Книга для стартаперов. Как не угробить свой бизнес в первый год

Основные продажи мы делали перед праздниками, когда покупали подарочные сертификаты. Мы усиливали рекламу и активно продавали как раз в такое время. Тем не менее, бизнес не вышел даже на ноль, и через полгода нам с грустью пришлось констатировать, что его надо закрывать.

В наследство от этого бизнеса нам досталось оборудование, косметика, ну и так, по мелочи. Многое удалось продать, чтобы сократить минус, расставались цивилизованно, но грустно. Еще один проект закончился провалом. Но появился новый опыт.

В этом проекте работали все партнеры, но все мы имели основную работу, которая, опять же, не позволяла нам плотно заниматься бизнес-процессами. Но не это было основной проблемой.

Какие ошибки мы допустили?

Если чего-то нет на рынке – сначала подумай, почему и нужно ли это

Этот урок я запомнила на всю жизнь. Мы почувствовали себя этакими инноваторами, которые сейчас придут и перевернут рынок, нырнут в голубой океан, снимут сливки и все в таком духе. Но после неудачи я вспомнила рассказ О’Генри, который читала еще в школе, про предпринимателей, которые решили продавать обувь на жарком острове, увидев, что все туземцы ходят босые и нет ни одного обувного магазина. В итоге они завезли обувь, открыли магазин, но никто ее, естественно, не покупал, потому что туземцам было хорошо и босиком. Горе-предпринимателям пришлось завезти на остров колючки и ночью их рассыпать, чтобы бедные жители, наколов себе ноги, побежали покупать ботинки. Распродав весь запас, продавцы обуви уехали и больше таких попыток не предпринимали.

На всех тренингах я постоянно твержу – если чего-то нет на рынке, то есть вероятность, что рынку это не нужно и он новшество не примет. Есть ситуации, в которых ваша идея может опередить свое время, и это тоже может сработать против вас.

Если вы думаете, что только маленькие компании могут допустить такую ошибку – ничего подобного. Рождению таких гигантов как YouTube, Amazon, iPad и пр. предшествовало множество неудачных попыток и банкротств. Вот пример: Webvan.com, интернет-сервис для заказа продуктов онлайн, созданный Луисом Бордерсом, основателем сети книжных магазинов, в 1996 году, был пионером в бизнесе доставки. В 1999 году компания потратила $1 млрд на расширение своих складских мощностей и заявила о планах покорить 26 городов к 2001 году. Тогда же Webvan вышла на IPO и привлекла $375 млн при оценке компании в $1,2 млрд. Однако вскоре стало очевидно, что её клиентская база и доходы не смогут оправдать таких крупных инвестиций. Стремительное расширение оказалось слишком рискованным – за полтора года сервис запустился в 8 городах. В 2001 году компания закрылась, став одним из крупнейших крахов доткомовской эпохи.

Как говорил доктор Хаус, «все врут», и это нужно учитывать, проводя опросы по новой идее бизнеса

По сути, в момент, когда мы спрашивали людей о концепции доставки услуг салона красоты на дом, им это нравилось. Проблема в том, что в реальности многие процедуры оказались менее комфортными без специального оборудования и в домашней обстановке, где рядом ходит супруг, забегают дети, собаки и все прочие отвлекающие персонажи. По сути, такая модель лишает пользователей услуг возможности расслабиться, перегрузиться, исключение составляет, разве что, массаж, и то если дома есть свободная тихая комната.

Как бы я выстроила этот бизнес сейчас, когда у меня уже знаний о бизнесе воз и маленькая тележка? Да очень просто. Начала бы с того, что не требует особенных вложений, а именно, с массажа, ведь один из основателей сам был массажистом и не отказывался выезжать. Его напарница готова была работать с ним в смену под запись. Кушетки стоили не так дорого и их было легко продать, если что-то пойдет не так (они ушли первыми при закрытии бизнеса). Кроме этого, нужно масло, номер мобильного и сарафанное радио. На первое время можно было самим отвечать на звонки и протестировать гипотезу с минимальными затратами. А потом, если одна услуга зайдет, добавлять по одной дополнительной и смотреть, как пойдет.

Вывод, который я сделала из этой неудачи, был следующим: нужно запускать пилотный проект минимальными силами и с минимальными затратами. И только после прибыли на минимальных вложениях начинать масштабироваться. Многие твердят об этом сейчас, но ко мне эта модель пришла в начале 2000-х и изрядно меня тогда удивила. Совет, который я могу дать сейчас, повторяет высказывание британского бизнесмена, Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!», тестируй идею быстро, даже если она сыровата и обходись минимальными вложениями ресурсов.

ГЛАВА 4

СОЗДАТЬ БИЗНЕС В ОТВЕТ НА СОБСТВЕННУЮ ПРОБЛЕМУ

У меня возникла проблема с няней, я никак не могла ее найти для собственного ребенка. К тому же, при моей интенсивной работе и максимальной загруженности пришлось нанимать еще и уборщицу. Подбор няни и уборщицы стоил недешево, и я подумала, ведь многие работающие матери сталкиваются с такой проблемой. К тому же, в предыдущей главе я рассказывала про бизнес, для ведения которого мы наняли оператора, и у нее день был отнюдь не загружен, да и от дополнительного заработка она не отказывалась.

Итак, я подумала, почему бы не попробовать сделать агентство по найму домашнего персонала? Мы сконцентрировались на нянях и уборщицах. Сначала пришлось разобраться, какими каналами пользоваться, чтобы получать поток соискательниц. После этого нужно было проводить собеседования с теми, кто откликнулся на объявление. Это удалось тоже переложить на оператора за доплату. В итоге первичный отбор кандидатов проводила оператор.

Затем нужно было прозвонить тех, кто давал рекомендации, в этом бизнесе без рекомендаций никак, все-таки человека допускают в дом и доверяют ему детей. Не все были готовы предоставлять контакты предыдущих нанимателей, да и не все наниматели были готовы общаться.

Следующим этапом была проверка по линии безопасности: не было ли приводов, нет ли правонарушений, и прочих «сюрпризов». За это тоже нужно было платить, потому что специальный человек делал это честно и добросовестно, сверяясь с данными на тот момент еще милиции. А теперь представьте: сделана вся подготовительная работа, но в другом агентстве работника наняли быстрее (естественно, они подавали куда могли, когда им нужна была работа). И вот, все затраты по сотруднику насмарку. Кроме того, был 2-недельный период, в течение которого агентство обязалось предоставить бесплатную замену домашнего персонала, даже если просто «не сошлись характерами» с хозяевами дома. В общем, хлопот было много.

Этот бизнес выходил примерно в ноль с учетом того, что оператор работала на 2 направления и расходы по одному были за счет этого пониже. Однако, чтобы развить этот бизнес как самостоятельный, требовалось много временного ресурса от владельцев, которые пахали на основной работе. После закрытия бизнеса с выездным салоном, поиск домашнего персонала тоже решили свернуть, потому что иначе ему светил минус.

Вы не поверите, но после каждой неудачи я радовалась, что опять обрела свободу и клялась себе, что больше никогда в жизни я не влезу в это, а буду жить в свое удовольствие: работа, семья, путешествия, книги. До тех пор, пока предпринимательский зуд снова не начинался в совсем не прекрасный момент.

Что я поняла после закрытия этого бизнеса?

Не нужно создавать бизнес как ответ на твои собственные проблемы

Так можно обрасти кучей проектов, которые будут тянуть из вас время и ресурсы, решать ваши проблемы, но не приносить тот доход, который вы можете получить, если займетесь тем, что нужно рынку. Здесь не идет речь о том, что вы увидели потребность рынка и решили на нее ответить, создав новый бизнес или направление. И замечательно, если новый продукт или услуга попутно решат и вашу проблему. Не стоит бизнес подтягивать для решения только своей проблемы, иначе может произойти следующее: слишком узкая или перегруженная ниша, перегретый рынок, ограниченная прибыльность, тратится слишком много времени и сил предпринимателя и т. д.

Сейчас можно быть «серийным предпринимателем», но при ближайшем рассмотрении, как правило, есть одно направление, которое тянет лямку, а остальные болтаются на ней, едва перебирая ножками. Сейчас у меня есть твердое убеждение, что построение бизнеса должно идти по такой схеме: тест нескольких направлений – выбор приоритета – концентрация – устойчивость. И только когда есть базовое прибыльное направление, можно переходить к следующему тесту и опять анализировать результаты и делать выбор.

Считали половинчатые затраты

Если вы считаете затраты бизнеса, учитывая синергию, и не пытаясь посчитать каждое направление, как если бы оно было единственным, вы ограничиваете устойчивость такой бизнес-модели. Почему? Потому что, если вы, к примеру, делите издержки на несколько направлений, вы получаете несколько искаженную картину мира. Допустим, в нашей ситуации мы делили расходы на аренду помещения и на оператора между двумя бизнесами. Как только один стал нежизнеспособным, второй, в модели которого была прописана лишь половина расходов на определенные позиции, ушел в минус.

Но может быть и обратная ситуация, и в одном из кейсов по консалтингу я как раз с этим столкнулась. Анализируя фонд оплаты труда, я обратила внимание на присутствие сотрудника в двух ипостасях: как управляющего и как бариста. Причем, это были одни и те же дни. Когда стали разбираться, выяснилось, что предприимчивая девушка, подменяя бариста, ставила себе двойную оплату. Вот только выполняя одни обязанности она явно не могла в это же время выполнять другие. Я предложила владелице предоставить девушке выбор, какой оклад она предпочитает поставить. Конечно, она выбрала оклад управляющей и при подмене бариста больше этот вопрос не возникал.

Вывод, который стоит из этого сделать: не путайте решение собственных проблем с потребностями рынка.

ГЛАВА 5

Создать бизнес на эмоциях

Многие проходили этот путь и запинались о множество препятствий. Я не говорю о том, что это невозможно, или что такая бизнес-модель не имеет права на жизнь, сама знаю как минимум 3 успешных тандема супругов. Но я совершенно уверена, что начинать общий бизнес на волне эмоций, когда чувства захлестывают, и ты видишь все в розовом цвете – это не вариант.

В моем случае общий бизнес был попыткой получить что-то общее, объединяющее и на волне эндорфинов критическое мышление вообще отказывало. Мы нашли инвестора, часть средств вкладывали сами, и решили открыть полноценный спорт-бар. Я всегда делала тщательные расчеты для каждого заведения, 7 раз отмеряла, делала маркетинговый анализ и изучала спрос. В этом случае у меня была какая-то нереальная вера в то, что мы делаем, основанная непонятно на чем.

Нужно сказать, что первые заведения я открывала по найму еще в те времена, когда в приличный ресторан сразу очередь становилась. Но время шло, конкуренция росла, а вместе с ней и срок окупаемости заведений. Хайповые проекты, конечно, оставались, но гасли так же быстро, как и взлетали. И нужно было понимать, что это игра не менее, чем на год для выхода на операционную прибыль, и что в первые месяцы работы возможны кассовые разрывы и даже операционный минус.

Разбалованная работой в холдинге, я также не была готова к расходам, которые, естественно, на одно заведение были намного выше, чем то же самое на 11. Когда есть бухгалтера, дизайнер, HR-менеджер и прочие, кто работает на все проекты направления, экономия на фонде оплату труда административно-управленческого персонала составляет до 50% из расчета на подразделение. В одном заведении тебе нужно нанять бухгалтера, калькулятора, и решать многие вопросы на аутсорсинге и дороже, либо брать эту нагрузку на себя (если есть компетенции).

Личные финансы за полгода были выжаты досуха, с инвестором была договоренность на определенную сумму, и в какой-то момент просто кончились деньги. Очень давно я читала книгу двух российских предпринимателей из 90-х, которые рассказывали, что иногда бизнес входит в стадию «дохлой лошади», и все, что можно сделать – это закопать ее и жить дальше. В нашем случае у нас не было запаса финансов, чтобы пережить период раскрутки и набора своей аудитории, и это была гигантская ошибка, за которую мне пришлось заплатить из собственного кармана. Кстати, розовые очки растаяли, да и в отношениях начался разлад, потому что жить в ситуации стресса постоянно, и на работе, и дома (а я не встречала ни одного предпринимателя, который мог бы на 100% оставлять проблемы за порогом), просто невыносимо.

Когда я призналась себе, что лошадь уже не встанет, начала искать покупателя и нашла сеть заведений, которая готова была купить наш бар и мы выходили из бизнеса в ноль. Да, наработались, но деньги в итоге не потеряли. И тут меня ждал новый удар, пожалуй, самый сильный. Дело в том, что в начале, когда мы заключали договор аренды, со служебного входа (где загрузка) в договоре был указан пятачок (этакие сенцы), который не входил в договор аренды. Я уточняла этот вопрос с представительницей арендодателя, и она сказала, что они как раз в процессе формализации этого пятачка, оформляют его, и как только оформят, сделают дополнительное соглашение на него. Понятно, что юриста у меня не было, а в круговерти дел я благополучно об этом забыла. Представьте мой ужас, когда в день сделки покупатель приезжает с договором и намерением сегодня же рассчитаться, а представитель арендодателя появляется с опозданием и заявляет, что сделка заблокирована (предварительно все с ней, естественно, согласовывали). Арендодатель, оказывается, за спиной у меня вел переговоры с другим арендатором и в последний момент решил сдать ему.

Это был абсолютный фейл, потому что в этот самый момент я осознала, на сколько миллионов я попала и сколько лет я буду этот долг выплачивать. Пожалуй, финансово это была самая жуткая ситуация во всех открытых мной бизнесах и это буквально раздавило меня. Около года ушло на то, чтобы просто прийти в себя, и в этот период я покинула компанию, в которой проработала 16 лет, чтобы дальше двигаться в роли бизнес-партнера. Забегая вперед, скажу, что мне предложили антикризисное управление за долю в бизнесе, с чем я после колоссального полученного опыта успешно справилась и получила партнерство без финансовых вложений. Я приняла для себя решение больше не привлекать кредитные деньги, а делать бизнес на своем опыте, навыках и связях. Но это уже совсем другая история.

Итак, разберем все факапы этой главы, и будет их великое множество

Партнерство с близким человеком

К сожалению, печальных историй на эту тему гораздо больше, чем положительных примеров. Приведу аргументы. Вы не сможете абстрагироваться от рабочих проблем дома, таким образом, вы не сможете отдыхать, так как вечера превратятся в производственные совещания. Финансово безопаснее, если в семье доход приходит из разных источников. Если один источник пересохнет, останется второй. Если вы оба в одном бизнесе – отсутствие денег станет вашей общей труднорешаемой проблемой. Велика вероятность взаимных обвинений и счетов. Кто больше работает, кто больше потерял, кто виноват в сложившейся ситуации (список можно продолжать бесконечно). Если вы потеряете общий бизнес, велика вероятность, что и отношениям конец. В общем, рисков много, преимуществ гораздо меньше.

Вообще, вступая в деловое партнерство, надо быть предельно собранным и критичным. Есть ряд вопросов, которые необходимо выяснить до того, как вы в общий бизнес ввяжетесь, а именно. Как каждый из вас видит будущий бизнес? Чем больше деталей, тем лучше. Каковы временные и финансовые ожидания по окупаемости бизнеса? Почему вам нужен партнер, какие задачи он закроет, какую ответственность на себя возьмет, в чем будет его вклад? Как вы будете делить прибыль? А убытки, если такое случится? И главный вопрос, а действительно ли вам нужен деловой партнер? Возможно, вам нужен инвестор? И это не тот человек, который что-то диктует или решает, а тот, кто дает свои деньги под определенный прирост в результате вашего бизнеса с возвратом по определенной схеме.

В общем, партнерство – это один из самых важных моментов в бизнесе и подходить к выбору партнера надо как минимум не менее серьезно, чем к выбору мужа или жены.

Непонимание разницы между работой в большой компании и открытием стартапа

Начиная с поддержки всех структур, таких как юристы, блок бухгалтерии и финансов, снабжение, служба безопасности, отдел маркетинга, отдел HR, когда у тебя готова не болит о многих вещах, и заканчивая затратами. О затратах я уже говорила, но вот неимение юриста при заключении договора, как я уже говорила, обошлось мне весьма дорого. С тех пор я всегда находила возможность все важные договоры проверять у юриста и не вестись на обещания в стиле «доделаем, дозаключим, исправим» и пр. Только четкое соответствие каждой буковки, каждой черточки в плане БТИ, фиксации каждого недостатка, поможет вам уберечься от убытков, ведь, как показывает мой пример, потом уже ничего никому не докажешь.

Стоит напомнить, что все разовые работы, заказанные у фрилансеров или наем по аутсорсингу на один маленький бизнес, будет стоить дороже, чем распределение затрат равномерно между подразделениями. Также важно, что, когда ты работаешь в холдинге, и у кого-то возникает, к примеру, кассовый разрыв или необходимость обновить оборудование или инвестировать в улучшение, можно перебросить финансы с других подразделений. Когда это один небольшой стартап – надеяться можно только на себя.

Еще один нюанс сравнения работы в холдинге и в стартапе – это отношение поставщиков. И если в первом случае у вас будут лучшие цены, оптимальный ассортимент, POS-материалы, поддержка рекламных кампаний и мероприятий, то во втором – прайсовая цена и базовый набор услуг. Отсрочка тоже будет минимальной, потому что ты начинаешь строить репутацию с нуля.

Не учли срок раскрутки нового бизнеса

Сейчас я много говорю об этом, но в моменте этот принцип был мною благополучно проигнорирован из-за неадекватной эйфории, вызванной непонятной верой в чудесный успех. Во-первых, в конкурентной среде бизнесу нужно время, чтобы наработать клиентов, набрать узнаваемость, сформировать лояльность. И все это время у вас должны быть деньги на то, чтобы содержать себя и людей, которые от вас зависят (запас минимум на 6 месяцев), а также возможность планово доинвестировать при реализации худшего сценария из трех возможных. Помните, я уже советовала составить 3 сценария развития событий в вашей компании месяцев на 6. Там должны быть учтены: выручка, расходы, маржинальная прибыль, налоги, финансовые обязательства и дивиденды (если таковые будут). Когда вы строите в бизнес-плане такой прогноз, необходимо учитывать, что есть внешние факторы, такие как инфляция, рост фонда оплаты труда и другие. Нельзя просто написать план из текущих реалий, если вы видите, что ключевая ставка, показатель инфляции, цены на сырье и оплата труда растут в вашей отрасли, иначе вы получите искаженную картину.

В каждом бизнесе свой срок окупаемости, который действует именно в данный момент, и, прежде чем ввязываться в стартап, нужно изучить эти данные и основываться на них, а не на своих «хотелках» и мечтах. Если при правильных расчетах вы видите, что математика не сходится – не врите себе, не подгоняйте цифры под желаемую картину, чтобы инвесторы открыли кошелек, иначе расплачиваться за все это придется вам и из своего кармана.

Выводы из этой главы: 100 раз подумайте, прежде чем вступать в партнерство с близкими, не путайте работу в компании, где все отлажено со стартапом и не врите себе, если цифры не сходятся еще до того, как вы вложили первый рубль.

ГЛАВА 6

Переоценить свои возможности и влезть в долги

Меня предыдущий опыт научил рассчитывать финансы для стартапа, но тех долгов, которые появились у меня, и которые я сразу структурировала по выплатам и примерно поняла срок отдачи, не сравнить со следующим кейсом. Помните, в главе 2 я рассказывала про свой проект совместно с Владимиром (все имена изменены). Так вот, следующий проект Владимира разрушил не только бизнес, но и жизнь этого человека.

Речь шла, опять же, об инновациях. Предположение, которое построил Владимир, было интересным и перспективным. Так как он сам был врачом по образованию, и неплохим, кстати, ему хотелось внедрить что-то новое в сфере медицины. Идея состояла в том, чтобы сделать онлайн-ресурс, на котором будет собираться вся информация о пациенте изо всех источников, чтобы по каждому пациенту была сквозная карта с результатами всех приемов и анализов за весь период подключения к сервису. Представьте себе перспективу такой карты: не нужно собирать никакие данные изо всех поликлиник, в которых вы бывали, не нужно таскать с собой никакие выписки, распечатки анализов, снимки, все назначения будут в этой электронной карточке, там же можно будет списываться с врачами, которые тоже могут быть подключены к системе, получать онлайн-консультацию и т. д.

Об этом проекте написал даже журнал Forbes, назвав его одним из самых перспективных стартапов на тот момент. Помню, как Владимир гордился тем, что о нем рассказали в уважаемом бизнес-журнале, и как он был воодушевлен своим инновационным проектом. Были наняты программисты, которые писали софт для этого сервиса, и стоило это отнюдь не дешево. Только потом я узнала, что деньги были взяты у серьезных людей, которые не любят оправданий.

В итоге, из-за того, что Владимир был не бизнесменом, а врачом, деньги закончились раньше, чем продукт был закончен, и тут он начал искать деньги у всех: своей семьи, семьи своей жены, друзей, родственников. Когда он опустошил ближний круг, в ход пошли не только друзья, но и их родители (знаю, потому что он успел занять деньги и у них), знакомые, знакомые знакомых, и даже пациенты в больнице. Но к этому моменты Владимиру уже все перестали давать деньги. Он полностью потерял репутацию, доверие и дружбу всех, кто оказался втянут в эту историю. Он начал прятаться, не брал трубку, и при этом, как игроман в казино, пытался найти, где еще занять денег.

Проект с треском провалился. Жена и сын прошли сложный путь упреков со стороны своих родных, оставшихся без денег, до угроз от «серьезных людей». Логично, что жена с Владимиром развелась, а все его окружение от него отвернулось. Самое страшное было даже не в том, что он продолжал занимать, а в том, что он врал по поводу перспектив отдачи. Как сказала мне его жена впоследствии: «Нужно несколько жизней, чтобы заработать на отдачу таких долгов». Владимир до сих пор должен многим людям, он работает в нескольких больницах, бизнесом больше не занимается, и это тот случай, когда и не надо. По слухам, он до сих пор пытается занять деньги у новых пациентов.

Говоря об ошибках этого кейса, в голову приходят аналогии с казино, зависимостью и маниакальным упрямством

«Не пинайте дохлую лошадь, она не встанет!» – и да, я опять о своем

Помните, я рассказывала, что решение закрыть предыдущий бизнес предложила именно я, чтобы минимизировать потенциальный ущерб. В этом проекте, видимо, Владимира было некому тормозить, и он ушел в какую-то непонятную эйфорию и пропустил момент невозврата, когда из бизнеса нужно было срочно выходить, зафиксировать убытки, и продолжал закапываться все глубже.

Мой совет очень прост: если вы понимаете, что продолжение бизнеса становится не просто убыточным, но угрожающим всему, что вы имеете, это веский аргумент бизнес закрыть. Для того, чтобы это понимать, советую самостоятельно разрабатывать бизнес-план (никаких шаблонов из интернета и 500-страничных талмудов от консультантов) еще до вложения первого рубля. Уже во время разработки бизнес-плана вы поймете узкие места и проблемы вашего проекта, проанализируете конкурентов и посчитаете точку безубыточности, прикинете окупаемость, аргументируете, за счет чего клиенты будут выбирать именно вас и реалистично оцените свои финансовые возможности в приложении к проекту.

В данном случае человек не оценил заранее реальные затраты проекта и не остановился в тот момент, когда нужно было зафиксировать убытки и отказаться от дальнейшего увязания в минусе.

Невозможность трезво оценивать себя и свой проект

Оценка своих сил, планирование и контроль достижения поставленных целей, постоянный анализ – это как раз то, что поможет вписаться в проект, который вас не убьет. Бизнес – это всегда риск, но закредитоваться на несколько жизней в инновационном стартапе, даже не имея предпринимательского опыта и управленческих навыков – это слишком.