Полная версия
Стратегия. Концепция и метасхема управления изменениями. «Школа Дизайна Конфигурации». Наш манифест
Стратегия. Концепция и метасхема управления изменениями
«Школа Дизайна Конфигурации». Наш манифест
Павел Милосердов
Лилиана Агзамова
Александр Виноградов
© Павел Милосердов, 2025
© Лилиана Агзамова, 2025
© Александр Виноградов, 2025
ISBN 978-5-0067-7103-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
О серии «Поговорим о стратегии»
Серия книг «Поговорим о стратегии» – это популярное изложение теоретического подхода и результатов многолетней практической деятельности авторов в области стратегии, управления изменениями и инновациями, в антикризисном управлении и использовании современных технологий менеджмента.
Серия состоит из шести книг:
1. Стратегия. Ретроспектива. Авторский обзор.
2. Стратегия. «Школа Дизайна Конфигурации»:
концепция и метасхема управления изменениями. Наш манифест.
3. Управление изменениями сегодня. Инструменты и примеры.
4. Управление инновациями. Инструменты и примеры.
5. Антикризисное управление. Инструменты и примеры.
6. Цифровая трансформация. Инструменты и примеры.
«Стратегия. „Школа Дизайна Конфигурации“: концепция и метасхема управления изменениями. Наш манифест» – вторая книга из серии «Поговорим о стратегии». Это обобщение теоретических изысканий и практического опыта авторов за последние шесть лет. За этот период была создана авторская концептуальная система, которая была апробирована в бизнес-практике, обучающих программах и при реализации проектов различного масштаба и уровня сложности. Именно поэтому мы назвали ее «манифестом», поскольку принципы, теоретический конструкт и опыт его реализации в управленческой деятельности к настоящему моменту стали единым целым.
Мы с благодарностью вспоминаем всех тех, кто стал спутниками в нашем поиске истины и непосредственных участников нашей работы за их живой интерес и вовлеченность в процессы изменения и развития, активное желание преобразовывать действительность и приближать мечты. Персональную благодарность хочется выразить нашему другу и соратнику Тимуру Кадыеву – его советы, использованные при создании этой книги бесценны. А также Сергею Хромову-Борисову за множество инструментов и идей, которые мы активно применяли при создании нашей методологии управления изменениями.
Серия будет полностью опубликована в 2025 – 2026 годах.
Зачем читать эту книгу?
Все началось с практики. С многолетней живой практики работы с различными компаниями в различных отраслях. За практикой следует инструментарий – сначала заимствованный, потом трансформированный, а потом и свой, разработанный под себя и свои потребности. А за инструментарием идет полноценная методология – и именно ей мы делимся в этой серии книг.
Всегда, приступая к выполнению некой новой задачи, начинать надо с анализа ситуации. С инвентаризации имеющихся ресурсов. И это относится и к активам, и к связям, и к обязательствам, в общем, ко всему. Мы поступили именно так: нельзя было начать серию книг о построении стратегии для среднего бизнеса с чего-либо иного, кроме как детального исследования, а что вообще есть на поле стратегирования, от почтенных классиков до живых современников-практиков. Именно это и было сделано в первой книге. Но перед вами уже вторая.
И если первая была про анализ ситуации, то эта – про методологию в целом и первый подход к реальной практике. В ней изложены концепция, инструменты и кейсы, описывающие процедуры построения и реализации стратегий, управления изменениями и управления продуктовыми инновациями на предприятиях несырьевых секторов экономики.
В этой книге мы показываем, что управленческими действиями:
> можно создать и запустить реализацию стратегии компании среднего бизнеса за несколько недель;
> можно разрабатывать эскизы проектных решений и запускать их доработку и реализацию за считанные часы;
> можно создавать и удерживать в ресурсном состоянии проектные группы и команды проектов до достижения желаемых результатов от внедрения проектных решений.
В книге описано множество примеров того, как можно создавать и реализовывать стратегии на практике с описанием результатов реализованных авторами консалтинговых проектов.
Вместо предисловия…
Один наш знакомый из Санкт-Петербурга, Константин Харский, известный психолог и бизнес-консультант, давным-давно рассказал историю про нацеленность на результат в бизнесе и про бизнес в целом.
«Птичка и кучка»
Источник изображения: «ВКонтакте»
Короткое изложение этой истории в нашей интерпретации звучит так:
1. Бизнес – это птичка.
2. Она дает готовый продукт.
3. Чтобы продукта было больше, птичку нужно хорошо кормить. Но если ее кормить слишком хорошо, то она станет толстой, станет давать меньше продукта и умрет.
4. Чтобы продукта стало больше сейчас, птичку можно немножечко отжимать. Но если ее отжимать очень сильно, то она умрет еще быстрее.
5. Поэтому управление бизнесом – это баланс между кормлением и отжиманием.
На наш взгляд – это достаточно хорошее описание процесса управления операционной деятельностью, как способа нахождения баланса между текущим состоянием и возможностями вашей компании, как объекта управления, с целью максимизации получаемого результата в деятельности.
Однако эта история не учитывает тот факт, что птичку еще можно тренировать и делать более производительными новые поколения птичек.
По сути, в этой истории к операционному управлению компанией нужно добавить управление развитием и управление инновациями в качестве отдельных видов деятельности. А вот ими управлять сложнее, чем балансом кормления, отжимания, сбором снесенных яичек и убиранием отходов жизнедеятельности.
Собственно, из этой простой мысли, и возникла наша концепция управления изменениями в деятельности компаний среднего бизнеса из несырьевого сектора экономики.
Базовые понятия концепции управления изменениями «Школы Дизайна Конфигурации»
Азбука стратегии
Источник изображения: Пинтерест.
В жизни мы часто говорим различные слова, но не всегда их значение одинаково понимается всеми собеседниками. Именно поэтому мы хотим определить значение некоторых базовых понятий, которые являются ключевыми в рамках нашего повествования. Давайте попробуем синхронизироваться с авторами книги в том, что такое предпринимательская деятельность, как мы описываем на базовом уровне предприятие/организацию, что такое менеджмент, ценность и способы ее создания, ресурсы предприятия, вИдение/образ будущего организации, бизнес-модель и бизнес-архитектура предприятия.
Деятельность
Классическое определение предпринимательской деятельности достаточно хорошо задает рамки и границы нашего повествования в рамках любой из книг серии «Поговорим о стратегии»:
«Предпринимательская деятельность – это системное удовлетворение потребностей субъектов в товарах и услугах с целью получения прибыли и повышения количества и качества располагаемых предпринимателем ресурсов (материальных, физических, организационных, компетентностных и связей)».
Тут есть несколько ключевых слов:
1. Системное – то есть эта деятельность носит организованный характер и ей можно управлять.
2. Удовлетворение потребностей – потребитель (индивидуальный или коллективный субъект) использует продукты предпринимательской деятельности (товары и услуги) для собственных нужд, включая потребности собственного бизнеса.
3. Результатом предпринимательской деятельности для компании является прибыль и рост объема и качества располагаемых ресурсов.
Если же обратиться к экономической классике, а именно к Адаму Смиту и введенному им в книге 1776 года «Исследование о природе и причинах богатства народов» понятию «разделение труда», то понятие предпринимательской деятельности начинает играть новыми красками. Предприниматель – это тот актор, который видит сложившуюся систему разделения труда (СРТ) вокруг себя, видит ее неудобства и узкие места – и, приняв решение, принимается за трансформацию их в лучшую сторону, получая на этом потребительский спрос, т. е. то самое удовлетворение потребностей, и свою предпринимательскую прибыль.
Организация
Мы нашли девять определений того, что такое организация (предприятие, фирма). Нам ближе всего следующее определение:
«Организация – это группа людей (субъектов), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Как объект управления организация имеет следующие характеристики:
• методы и способы использования ресурсов – денежных, трудовых, материальных и т.д.;
• степень зависимости от влияния внешней среды;
• принципы функционирования потоков создания ценности;
• организационную структуру;
• процессы управления и координации деятельности».
Остальные определения организации вы найдете в приложении в конце этой книги.
Хорошим дополнением к выбранному нами определению организации может служить определение менеджмента Мери Паркер Фоллет: «Management is the art of getting things done through people» – «Менеджмент – это искусство делать дело (добиваться успеха) с помощью людей».
А Сергей Хромов-Борисов, которого мы уже не раз упоминали в предыдущей книге, раскрыл новые грани этого определения: «Менеджмент – это то, что делают одни люди для других людей при помощи третьих людей».
То есть организация/компания/фирма – это люди, которыми нужно управлять для достижения поставленных целей и получения необходимого результата.
Ценность
С нашей точки зрения ценностью для потребителя является польза (эффект), которую он получает в процессе использования продуктов предпринимательской деятельности организации и, за которую он (или другой субъект) платит адекватную цену, либо предоставляет в распоряжение организации согласованный объем ресурсов.
Источник изображения: Хабр.
Ну, например, ваш потребитель может заплатить за ваш товар деньгами и за скидку предоставить информацию, которую вы можете в дальнейшем использовать в процессе коммуникации с целью повторных продаж этому покупателю или с целью продажи ваших продуктов и услуг другим потребителям. То есть ваша компания получит и материальный ресурс (деньги, прибыль) и небольшой кусочек организационного ресурса (знания, информация), которые помогут вам в дальнейшей деятельности.
Способы создания ценности
Цепочка создания ценности давно и хорошо известна (еще с 50-х годов XX века). По сути, логика цепочки создания ценности описывает некоторую устойчивую последовательность действий, которая создает предсказуемый результат в виде продукта или услуги, за которые потребитель/покупатель платит деньги.
Однако существуют еще два способа создания ценности, которые в сегодняшних условиях играют гораздо более важную роль – это мастерская создания ценности и сеть создания ценности. Достаточно подробно об этом пишет Йоран Руус в своей книге «Интеллектуальный капитал. Практика управления». [1]
И, справедливости ради, необходимо отметить, что большую роль в популяризации этого подхода (базовая бизнес-логика через три способа создания ценности) сыграл Сергей Хромов-Борисов, который уже давно и настойчиво показывает, что способы организации деятельности компании на самом деле гораздо более разнообразны, чем это может показаться на самом деле. Мы достаточно много цитировали Сергея в первой книге серии «Поговорим о стратегии» и в дальнейшем еще не раз будем ссылаться на него, как на источник знаний в области современных инструментов управления изменениями.
Итак, коротко о важном:
> Повышение эффективности действующей бизнес-модели, либо ее радикальное изменение, связано с трансформацией бизнес-логики создания ценности.
> Вне зависимости от типа бизнеса и отрасли ценность может создаваться всего тремя базовыми способами: цепочка, мастерская или сеть создания ценности.
> Механизмы управления цепочкой, мастерской или сетью создания ценности различны. В рамках одного контура управления внутри отдельной бизнес-единицы невозможно совместить два и более способов создания ценности.
Цепочка (конвейер) создания ценности
Цепочка создания ценности
Основные характеристики:
> Преобразование «входа» в «выход».
> Вся ценность исключительно в готовом изделии.
> Экономия от масштаба и обучения (повторения).
> Тенденция – эффективность.
> Производство стандартных товаров в больших количествах.
> Ценность для потребителя в снижении издержек, либо
в улучшении результата при использовании изделия.
> Конкурентные преимущества создаются за счет масштаба
и загрузки мощностей.
> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/
издержки является кастомизированный конвейер
создания ценности.
Это, в определенном смысле, классическая схема, описанная у того же Адама Смита в его примере с булавочной фабрикой, в первой главе вышеупомянутой книги. Отдельный ремесленник может произвести в день от 1 до 20 булавок максимум. Но разделив процесс производства на 18 операций, обучив этим операциям отдельных работников и сформировав из них технологическую цепочку, можно произвести 48 тысяч булавок силами 10—18 менее квалифицированных рабочих. То есть производительность вырастает минимум в 240 раз за счет разделения труда.
Мастерская создания ценности
Мастерская создания ценности
Основные характеристики:
> Фокусировка на решении проблем клиента с помощью людей, которые это решение реализовывают.
> Экономия от ассортимента.
> Тенденция – результативность.
> Выбор оптимального способа решения с помощью уникальной комбинации инструментов, ресурсов и видов деятельности, подходящих для решения конкретной проблемы конкретного клиента.
> Конкурентные преимущества создаются за счет компетенций персонала.
> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/издержки является кастомизированный конвейер создания ценности.
Для мастерской создания ценности критически важным является широта компетенций и квалификация персонала, включая и управленцев. Это высокоэффективная схема, но она требует аккуратности, в самом широком смысле этого слова.
Оптимизация цепочки или мастерской создания ценности приводит к массовой кастомизации решений для потребителей. Этот способ создания ценности сочетает в себе персонализацию продукта для клиента и оптимизацию затрат ресурсов на производство изделия. Например, в рамках современного производства автомобилей возможно изготовление на конвейере нескольких тысяч комплектаций одной и той же модели по индивидуальному заказу потребителя.
Массовая смена бизнес-моделей сегодня становится возможной за счет цифровой трансформации деятельности на базе сквозных технологий – искусственный интеллект, цифровые двойники, аддитивные технологии, большие данные, превентивная аналитика, – все это дает гибкость в выборе вариантов создания ценности для потребителей.
Логика развития конвейера и мастерской создания ценности
Сеть создания ценности
Сеть создания ценности
Основные характеристики:
> Связывание субъектов деятельности между собой.
> Деятельность реализуется на основе стандартов. Конкурентные преимущества формируются за счет охвата.
> Передача ценности обеспечивается с помощью инфраструктуры сети.
> Оптимальным по соотношению ценность для потребителя/издержки является снижение поисковых затрат.
Логика управления сетями может быть трансформирована в сторону глубины и специализации (системная интеграция), либо в сторону стандартизации и широкого ассортимента. В любом случае в основе находится механизм снижения поисковых затрат.
Классический пример такой схемы – конечно же, Amazon. Эта компания была первой, которая ранее сугубо домашний труд (home work) по поиску, покупке и доставке необходимых для домохозяйства товаров вывела в рыночную сферу (market work). Пользователю достаточно лишь выбрать и оплатить товар.
Логика развития сети создания ценности
Ресурсы
Согласно материалам Сергея Хромова-Борисова, в рамках стратегического управления можно выделить пять основных типов ресурсов:
Основные типы ресурсов
вИдение/образ будущего/целевое состояние
Источник изображения: pinterest.com
Исходя из нашего опыта стратегирования, вИдение/образ будущего/целевое состояние – это краткое текстовое описание желаемого состояния предприятия/организации/проекта/стартапа (вообще любого объекта управления) в будущем, сформулированное в терминах будущего законченного времени – «оно уже случилось». При этом временные рамки наступления такого состояния объекта управления совершенно не обязательно должны быть заданы жестко. В условиях высокой неопределенности и изменчивости условий деятельности важнее определить параметры и условия желаемого будущего, чем жесткие временные рамки. При этом оно, безусловно, существует не в вакууме и опирается на проведенный анализ ситуации, т.е. имеет привязку к реальности, но не ограничивает полет фантазии.
Бизнес-модель
Традиционно бизнес-моделью называют описание способа монетизации в рамках цепочки создания ценности и/или структурированное описание условий реализации цепочки создания ценности в виде модели Остервальдера.
Однако, в нашем понимании, перспективная бизнес-модель предприятия – это оцифрованный образ будущего компании, который максимально детализирует целевое состояние объекта управления через набор инструментов:
> Определение объекта управления – «наша компания это…».
> Границы и ограничения деятельности – внутренние и внешние.
> Описание целевого состояния/образа будущего.
> Миссия/предназначение компании (что мы делаем, каким образом и зачем?) для потребителей, поставщиков, персонала и собственников.
> Система целеполагания. Операционные цели и показатели, стратегические цели и показатели, проектные цели и показатели в следующих перспективах – финансы, маркетинг/продажи/рынок, производство, бизнес-архитектура, персонал/компетенции. Дерево целей. Матрица взаимосвязи целей.
> Акторный анализ. Классификация акторов – внутренние/внешние, коллективные/индивидуальные. Группы влияния и сообщества практики. Ролевая модель акторов – потребитель, покупатель, поставщик, агент влияния, эксперт, конкурент, регулятор. Оценка влияния, легитимности и активности акторов. Модель интересов ключевых акторов. Ценностное предложение. Сегментация акторов по ценности. Модель взаимодействия и коммуникаций.
> Продуктовая матрица. ABC/XYZ анализ текущей матрицы. Перспективные продукты.
> Перспективная организационная структура (матрица бизнес-единиц) на основе бизнес-логики.
> Модель деятельности для основных потоков создания ценности.
> Потоки создания ценности. PCN-диаграммы. Линейное проектирование ключевых бизнес-процессов. CJM для основных потребителей (внутренних и внешних).
> Стратегическое управление ресурсами.
> Управление рисками.
> Финансовая модель.
Эти инструменты, будучи примененными и насыщенными данными, трансформируются в итоговый результат в форме системы нарративов, что ведет к формированию подробного и непротиворечивого понимания ситуации, трендов ее развития, а это, в свою очередь, упрощает выработку адекватных решений для дальнейшего развития фирмы.
Бизнес-архитектура
В нашем понимании бизнес-архитектура – это набор моделей, который с достаточной степенью детализации описывает устройство различных подсистем предприятия. Тут мы бы хотели привести цитату из книги наших друзей Тимура Кадыева и Алексея Игнатюка «Инжиниринг корпорации. Обойдемся без манифестов». С их точки зрения бизнес-архитектура включает в себя: [2]
> «Определение бизнес-модели: расширение и углубление видения, миссии и стратегии компании.
> Модель бизнес-процессов: представляет собой структурированную совокупность всех действий, которые компания использует для производства продукта или услуги.
> Модель корпоративного управления: набор правил и практик, определяющих юридическую форму и структуру компании, правил управления её отдельными элементами в контексте корпоративного права.
> Организационная модель: определяет правила организации подразделений компании и их иерархии, принципы распределение полномочий и ответственности.
> Информационная модель: представляет собой структуру, организацию и семантику данных и информации.
> Модель корпоративной социальной ответственности: представляет собой принципы, которыми компания руководствуется в своих действиях и решениях в отношении своего социального и экологического воздействия, а также обязательства перед заинтересованными сторонами, такими как сотрудники, клиенты, акционеры и общество.
> Стандарты: набор международно-признанных руководящих принципов, которые обеспечивают основу для управления определёнными областями бизнеса».
На наш взгляд получается достаточно хорошая синергия перспективной бизнес-модели, как оцифрованного образа будущего (в эскизном варианте) и бизнес-архитектуры, как детализированного описания механизмов работы предприятия в настоящем и в том самом будущем.
Четыре типа деятельности
Современные концепции управления предприятием выделяют три вида деятельности, которые существенно различаются между собой и на практике реализуются через различные механизмы управления, интегрированные в общую систему менеджмента предприятия.
Мы считаем важным включить четвертый вид деятельности в качестве обязательного в современных условиях существования любого предприятия. Антикризисная деятельность безусловно имеет свои особенности и разворачивается по мере необходимости в случае резкого изменения обычных условий деятельности организации – эпидемии, нарушения условий поставок, финансовый кризис и т. д.
Основные типы деятельности
