Стратегия. Концепция и метасхема управления изменениями. «Школа Дизайна Конфигурации». Наш манифест

Детальное описание специфики каждого из четырех видов деятельности мы подробно описываем в этой книге.

Три типа изменений

Удачным, с нашей точки зрения, является классификация типов изменений от Алексея Кузнецова:

Три типа изменений

Ускорение и интенсификация деятельности характерна для проектов устранения потерь в рамках регулярной операционной деятельности и относится к «бережливому производству». Выход за границы деятельности предполагает диверсификацию деятельности и/или интеграцию потоков создания ценности с помощью бизнес-партнеров. А расширение границ деятельности зачастую связано с модификацией и/или существенным изменением бизнес-модели предприятия.

Предпосылки создания концепции управления изменениями «Школы Дизайна Конфигурации»

Модульный подход

Создание базиса методологии всегда делается не на пустом месте. Можно сказать, что мы «стоим на плечах гигантов», среди которых представители системно-мыследеятельностного подхода (СМД-подхода), создатели оригинальной технологии групповой работы, благодаря которой решались большие общественно-политические задачи, а также гениальные практикующие теоретики в области менеджмента. Мы постарались взять лучшее от каждого из них и собрать и доработать собственную модульную систему по управлению развитием предприятий и организаций.

Источник изображения: vinamilk.com.vn

СМД подход

При создании нашей версии концепции управления изменениями мы во многом опирались на системно-мыследеятельностный подход.

Шаг развития

Будущее буквально проектируется и воплощается через процесс преобразования. Фактически реализуется инженерный подход к проектированию будущего организации и управлению процессом его достижения.

Тут уместно будет процитировать Дмитрия Пескова (специального представителя президента РФ по цифровому развитию): «Будущее нельзя угадать, его можно придумать, договориться и сделать».

С точки зрения Петра Георгиевича Щедровицкого: «Будущее создается мышлением и мыслительной организацией деятельности». [4]

Этот тезис может быть проиллюстрирован несколькими схемами «Шага развития» с различной степенью их детализации.

Проектирование будущего, как изменение

формата представлений о нем

Источник иллюстрации: материалы Н. Верховского

Проектирование будущего из анализа текущей ситуации

и проблем клиента

Источник иллюстрации: материалы ВШЭ

Проектирование будущего как создание искусственного процесса преобразования с учетом текущего состояния объекта управления, его устройства, целей и задач, имеющихся знаний и компетенций участников процесса

Источник иллюстрации: материалы Н. Верховского

Управление развитием

С нашей точки зрения, существенно важным является выделение процесса развития объекта управления (компании/организации/проекта и механизма управления этим процессом – проектного офиса, офиса управления развитием, акселератора стартапов). Также важным является выделение взаимосвязи изменения объекта управления в результате процесса развития и необходимости развития механизма, обеспечивающего развитие объекта управления. То есть офис управления развитием/проектный офис тоже должен развиваться. И вот что об этом написал Георгий Щедровицкий. [3]

«Адекватное изображение «развития» какого-либо предмета обязательно включает две противопоставленные друг другу и вместе с тем связанные между собой системы. Одна должна изобразить процесс изменения исходно заданного предмета, другая – механизм этого изменения.

Любой механизм… производит процесс изменений объекта. Это значит, что его действие не ограничивается каким-либо одним моментом, а продолжается достаточно длительное время и в этом промежутке может быть разбито на части, соответствующие частям исходного процесса. Следовательно, действие механизма в свою очередь может быть представлено в виде процесса».

Взаимное влияние процесса изменений на механизм изменений

Источник иллюстрации: материалы Г.П.Щедровицкого

«… процесс изменений оказывает обратное воздействие на механизм и меняет его характер».

«Чтобы объект такого рода был целостным и устойчивым в своем существовании, между двумя образующими его процессами изменений должны существовать еще зависимости, превращающие их в один процесс. И только в тех случаях, когда это условие выполнено, мы впервые получаем то, что может быть названо развитием».

При этом идеалом (вероятно, недостижимым) может являться постепенное внедрение в компании полноценной культуры по постоянному совершенствованию и даже перепроектированию, как в масштабах всей структуры организации, так и ее подразделениях.

Системное мышление

Мы выделяем управление развитием и управление инновациями в отдельный вид деятельности, отличный от операционного (рутинного). Процесс управления развитием – это процесс управления проектами развития. Организация деятельности по управлению развитием – это организация работы кросс-функциональных проектных команд, действующих вне рамок иерархии операционной деятельности.

Вот что про это рассказал в 2018 году на мероприятии «Остров 10—21» в своей лекции «Системное мышление» Николай Верховский (директор программ по цифровой трансформации «Школы управления СКОЛКОВО»). [5], [6]

«Изменения – это параллельная деятельность, которую вы выстраиваете рядом (с основной)». Схема шага развития: «Будущее и прошлое существуют одновременно. Не в физическом времени».

Схема шага развития бизнеса

Источник иллюстрации: материалы Н. Верховского

«Организация управления мыследеятельностью – это то, как идеальное (план) совместить с естественным трендом, учесть эти интересы и воплотить в жизнь».

«Развитие – это вынимать людей из текущей деятельности».

«Будущее – это склейка проектирования и естественного процесса».

«Будущее проектируется от проблем клиента».

6 шагов/9 тактов групповой динамики

В рамках решения общественно-политических задач в интересах одной из политических партий коллеги из Национального Агентства Социальных Коммуникаций Олег Риттер и Александр Ермошкин придумали достаточно изящный механизм и инструменты групповой работы, которые позволяют эффективно работать с группами совершенно разных людей. [7]

Это три базовых инструмента:

> «Чистый лист».

Генерация идей, ответы на вопросы модератора каждым из участников в условиях ограниченного времени самостоятельно без обсуждения с другими участниками в письменном виде.

> Объединение.

Сходные понятия объединяются участниками группы при взаимном согласии.

> Рейтингование.

Из списка любого размера каждый из участников самостоятельно может выбрать только три позиции – самую важную, важную и менее важную.

Эти инструменты дают возможность исключать бурные обсуждения в рамках групповой работы и быстро принимать сфокусированные решения с учетом мнения каждого из участников группы.

Методика называется «6 шагов» и включает в себя последовательный набор действий по формированию плана реализации «Шага развития» для группы/команды/проекта в логике СМД-подхода с использованием трех базовых инструментов, описанных выше:

> Шаг №1. Проблематизация.

> Шаг №2. Целеполагание.

> Шаг №3. Миссия.

> Шаг №4. Правила коммуникации и работы группы.

> Шаг №5. Образ будущего.

> Шаг №6. Дорожная карта формирования и развития команды.

Эта методика позволяет активно управлять групповой динамикой и осознанно, пошагово трансформировать инициативную группу в проектную группу и команду проекта за достаточно короткое время, что существенно снижает риски прохождения этапа «шторма» и перехода к продуктивной деятельности команды.

Мы детально и подробно опишем как сами инструменты, как и примеры их применения в этой и последующих книгах серии.

Различение стратегии и тактики

Традиционно в рамках последовательности разработки и реализации стратегии выстраивалась вертикальная иерархия стратегии и тактики. Под стратегией понимался набор принципов, правил и планов верхнего уровня, которые реализовывались в рамках решения тактических задач в деятельности компании. То есть операционная деятельность являлась механизмом реализации долгосрочной стратегии компании.

Однако в нестабильном и быстро изменяющемся мире стратегия скорее может задавать структурную системную основу компании в ее жизнедеятельности. А тактика реализуется в операционной деятельности, когда созданный механизм устойчиво создает ценность для различных групп акторов. Изменение условий существования компании приводит к тому, что базис ее деятельности необходимо адаптировать к новым реалиям. Но это оптимально делать вне рамок операционной работы.

Еще в 2016 году Сергей Хромов-Борисов отметил, что «стратегия и тактика различаются не по месту в иерархии, и даже не по временному горизонту. Они различаются по направлению. Тактика всегда направлена на сохранение status quo, а стратегия – на изменение системы. (Поэтому тактика – это процессы, а стратегия – это проекты)».

Попробуем привести очень простой пример:

Автотранспортное предприятие выводит на линию автобус. Автобус создает ценность, которую оплачивают потребители. При этом предприятие несет эксплуатационные затраты. Это операционная деятельность.

Радикальное изменение способа создания ценности, например автобус без водителя и кондуктора, невозможно реализовать, если не вывести автобус из эксплуатации на некоторое время для установки и тестирования необходимого оборудования. Это проект цифровой трансформации деятельности в рамках стратегии автотранспортного предприятия. То есть набор проектных действий, который реализуется параллельно операционному процессу и передает в операционную деятельность свой результат в виде автобуса нового типа.

Инструменты и подходы различных школ стратегии

Генри Минцберг в своей замечательной книге «Стратегическое сафари» [8] достаточно подробно описал не только различные школы стратегии, но и основные инструменты, которые эти школы используют.

Для себя мы выделили два базовых подхода:

Школа дизайна

«… модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности». [8]

«Модель данной школы может применяться… в новой организации, … что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами». [8]

Школа конфигурации

«Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей…

Такие периоды стабильности… прерываются трансформацией – квантовым скачком в другую конфигурацию.

Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации… выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации)». [8]

С точки зрения Минцберга, ключевые задачи топ-менеджмента – это удержание стабильности деятельности в рамках устойчивого состояния и правильное управление переходным процессом.

Инструменты

Существует громадное количество различных инструментов создания и реализации стратегии, управления развитием и изменениями. В наш методологический чемоданчик мы не только положили инструменты различных школ стратегии и отдельных экспертов, но и существенно доработали некоторые из них.