоматизации своих процессов. В таких структурах численность процессного офиса может быть больше.

В традиционных организациях (например, предприятие сферы торговли) для такой численности достаточно будет одного-двух бизнес-аналитиков в штате. Кстати, в этом случае бывает очень сложно удержать квалифицированного аналитика более 1,5—2 лет. Как правило, хорошие специалисты долго не задерживаются в таких компаниях. Причин несколько: отсутствие перспектив роста, а главное – нежелание собственника менять стиль управления от ручного к регулярному, основанному на четком определении процессов, бизнес-правил и разработке регламентов. С другой стороны, в малом бизнесе внешний контекст меняется так быстро и сильно, что собственнику подчас сложно обойтись без ручного управления и принятия рискованных решений на основе своей интуиции и видения.

Рассмотрим возможные структуры процессного офиса для компаний различного размера.

Организация численностью 100—250 человек

На рис. 3 показана структура данного подразделения для организации численностью 100—250 сотрудников.

Рис. 3. Структура процессного офиса для организации

численностью 100—250 человек

Для малого бизнеса такой численности содержать более двух человек в процессном офисе довольно накладно. Однако, как я писал выше, бывают случаи, когда компания из 100 человек осуществляет большое количество транзакций, имеет значительный оборот. При этом основные процессы компании – это преимущественно работа с документами (информацией): продажи, закупки, управление логистикой и т. п. Степень автоматизации (цифровизации) бизнес-процессов в этом случае должна быть очень высокой. Для ускорения внедрения автоматизированных процессов и решений по цифровизации численность процессного офиса можно увеличить до 3—5 человек, но это исключительный случай.

Если компания включает 100 человек, из которых 90 занимаются, например, довольно примитивными процессами по ручной сборке, упаковке и отправке мебели, то для такой организации будет вполне достаточно одного бизнес-аналитика, подчиненного непосредственно директору компании (собственнику). При этом такой бизнес-аналитик может делать еще много другой полезной работы для организации.

Организация численностью 250—1000 человек

На рис. 4 показана структура процессного офиса для организации численностью 250—1000 сотрудников.

Рис. 4. Структура процессного офиса для организации

численностью 250—1000 человек

В компании среднего размера в процессном офисе обязательно должна быть выделена должность «процессный методолог», так как четкие методические подходы уже играют весьма существенную роль для успеха проекта. Количество бизнес-аналитиков может быть увеличено до трех человек, включая ведущего бизнес-аналитика. Желательно по возможности принять в штат процессного архитектора, особенно если компания имеет сложную цепочку создания ценности и обособленные структурные подразделения, филиалы.

Организация численностью 1000—5000 человек

На рис. 5 показана структура процессного офиса для организации численностью 1000—5000 работников.

Рис. 5. Структура процессного офиса для организации

численностью 1000—5000 человек

В таких компаниях функция по разработке и развитию бизнес-модели и архитектуры бизнес-процессов является одной из ключевых. Поэтому в структуре процессного офиса нужно обязательно предусмотреть должность процессного архитектора.

Схема, представленная на рис. 5, на мой взгляд, является оптимальной – сбалансированной по составу и численности.

В целом можно придерживаться правила «Один работник Процессного офиса на 500 работников компании» для ситуации, когда руководители и собственники хотят быстрых изменений в бизнес-процессах.

Численность организации более 5000 человек

На рис. 6 показана структура процессного офиса для организации численностью более 5000 сотрудников.

Рис. 6. Структура процессного офиса организации

численностью более 5000 человек

На представленной на рис. 6 структуре выделен ряд отделов в рамках процессного офиса. Отдел описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов выполняет описание (проектирование) кросс-функциональных бизнес-процессов, их анализ, обосновывает мероприятия по оптимизации, участвует в проектах трансформации (оптимизации, автоматизации, цифровизации) бизнес-процессов.

Отдел стандартизации бизнес-процессов ведет базу ВНМД6, разрабатывает/актуализирует регламенты, положения, инструкции, контролирует их качество, поддерживает гипертекстовую базу знаний по бизнес-процессам. Отдел внедрения Lean занимается проектами по бережливому производству (конечно, совместно с остальными отделами).

Отдел автоматизации бизнес-процессов в low-code выполняет автоматизацию (при тесном взаимодействии с ИТ-подразделением) кросс-функциональных бизнес-процессов с использованием BPM-системы (СЭД). Включение этого отдела в процессный офис обусловлено необходимостью устранить узкое место в лице ИТ-департамента организации в части быстрой и гибкой настройки и ввода в эксплуатацию автоматизированных бизнес-процессов в BPMS (например, Elma-365, Comindware и пр.).

Ограничение по численности процессного офиса

Чем больше становится любое структурное подразделение организации, тем меньше в нем доля ярких, замотивированных, творческих профессионалов, а больше доля «обычных» сотрудников. Внутренняя бюрократия в рамках такого подразделения растет. Возникает много ненужных совещаний, планов и отчетов и т. п. Процессный офис не исключение. У руководителя (собственника) возникает подозрение, что процессный офис начинает работать сам на себя (внутренние бюрократические процедуры), а не на цели и задачи компании. Как правило, в такой ситуации руководитель проводит реорганизацию процессного офиса с сокращением до половины его численности (иногда и больше). Нередки случаи, когда собственник, разочарованный результатами работы процессного офиса, просто ликвидировал его. Однако через несколько лет снова создавал, но уже на новых принципах и с другими людьми. Управление бизнес-процессами в современной компании – это не роскошь, а необходимость, обусловленная эпохой быстрых перемен, жизненной потребностью в автоматизации и цифровизации, внедрении инноваций.

Руководителю процессного офиса очень важно не увеличивать численность сотрудников ради формальных внутренних бюрократических процедур. Нельзя брать на работу «балласт» – непрофессиональных сотрудников с низкой внутренней мотивацией, отсутствием навыков коммуникаций, нежеланием учиться новому.

Во многом неэффективный рост численности процессного офиса может быть обусловлен личностью его руководителя, с внутренними комплексами и желанием добиваться власти над людьми любой ценой. Такой руководитель никогда не возьмет на работу профессионалов с самостоятельным мышлением и инициативой, но будет очень рад принять «серых мышек», над которыми сможет безраздельно проявлять свою власть и реализовывать необоснованные амбиции. Собственнику очень важно как можно раньше понять, кого именно он поставил на должность руководителя процессного офиса – сможет ли этот человек создать эффективную команду или, наоборот, сформирует «болото» под себя. Такое «болото» в процессном офисе точно подорвет у руководителей и сотрудников компании веру в методы процессного управления и важность этой работы для организации. Пример. Сотрудники процессного офиса большую часть времени сидят, уткнувшись в свои персональные компьютеры, и что-то там делают по требованию руководителя. При этом они совершенно не взаимодействуют с сотрудниками других подразделений, не работают в командах, не проявляют инициативу. Такой процессный офис рано или поздно будет расформирован собственником, а руководитель его будет уволен.

Руководителю процессного офиса нужно ориентировать своих сотрудников на получение реальных результатов для бизнеса. Это сложно, поскольку не всегда сразу очевидно, какие преимущества даст тот или иной процесс и его регламент, особенно в ситуации, если всё это делается бессистемно, фрагментарно и по прихоти собственника.

Еще раз подчеркну, что нельзя брать в процессный офис «серую массу» – только профессионалов с высокой степенью ответственности и внутренней мотивации. Процессный офис должен быть ярким и убедительным примером правильной организации и управления для остальных подразделений компании. Но когда вы набираете профессионалов, то нужно быть готовым к тому, что придется приложить серьезные усилия для их удержания в команде. Наивно рассчитывать, что вы можете взять специалиста с уровнем выше среднего в региональном городе на низкую зарплату. Такие бизнес-аналитики могут найти достаточно высокооплачиваемую дистанционную работу. Рынок труда после Covid-19 сильно изменился. За счет возможности дистанционной работы специалисты в области бизнес-процессов и ИТ стали существенно более мобильными и высокооплачиваемыми.

Если собственник решил создать процессный офис и набрать в него профессионалов, то он должен быть готов лично уделять заметное время для работы с бизнес-процессами. Либо делегировать полномочия на проектирование (реорганизацию) и внедрение кросс-функциональных бизнес-процессов, разработку соответствующих регламентов и автоматизацию процессов руководителю процессного офиса и его команде.

2.3. Требования к образованию, знаниям, навыкам, личным характеристикам и опыту работы сотрудников процессного офиса

В данном разделе я предлагаю вашему вниманию рассмотреть требования к образованию, знаниям, навыкам, личным характеристикам и опыту работы сотрудников процессного офиса – см. таблицу 7. Понятно, что придется брать тех кандидатов, которых вы сможете найти в вашем городе или заманить переездом. В ряде случаев возможна дистанционная работа, но для внедрения технологий процессного управления очень важно личное присутствие и коммуникации с работниками компании. В таблице 7 представлена в каком-то смысле идеальная ситуация, к которой можно стремиться.

Брать бизнес-аналитиков со стажем работы менее 1 года не рекомендуется (если только стажером). При отсутствии другого варианта можно взять работника на испытательный срок, который должен составлять не менее 3 месяцев.

В настоящее время специалисты, ищущие работу, как правило, пишут «красивые» резюме, в которых указывают опыт работы по проектам, знание нотаций и программных продуктов. Они амбициозно ведут себя на интервью, часто приукрашивая действительность. На поверку, к сожалению, довольно часто оказывается, что они не могут предоставить реальные примеры своей работы, очень поверхностно знают нотации, путаются в функционале программных продуктов, не могут четко и кратко излагать свои мысли и т. п. Если при этом кандидат понимает уровень своих компетенций, не пытается выдать желаемое за действительное, признает свои ошибки, обучаем и коммуникабелен, то может быть принято положительное решение о его приеме в штат на испытательный срок.

Как правило, мы всегда даем кандидатам несколько задач на проектирование и анализ бизнес-процессов с использованием конкретной системы. Если кандидат путается в ответах, находит ошибки там, где их нет, настойчиво выдает свои ошибки за правильные решения, ссылается на книги, которые он реально не читал, ссылается на важность проектов, с которыми он был связан лишь косвенно, то таким кандидатам мы сразу отказываем без объяснения причин.

Многие умеют писать красивые резюме, но не так часто они соответствуют действительности. Если кандидат понимает глубину своих знаний и ограничение своего проектного опыта, но может адекватно коммуницировать в команде, обучаем, неконфликтен, обладает элементами системного мышления, то тогда можно будет научить его и нотациям, и инструментам. Вопрос только времени, денег и желания.

Глава 3. Цели и показатели деятельности процессного офиса

3.1. Эффективность бизнес-процессов

Какие цели ставит собственник перед процессным офисом? В первую очередь это повышение операционной эффективности бизнеса в целом и отдельных процессов: сокращение затрат, повышение производительности, сокращение сроков выполнения, повышение качества продукции/услуг и удовлетворенности клиентов. Да, безусловно. С другой стороны, очевидно, что даже успешная деятельность подразделения не сможет компенсировать неадекватные управленческие решения в области стратегии, выбора ассортимента и ценовой политики, бизнес-модели и ключевых партнеров, построения организационной структуры, принятия решений по инвестиционным проектам, подбору персонала и т. д.

Процессный офис может влиять (своими средствами) на процессы принятия решений топ-менеджерами. Но ответственность за принятые ключевые решения всё равно будет на них. Это не означает, что процессный офис не должен показывать эффект от своей работы. Он обязан это делать, как и все функциональные подразделения организации. Но как именно? Есть несколько возможностей.

Во-первых, можно оценить интегральную эффективность деятельности процессного офиса через совокупность проектов улучшений (оптимизации, трансформации) кросс-функциональных бизнес-процессов. Для этого нужно измерять экономический эффект от каждого такого проекта. К сожалению, как показывает практика, далеко не в каждой (даже крупной) компании такой эффект измеряют. Например, в одной из госкомпаний я видел, как оценивают эффективность проектов, – формируют протоколы, в которых участники комиссии подписываются под формулировкой «…признать такой-то проект эффективным».

Конечно, для измерения эффекта нужна методика, а главное, воля руководителей это реально делать. Радует, что многие компании уже идут по такому пути, пытаются реально измерять эффективность проектов изменений.

Во-вторых, в любом серьезном проекте межфункционального уровня участвует не только процессный офис. Его роль – это методическое сопровождение, внутреннее консультирование, организация работы, возможно, управление некоторыми проектами.

Но проектные группы состоят из руководителей и специалистов подразделений (и иногда из внешних экспертов). Отвечать за результаты проекта оптимизации должен владелец кросс-функционального бизнес-процесса, отдельно выделенный руководитель проекта или куратор со стороны топ-менеджмента. То есть экономический (и любой другой) эффект от проекта – это совместный результат многих участников. Его нельзя отнести напрямую только к процессному офису. В этом сложность измерения влияния деятельности процессного офиса на повышение операционной эффективности компании.

Если вы не измеряете пока экономический эффект от проектов, то что делать? Можно использовать достаточно простой, но наглядный показатель измерения цели «Повышать операционную эффективность бизнес-процессов компании» – это «Выполнение плана работы процессного офиса» (в %). В этом плане как раз и содержатся проекты оптимизации, задачи по проектированию и регламентации бизнес-процессов, их аудиту и др. Начать можно с этого, а потом вводить более сложные в расчете показатели.

Собственнику важно знать, что именно и для чего планирует делать процессный офис. Если плана как такового нет или он постоянно меняется, в нем не прослеживается логика достижения четко поставленных долгосрочных целей, то собственнику нужно подумать о замене руководителя процессного офиса на более профессионального сотрудника. Отсутствие четкого и понятного плана – это яркий индикатор непрофессионализма руководителя, нежелание его выстраивать работающую СУБП, попытка «гасить» пожары и исполнять постоянно меняющиеся «хотелки» руководителей подразделений вместо системной работы с бизнес-процессами компании.