Полная версия
Бережливое руководство. Как убрать хаос и потери из бизнеса
Когда собственник говорит:
«У меня сильный отдел продаж, но в производстве хаос»,
«У нас отличный маркетинг, но ничего не успевает логистика»,
это значит, что он смотрит на бизнес по функциям, а не по потокам.
Но бизнес – это не сборник отделов. Это поток создания ценности для клиента. Из точки А в точку Б. Из заявки в результат. Из идеи – в деньги. Если где-то в этом потоке разрыв, утечка или помеха – клиент уйдёт, а бизнес будет терять деньги и мотивацию.
Возможно, вам покажется это сложным. Слишком «умным». Слишком «для корпораций». Возможно, у вас уже в голове протест:
«Да это не про меня. У меня маленький бизнес. Я сам всё знаю».
«Мне бы заказы найти, а не схемы рисовать».
«Мне не до этого, у меня люди увольняются».
Понимаю. Это нормально. Но сейчас вы делаете важный шаг: вы учитесь не просто работать в бизнесе, а управлять им.
И для этого нам нужно сменить линзу. Начать видеть по-другому.
Представьте, что бизнес – это кухня.
Вы шеф-повар. У вас есть заказы (клиенты), есть помощники (сотрудники), есть продукты (ресурсы), есть блюда, которые нужно подать (результат).
Теперь вопрос:
• Где вы храните рецепты?
• Кто отвечает за закладку ингредиентов?
• Сколько времени уходит на приготовление?
• Что делает каждый из поваров?
• Как вы понимаете, что блюдо готово?
• Кто убирает, кто заказывает продукты, кто подаёт?
Если у вас нет ответов на эти вопросы – кухня превратится в хаос. Кто-то забудет соль, кто-то подаст сырое, кто-то обожжётся, кто-то встанет и уйдёт. Это и есть бизнес без системы.
А теперь представьте, что:
• У каждого блюда есть рецепт.
• У каждого повара – зона ответственности.
• У каждого процесса – шаги, время, критерии качества.
• У вас – приборы, напоминания, стандарт подачи.
• Вы не бегаете, а управляете: видите, где узкое место, где ускорить, где подучить, где поблагодарить.
Вот это и есть системный подход.
Он не отнимает свободу. Он даёт ясность.
Он не для умных – он для тех, кто устал держать всё на себе.
Процессный подход – это способ управления, при котором мы видим бизнес не как набор отделов, а как цепочку связанных между собой процессов, каждый из которых создаёт ценность для клиента.
Представьте, что ваш бизнес – это не здание, где у каждого свой кабинет.
А река, которая течёт от точки А к точке Б.
На входе – запрос клиента. На выходе – готовый продукт или услуга.
А между ними – десятки шагов: звонки, согласования, закупки, производство, упаковка, доставка.
Процессный подход – это когда вы видите всю эту реку целиком.
Вы не спрашиваете: «Кто виноват?»
Вы спрашиваете: «Где в потоке задержка?»
Не «Какой отдел не сработал?», а «В каком месте цепочка оборвалась?»
Основные принципы процессного подхода:1. Каждая задача – часть процесса.
Не бывает отдельной задачи, оторванной от цели. Всё – часть потока.
2. У каждого процесса есть:
○ Вход – с чего он начинается;
○ Выход – что он должен дать;
○ Владелец – кто отвечает за результат;
○ Клиент – кто пользуется результатом.
3. Связи между процессами важнее, чем границы между отделами.
Неважно, кто «продаёт» и кто «доставляет». Важно, чтобы клиент получил нужное – вовремя, качественно и без потерь.
4. Процесс можно измерить, улучшить и воспроизвести.
Это не творчество каждый раз с нуля, а настраиваемый механизм.
Пример из жизни: Клиент делает заказ.
Отдел продаж передаёт заявку в производство. Производство не понимает, что нужно. Логистика путает адрес. Клиент недоволен.
Каждый говорит: «Мы сделали свою часть».
Но по процессу – результат провален.
Процессный подход говорит:
Не важно, кто сделал "свою часть". Важно, прошёл ли весь поток без сбоев.
Ценится не «честно отработал», а создал ли ты ценность без потерь.
Еще пример: Проблема – производство перепроизводит, склады завалены готовой продукцией, самое интересное, никто не понимает, как это устранить. Если мы берем процессный подход, при котором рассматривается не один отдельный участок или группа людей, а весь бизнес как взаимосвязанная система процессов, дает более глубокое понимание реальных проблем. Если смотреть на весь бизнес как на поток, можно выявить истинные точки сбоя, а не сосредотачиваться на обвинении отдельных сотрудников или отделов.
Чтобы увидеть проблему системно, нужно понимать, что любая ошибка или задержка в одном процессе может вызвать проблемы на других этапах. В твоем примере с производством, где идет перепроизводство и забиваются склады, истинный сбой скорее всего лежит в одном из следующих процессов:
1. Маркетинг и продажи: если маркетинг не прогнозирует точные потребности или если продажи не могут обеспечить достаточную реализацию товара, то происходит избыточное производство. Слишком высокий спрос в прогнозах или отсутствие точного анализа потребностей приводит к перепроизводству.
2. Закупки: возможно, это проблема с закупками материалов в большем количестве, чем нужно для реального спроса. Часто закупки не синхронизированы с текущими прогнозами и заказами.
3. Логистика: иногда сбои возникают в логистике – неправильное распределение готовой продукции между складами, плохая организация транспортировки, что создает очередь на складах.
Таким образом, для системного анализа важно рисовать карту процессов, выявлять, на каком этапе происходит отклонение и как это влияет на остальные звенья. Это помогает не просто решать проблему локально, а устранять коренные причины. Важно показать это всем участникам цепочки, чтобы каждый увидел свою роль в общей картине и почувствовал ответственность за сбой на всех уровнях.
Вопрос не в том, кто виноват, а в том, как можно оптимизировать взаимодействие всех процессов, чтобы устранить сбои и создать плавный поток.
Основа бережливого управления – это управление ценностью и потерями. А значит – процессами.
Без процессного подхода невозможно:
• увидеть, где реально теряются деньги;
• понять, какие действия полезны, а какие лишние;
• вовлечь команду в улучшения.
Как говорил Э. Деминг:
«Если вы не описали процесс – вы не управляете. Вы только реагируете».
Именно поэтому бережливое руководство начинается не с людей, а с процессов. Мы не «оптимизируем сотрудников». Мы устраняем лишнее, наводим порядок в потоке, устраняем барьеры.
Мы перестаём управлять хаосом – и начинаем управлять системой.
Стало ли вам понятнее? Готовы идти дальше, вместе, шаг за шагом? Если да, то дальше я покажу вам, как увидеть свой бизнес как поток ценности.
Вы научитесь отличать хаос от системы, задачу от процесса, сотрудника от роли, результат от действия.
И однажды вы скажете: «Почему я не знал этого раньше?»
Но всё начинается с простого:
Посмотри на свой бизнес как на поток. Не на людей. Не на отделы. А на движение.
Мышление отделами ведёт к борьбе, мышление процессами – к системе.
Когда мы строим бизнес по отделам, у нас появляются барьеры. Каждый работает «на себя», закрывается в своей зоне ответственности и защищает свои интересы. В итоге:
• продажи говорят, что виноват склад,
• склад – что не сработало производство,
• производство – что маркетинг продал не то.
Это не командная работа, это – организационная шизофрения.
Когда же бизнес мыслит процессами:
• все видят единый поток ценности,
• у каждого есть понятие клиента (внутреннего или внешнего),
• работа становится согласованной, как у оркестра.
Если ты хочешь по-настоящему бережливо управлять – начни с этого. Не с KPI. Не с увольнений. Не с внедрения CRM. А с одного простого вопроса:
Какие у нас процессы? Какой у них вход, выход и владелец? Только так появляется ясность. А с ней – результат.
Система менеджмента – это способ, по которому бизнес управляет собой. Это невидимая, но жизненно важная конструкция, как скелет в теле. Без неё всё держится на ручном управлении, импровизации и личном контроле.
Проще говоря, система менеджмента – это когда:
• каждому понятна его роль и зона ответственности;
• процессы описаны и повторяемы;
• есть критерии качества и показатели;
• сбои выявляются не по интуиции, а по фактам;
• решения принимаются не на эмоциях, а на основе анализа данных.
Это не бюрократия, как думают многие. Это способ сделать бизнес управляемым, а не зависимым от одного человека.
Глава 3. Исторический обзор
Системное управление не родилось в вакууме. Оно стало ответом на кризисы и масштаб. В середине XX века, после Второй мировой войны, компании начали осознавать: хаотичное руководство, основанное на интуиции и личных усилиях, перестаёт работать. Особенно – на масштабах.
В Японии, на заводах Toyota, начали внедрять принципы производственного мышления: стандарты, потоки, вовлечение персонала. Тайити Оно, Эдвардс Деминг и другие разработали подход, в котором управление стало основываться на процессах, а не на воле одного руководителя. Так родилась Toyota Production System – основа современного Lean (Бережливого производства).
В 1987 году появился первый международный стандарт ISO 9001. Он впервые официально зафиксировал: компания – это система взаимосвязанных процессов. И управлять нужно не людьми, а системой – с входами, выходами, критериями, измерениями.
Сегодня этот подход применяют лучшие компании мира. Amazon, Bosch, IKEA, Google, Лукойл и многие другие наши российские компании – у всех одна общая черта: бизнес построен не на харизме, а на архитектуре. На управляемости. На системе. На алгоритмах.
Опираться на лучшие мировые практики, на стандарты, на опыт Toyota, на Bosch, на Airbus, на те теории, которые доказали свою эффективность можно и нужно всем, кто хочет управлять бизнесом. Когда я говорю про мировой менеджмент, имея в виду компании, которые стали символами эффективности, точности, инженерной культуры, я прежде всего вспоминаю про наше родимое производство СССР. Уже почти никто не вспоминает, что часть мирового успеха строилась на базе, заложенной советской школой управления и стандартизации и кадровой политики.
В СССР существовала мощнейшая система ГОСТов, ОСТов и тд. И не просто как «бумажные инструкции», а как инженерная логика организации производства. У нас была мощная методология.
У нас был ТРИЗ (Теория Решение Изобретательских Задач) – это была система, которая вовлекала рабочих, мастеров, инженеров в процесс постоянного улучшения производственных процессов, решений технологических задач и развития производства. Эта система была не просто набором «идей в ящик».
ТРИЗ – это не просто методика для инженеров. Это философия вовлечения. В ней ценился не только результат, но и участие каждого в процессе улучшения. Это культура, где каждый – от рабочего до директора – мог влиять на процессы, предлагать решения и на основе этих решений улучшать систему. Именно на нашем управленческом опыте СССР выросли такие международные системы менеджмента, как кайдзен, lean и ISO 9001. Когда компании на Западе начали говорить о непрерывном улучшении, они отталкивались от мирового опыта, который, в том числе, сформировался благодаря нам.
Если вы хотите, чтобы ваша команда была вовлечена, если вы хотите, чтобы ваш бизнес стал сильнее и эффективнее, нужно вернуться к принципам ТРИЗ:
1. Вовлекайте людей.
2. Уважайте их идеи.
3. Оцените их вклад.
4. Стимулируйте улучшения.
Это уже не просто слова. Это фундамент, на котором строятся лучшие мировые компании. И у нас есть возможность вернуть эту практику в каждый бизнес, создавая культуру постоянных изменений и вовлечённости.
Сегодня компании платят миллионы за внедрение Lean, создают Kaizen Office, учат сотрудников искать потери. Но уже в 60–80-е годы в СССР это было – оформлено, признано, внедрено.
И главное – с культурной основой: сотрудник не просто исполнитель, он соавтор процессов.
Именно это легло в основу японского подхода к кайдзен, как к философии: снижение потерь через ежедневные улучшения от всех участников.
Что мы можем взять сегодняСовременным компаниям стоит вернуться к трём простым идеям ТРИЗ:
1. У каждого сотрудника есть наблюдения, которые вы не видите.
2. Система должна быть способна принимать и внедрять предложения снизу.
3. Улучшение – это не проект. Это стиль мышления. Это нужно делать постоянно.
ТРИЗ – это не реликт. Это доказанная практика бережливого мышления, выросшая в нашей советской культуре.
Советский Союз первым начал формализовывать подход к качеству, задолго до того, как Э. Деминг приехал в Японию. Многие японские инженеры, включая Тайити Оно, учились у русских инженеров в 50-е годы, изучали советские книги, наблюдали за нашей системой планирования и нормирования.
Именно наша инженерная строгость, системное мышление, культура анализа и стандартизации легли в основу того, что позже в мире стало называться:
• Lean manufacturing (бережливое производство),
• TQM (Total Quality Management),
• ISO 9001,
• Six Sigma.
Что произошло дальшеСССР рухнул. Система управления разрушилась.
ГОСТы забыли. Качество подменили количеством.
Но на Западе – сохранили. Упростили. Сделали более прикладным.
И построили на этом целые школы менеджмента и производственные империи.
Toyota не изобрела «кайдзен» с нуля. Она доработала идею системного улучшения процессов, которая уже десятилетиями использовалась в СССР.
Если вы – российский руководитель, инженер, управленец – у вас есть фундамент, у вас есть наследие промышленной цивилизации.
Да, оно забыто. Да, не передано. Но его можно вернуть. И соединить с лучшими мировыми практиками. Не повторять чужие ошибки, а восстановить свою силу. Не слепо копировать Запад, а увидеть, что лучшее уже было у нас. И построить свою систему, в которой есть и точность, и душа. Но больше всего обидно мне за то, что в тех компаниях, где формально, на бумаге есть ИСО 9001, но нет понимания его ценности. Это нам для сертификата. И сам подход игнорируется. А мощь ISO 9001 заключается в том, что это не просто стандарт, а система управления, которая помогает зарабатывать больше, терять меньше, управлять легче и прозрачнее, это ключ к росту и стабильности бизнеса. Он делает бизнес сильным.
Я верю: если у нас будут сильные управленцы – будут сильные компании.
Если будут сильные компании – будет сильная страна
Глава 4. Опоры для бизнеса
Если в вашей компании задачи ставятся «на словах», а процессы держатся на отдельных «ключевых людях», вы не управляете бизнесом – вы его держите на себе. Это не система. Это риск.
Бережливое руководство начинается с этого понимания. Чтобы сократить потери, повысить эффективность и вовлечённость, нужно смотреть не на сотрудников, а на процессы. Не на поведение, а на структуру. Не на симптомы, а на первопричины.
Система менеджмента – это не громоздкий стандарт. Это привычка смотреть на бизнес как на поток ценности. Это рамка, в которой сотрудники не мешают друг другу, а усиливают. Где работа предсказуема, а рост – возможен.
Когда вы смотрите на бизнес как на совокупность отделов – вы видите оргструктуру.
Когда вы смотрите на бизнес как на систему – вы видите потоки, процессы и ценность.
Стандарт ISO 9001:2015 прямо указывает: основа эффективной системы менеджмента качества – процессный подход. Это означает, что компания должна:
• Видеть свою деятельность как совокупность взаимосвязанных процессов;
• Управлять ими как системой;
• Определять входы, выходы, показатели и владельцев каждого процесса;
• Искать улучшения не по отделам, а по всему потоку создания ценности.
Что такое процесс?
Процесс – это повторяемая последовательность действий, которая имеет:
• Вход – требования, ресурсы, данные, материалы;
• Выход – продукт, результат, услуга;
• Цель – удовлетворение требований клиента или внутреннего потребителя;
• Хозяина (владельца) – того, кто отвечает за стабильность, эффективность и улучшение процесса.
Процессы сквозные – они проходят через границы отделов. Например, один и тот же процесс может начинаться в отделе продаж, продолжаться в логистике и завершаться в бухгалтерии. Мыслить отделами – значит не видеть целого.
Процессный подход превращает бизнес в хорошо отлаженную систему, где все действия направлены на достижение максимальных результатов с минимальными ресурсами.
Почему ISO требует процессного подхода?
Потому что только он обеспечивает:
Когда каждый отдел живёт своей жизнью:
• Возникают локальные оптимизации, которые вредят общему результату;
• Никто не видит конечную цель – только свою «зону ответственности»;
• Потери маскируются под "другой отдел виноват";
• Нарушается принцип системности, и эффективность рушится изнутри.
Глава 5. Как мыслить процессами?
Научитесь мыслить процессами и вам никогда не придётся сталкиваться с хаусом. Для того чтобы научился строить процессы, нужно сделать несколько ключевых шагов, применяя схемы. Основная идея – наглядно увидеть путь.
Это поможет эффективно организовать работу и устранить потери.
1. Начните с определения целей:
○ Важно понимать, что каждый процесс в бизнесе должен быть направлен на создание ценности для потребителя. Применяйте стратегию, которая помогает избежать лишних затрат.
○ Запишите конечные цели для каждого этапа и каждого процесса.
2. Разделите бизнес на процессы:
○ Возьмите лист бумаги или используйте визуальные инструменты, чтобы нарисовать схему всех процессов. Каждый процесс должен быть связан с определенной задачей, и важно понимать, какие ресурсы используются на каждом этапе.
○ Например, если вы продаете товар, опишите каждый этап – от получения заказа до доставки клиенту, и выделите «вход» (поставки, информация) и «выход» (передача готовой продукции).
3. Анализируйте потери:
○ Важно понимать, какие процессы могут быть улучшены. Применяйте концепцию «потерь» в бережливом производстве (например, излишние запасы, ожидания, лишние перемещения). Для этого, наблюдая за каждым процессом, фиксируйте неэффективности.
○ Составьте карту потока создания ценности (Value Stream Map), чтобы наглядно увидеть, где можно сэкономить ресурсы.
4. Разработайте стандарты:
○ Создайте четкие инструкции для сотрудников, которые будут выполнять повторяющиеся задачи. Это минимизирует ошибки и ускоряет выполнение работы.
○ Стандартизированная работа помогает избежать потерь и сделать процессы более прозрачными.
5. Внедрение цикла улучшений:
○ Постоянное улучшение (кайдзен) – основа успешного бизнеса. Убедитесь, что вы регулярно пересматриваете процессы и ищете пути для их улучшения. Например, можно раз в месяц проводить анализ эффективности процессов и находить пути для их улучшения.
6. Используйте коучинг и наставничество:
○ Для роста и обучения сотрудников важно создать систему наставничества. Поддерживайте своих сотрудников, чтобы они могли расти и развиваться внутри организации.
○ Это создаст не только более компетентную команду, но и поможет в создании культуры постоянного совершенствования.
7. Оценивайте результаты и корректируйте:
○ Регулярно проверяйте, насколько процессы работают эффективно. Используйте показатели для оценки результатов (например, время цикла, уровень дефектов и т. д.).
○ Если вы обнаружите проблемы, используйте метод «пять почему» для нахождения корневой причины и устранения проблем.
Этот подход поможет не только уменьшить потери, но и улучшить общую эффективность работы вашего бизнеса.
Этапы1. Определите ключевые процессы: продажи, логистика, обслуживание, сопровождение, обучение и т. д.
2. Назначьте владельцев: кто отвечает не за отдел, а за стабильность и результат всего процесса.
3. Пропишите входы, выходы и метрики: что входит в процесс, что он должен выдавать и как измеряется его результативность.
4. Выстраивайте связи между процессами: что следует за чем, какие есть зависимые участки.
5. Фокусируйтесь на потоке создания ценности: от первого касания до послепродажного обслуживания.
6. Определяйте потери. Используйте систему для обозначения сбоев:
Каждый этап в процессе должен быть описан, а ошибки или сбои – выделены с помощью условных знаков, например, кружков или крестов. Обозначайте этапы, на которых происходят задержки, ошибки, перепроизводство или лишние перемещения.
7. Идентифицируйте "потери":
Потери могут быть в виде времени ожидания, перерасхода ресурсов, неудовлетворенности клиента или ненужных операций, споры сотрудников, заторы, сбои. На карте процессов вы сможете визуализировать места, где происходит ненужная деятельность, влияющая на эффективность. Карта должна быть под рукой каждый рабочий день. Ниже пример такой карты.
8. Используйте метод «Пять почему»:
Если на каком-то этапе происходит сбой, задавайте себе вопросы «почему» до тех пор, пока не доберетесь до корневой причины. Это поможет вам понять, где именно в процессе происходит сбой и что нужно изменить для его устранения.
9. Определите и внедрите улучшения:
После того как вы обозначили потери, создайте план для их устранения. Внесите изменения в процесс для того, чтобы улучшить эффективность на каждом этапе.
Использование карты процессов и подхода к нахождению и устранению потерь (бережливое производство) поможет вам повысить продуктивность и снизить затраты в бизнесе.
На семинарах люблю объяснять на простом примере, на процессе приготовления яичницы.
Вот простая схема процесса приготовления яичницы с выявленными проблемными местами (обозначены красными огоньками):
Этапы процесса:
1. Взять яйца ✓ (проверка свежести – проблемная зона)
2. Взять сковороду
3. Включить плиту ✓ (частая ошибка – забыли включить)
4. Добавить масло ✓ (риск перегрева)
5. Разбить яйца
6. Жарить яйца ✓ (частая проблема – пригорают)
7. Подавать на тарелке
Вот таблица LEAN-анализ: Производство яичницы в формате чата:
Мышление процессами помогает выстроить системный подход к работе, где каждый шаг в цепочке имеет четкую цель и измеряемые результаты. Вместо того чтобы решать проблемы хаотично, вы сможете:
1. Предсказать проблемы: Если вы видите весь процесс как последовательность этапов, то будете заранее понимать, где могут возникнуть сбои, и сможете принять меры для их предотвращения.
2. Устранить потери: Мышление процессами позволяет выделить ненужные действия, которые не создают ценности для бизнеса, и устранить их, увеличив эффективность.