Сделка на миллион: книга про настоящие B2B продажи

Ты перестаешь задаваться вопросом «почему они не покупают» и начинаешь спрашивать «чего им сейчас не хватает, чтобы купить». И ответы на этот вопрос почти всегда лежат не в продукте.

Когда ты начинаешь смотреть на ситуацию под таким углом, сильно меняется само отношение к возражениям. Они перестают быть чем-то, с чем нужно бороться или что нужно ломать. Возражения становятся сигналами. Маркерами того, на каком этапе находится клиент и чего ему сейчас не хватает для движения дальше.

Если человек говорит про цену, очень часто это не про деньги. Это про риск. Про страх заплатить и не получить ожидаемого результата. Про опасение, что потом придется оправдываться за потраченный бюджет. И пока этот страх не проговорен и не снижен, любые расчеты и скидки работают слабо.

Если человек говорит «нам сейчас не до этого», это редко означает, что тема не важна. Чаще это значит, что в компании сейчас есть другие, более срочные пожары. И пока ты не поймешь, какие именно, ты не сможешь встроить свое предложение в реальную повестку клиента.

Если человек говорит «давайте вернемся к этому позже», это почти всегда про неопределенность. Про отсутствие ясного следующего шага. Про ощущение, что решение пока слишком размытое и небезопасное.

Во всех этих случаях продавец может пойти двумя путями. Первый – стандартный. Начать убеждать. Доказывать. Приводить аргументы. Показывать выгоды. Этот путь кажется логичным, но на практике он редко приводит к движению вперед. Потому что он не попадает в настоящую причину паузы.

Второй путь сложнее. Он требует остановиться и разобраться. Задать вопросы. Помочь клиенту самому сформулировать, что именно его останавливает. Иногда это выглядит как шаг назад. Как будто разговор теряет динамику. Но именно здесь и закладывается фундамент для дальнейшего решения.

Важно понимать, что в B2B клиент почти никогда не говорит всей правды сразу. Не потому что он что-то скрывает, а потому что сам не всегда осознает, что именно его тормозит. Часто причины находятся на уровне ощущений, а не формализованных аргументов.

Человек может чувствовать, что «что-то не так», но не уметь это сформулировать. И если ты в этот момент продолжаешь давить фактами, цифрами и презентациями, ты только усиливаешь это внутреннее напряжение.

Поэтому одна из ключевых задач B2B-продавца – помочь клиенту назвать вещи своими именами. Спокойно, без давления, без попытки тут же все решить. Иногда достаточно просто проговорить: «Похоже, что сейчас больше всего беспокоит вот это». И посмотреть на реакцию.

Очень часто в этот момент разговор резко меняется. Клиент либо соглашается и начинает говорить откровеннее, либо корректирует и уточняет. В любом случае появляется движение. Потому что вы наконец начали обсуждать реальную причину паузы, а не ее внешнюю оболочку.

Еще один важный момент, который сильно влияет на решения в B2B, – это личная мотивация человека, с которым ты общаешься. Формально он может быть заинтересован в проекте. Но если лично для него этот проект несет больше рисков, чем выгод, он будет тормозить, даже не осознавая этого.

Например, руководитель подразделения может понимать, что решение полезно для компании, но при этом опасаться, что внедрение вскроет проблемы в его зоне ответственности. Или специалист может бояться, что автоматизация сделает его работу менее значимой. Эти страхи редко озвучиваются напрямую, но они сильно влияют на динамику сделки.

Если ты игнорируешь человеческий фактор и смотришь только на бизнес-логику, ты постоянно будешь сталкиваться с необъяснимыми задержками и отказами. Если же ты учитываешь, что перед тобой живые люди со своими страхами и интересами, многое становится понятнее.

И здесь важно сделать еще одно уточнение. Помогать клиенту разобраться – не значит подстраиваться под него во всем. Это не значит соглашаться с каждым сомнением или страхом. Это значит признавать их существование и работать с ними, а не делать вид, что их нет.

Когда ты говоришь клиенту «да не переживайте, все будет нормально», ты обесцениваешь его опасения. Когда ты говоришь «давайте посмотрим, где здесь реальные риски, а где надуманные», ты показываешь, что относишься к ситуации серьезно.

Со временем ты начинаешь замечать, что многие сделки «не закрываются» не потому, что клиент против, а потому, что ему просто не с кем проговорить свое сомнение. Внутри компании это часто воспринимается как слабость или неуверенность. А с внешним партнером, которому не нужно выглядеть сильным, говорить проще.

И если ты умеешь создать такое пространство для разговора, ты автоматически становишься для клиента ценным. Даже если сделка в итоге не состоится.

Парадокс B2B в том, что чем меньше ты пытаешься продавать в прямом смысле слова, тем выше вероятность, что клиент купит. Потому что он чувствует, что ты не тащишь его к решению, а идешь рядом.

Когда ты долго работаешь в B2B, постепенно становится заметно, что большинство сделок «застревают» примерно в одних и тех же местах. Не потому что продукты одинаковые, а потому что психология принятия решений в бизнесе во многом универсальна. И если ты понимаешь, где именно чаще всего возникает стоп, ты перестаешь паниковать и начинаешь работать точнее.

Один из таких стоп-моментов – это переход от обсуждения идеи к обсуждению конкретных шагов. Пока разговор идет на уровне концепции, всем относительно комфортно. Можно рассуждать, соглашаться, строить планы. Но как только речь заходит о конкретике – сроках, ответственности, ресурсах – включается осторожность.

Потому что конкретика всегда тянет за собой ответственность.

На уровне идеи можно быть «за». На уровне шагов нужно решать, кто именно будет делать, кто будет отвечать и что произойдет, если что-то пойдет не так. И очень многие сделки умирают именно здесь. Не потому что идея плохая, а потому что к ней страшно подступиться.

В этот момент продавец может либо ускорить процесс, либо замедлить его. Интуитивно хочется ускорить: зафиксировать договоренности, назначить следующие встречи, перейти к коммерческому предложению. Но если клиент внутренне не готов, ускорение воспринимается как давление.

Гораздо эффективнее в такие моменты сделать паузу и помочь клиенту разложить будущее решение на более мелкие, безопасные шаги. Не «давайте внедрять», а «давайте посмотрим, как это может выглядеть поэтапно». Не «вот коммерческое предложение», а «давайте сначала поймем, что для вас будет точкой принятия решения».

Еще одна частая причина, по которой сделки зависают, – это отсутствие понятного владельца процесса внутри компании клиента. Формально инициатор есть, но реально никто не чувствует себя ответственным за доведение решения до конца. В такой ситуации обсуждения могут тянуться бесконечно, потому что некому принять финальное решение.

Снаружи это выглядит как постоянные переносы, ожидания, согласования. Внутри – как размытая ответственность. И если ты не помогаешь клиенту эту ответственность обозначить, ты становишься заложником чужой неопределенности.

Важно понимать, что в B2B ты не можешь назначить клиенту ответственного. Но ты можешь задавать вопросы, которые помогают ему самому увидеть этот пробел. Иногда достаточно честно проговорить: «Похоже, сейчас не совсем понятно, кто внутри будет вести этот вопрос до конца». Такие фразы не обвиняют, но подсвечивают реальность.

Есть и еще один слой, который сильно влияет на решения, но о котором редко говорят напрямую. Это прошлый опыт. Если у компании уже были неудачные внедрения, сорванные проекты, конфликты с подрядчиками, они почти всегда оставляют след. И этот след потом всплывает в новых обсуждениях.

Клиент может быть настроен позитивно, но внутри у него уже есть память о том, как «в прошлый раз все пошло не так». И пока этот опыт не будет проговорен, он будет незримо тормозить любое новое решение. Иногда это выражается в излишней осторожности, иногда – в повышенных требованиях, иногда – в недоверии к обещаниям.

Если ты не учитываешь этот фактор и продолжаешь говорить в логике «у нас все будет хорошо», ты как будто игнорируешь реальность клиента. Гораздо сильнее работает другой подход – признать, что риски существуют, и показать, как именно вы будете с ними работать.

Именно в такие моменты формируется ощущение безопасности. Не тогда, когда обещают идеальный результат, а тогда, когда честно говорят о сложностях и предлагают понятный способ с ними справляться.

Со временем ты начинаешь замечать, что клиенты ценят не столько уверенность, сколько прозрачность. Им важно понимать, что их не ведут вслепую. Что от них не скрывают неудобные моменты. Что в случае проблем будет диалог, а не перекладывание ответственности.

И вот здесь вторая глава постепенно подводит нас к важному выводу. Клиент не покупает не потому, что он глупый, жадный или нерешительный. Он не покупает потому, что для него решение пока не сложилось в безопасную и понятную картину.

И пока эта картина не сложилась, любые попытки ускорить процесс будут восприниматься как давление. А любые паузы – как естественная часть размышлений.

Когда ты это принимаешь, исчезает огромное количество внутреннего напряжения. Ты перестаешь воспринимать каждую задержку как угрозу. Ты начинаешь работать не против клиента, а вместе с ним. И именно в этот момент продажи становятся управляемыми.

В какой-то момент, по мере накопления опыта, начинаешь замечать еще одну закономерность. В B2B клиент очень редко принимает решение в состоянии полной уверенности. Почти всегда остается доля сомнения. И это нормально. Более того, попытка довести клиента до состояния «абсолютной уверенности» чаще всего обречена на провал.

Решения в бизнесе принимаются не тогда, когда исчезают все риски, а тогда, когда риски становятся понятными и управляемыми. И именно здесь многие продавцы совершают ошибку, пытаясь доказать, что рисков нет вообще. Клиент в это не верит. Потому что он знает: в реальности риски есть всегда.

Гораздо сильнее работает другая позиция. Не отрицать риски, а признавать их. Не обещать идеальный сценарий, а обсуждать возможные сложности и способы реагирования. Когда клиент видит, что ты не боишься сложных вопросов, уровень доверия растет.