Полная версия
Книга для стартаперов. Как не угробить свой бизнес в первый год
Книга для стартаперов
Как не угробить свой бизнес в первый год
Наталья Богатова
© Наталья Богатова, 2025
ISBN 978-5-0067-1086-3
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
КНИГА ДЛЯ СТАРТАПЕРОВ
КАК НЕ УГРОБИТЬ СВОЙ БИЗНЕС В ПЕРВЫЙ ЖЕ ГОД
ВВЕДЕНИЕ
Уверена, многие сейчас начнут махать руками и кричать: «Как так? Зачем нам истории неудачников?». А вебинары – куда ни глянь, всюду миллионеры с яхтами, ну, в крайнем случае, живущие в Дубае бывшие маникюрши. Ребят, риали?
Когда англичане во время Второй мировой войны пытались понять слабые места своих самолетов, они находили проблему в крыльях и в хвосте. И почти никогда не находили в кабине или двигателе. Почему? Да потому, что, получив такие повреждения, самолет просто не долетал до базы, что и показали послевоенные страшные находки в болотах и лесах. А конструкторы, не понимая этого, продолжали укреплять крылья и хвосты самолетов.
Так и в бизнесе. Сколько уже написано книг, проведено тренингов, продано курсов про успешный успех? Многие после этого стали миллионерами? Стивами Джобсами? Или Павлами Дуровыми? Вот вам и ответ. Только разбирая факапы, можно добиться успеха в бизнесе, потом что вы будете знать, что приведет вас к неуспеху, что крайне важно. И нужно найти и показать самые больные места, не заметая мусор под ковер, и не пытаясь приукрасить неприятную правду.
Я занимаюсь бизнесом уже более 25 лет, и накопила столько опыта, что хватит на 10 книг. Тем не менее, ко мне часто обращаются с запросами на антикризисный консалтинг предприниматели, которые совершили одну или несколько ошибок и оказались в ситуации, когда нужно решать, что делать, потому что на кону, как в казино, последняя фишка. Я проанализировала множество интервью успешных предпринимателей и вот какую закономерность я нашла: в большинстве своем они проходили жесткий путь падений прежде, чем случился тот самый взлет. Именно поэтому я выбрала тему, которая неудобна, некрасива, неприятна, но необходима. Предостеречь предпринимателей от проблем, которые произошли в реальной жизни и привели к потере настоящих денег.
Еще одна особенность, которая отличает тех, кто добился успеха – их нежелание сдаваться и умение подниматься, когда жизнь бьет наотмашь. Причем, во многих историях неудач было не одна и не две, а на проблемы в бизнесе накладывались житейские неудачи, проблемы с близкими, ощущение, что весь мир ополчился против тебя и хочет проверить на прочность. Суперсила неваляшки, которую, как не выводи из равновесия, все равно она встанет ровно, увернувшись от всех тычков и попыток уложить ее на лопатки – одна из главных черт людей, добившихся успеха. Не зря говорят: «Не ошибается тот, кто ничего не делает», и дать себе право на ошибку – это нормально. Ненормально не делать выводов и все время наступать на одни и те же грабли.
Я построила эту книгу, рассказывая в каждой главе реальный кейс из жизни, а потом разбирая ошибки и делая выводы, а как нужно было. Некоторые главы будут короткими, некоторые длинными. Все будет зависеть от того, насколько сложным был кейс и сколько проблем я в нем вижу. Уверена, эта книга убережет вас от многих ошибок, если вы внимательно ее прочтете и возьмете на вооружение те советы, которые я даю в каждой главе.
Разберу только кейсы из реальной жизни, через которые либо прошла сама, либо столкнулась в окружении. Почему я это делаю? Потому что в начале пути мне бы очень помогла такая книга, ведь это помогло бы мне сэкономить время, деньги, силы и здоровье.
ГЛАВА 1
как я вообще оказалась в бизнесе
Для того, чтобы начать рассказывать о многочисленных бизнесах, которые я создавала в течение своей жизни, нужно сначала рассказать, как вообще я в бизнесе очутилась. Ведь моим первым образованием был педагогический университет, факультет иностранных языков, и была я по диплому преподавателем французского и английского языков. Конечно, большинство из нас преподавать не собирались. Это были лихие 90-е, когда дух предпринимательства витал в воздухе, и кооперативы (это тогда так называлось) росли как грибы. Уже со 2 курса я начала обеспечивать себя, потому что знание языков открывало перед бедными студентами, к коим я относилась, перспективы заработать денег в качестве репетитора. Уже тогда я поняла, что такое зарабатывать больше родителей за несколько часов в день, но давалось это непросто. Подъем в 6 утра, т.к. было далеко добираться до учебы, пары, ежедневный перекус: 2 марса или сникерса + банан (да, гастрит у меня появился быстро), затем 2—3 урока с учениками, потом свои уроки, около полуночи спать, а назавтра все сначала. На 3 курсе я уже начала жить отдельно от родителей, и полностью перешла на самообеспечение.
После 5 лет учебы я решила устроиться на первую работу. Мое внимание привлекло объявление про переводчика-синхрониста с английским и устроилась в странную компанию, где владельцы грезили о выходе на рынок ОАЭ с туркменскими коврами. Сначала в мои обязанности входило переводить документы, связанные с ведением бизнеса в ОАЭ, договариваться в письмах о встречах с нужными людьми и обучать владельца английскому. В этой компании было много нестыковок, но я старалась не обращать внимания, ведь впереди была первая в жизни поездка за границу в качестве переводчика. Полетели я, юрист и владелец компании, и это был тяжелый опыт. Раньше таких предпринимателей называли «новыми русскими». Быстро разбогатев, они думали, что за деньги можно купить все, и что деньги открывают любые двери. Столкнувшись с тем, что в другой стране своя культура, свои ценности, свои законы ведения переговоров, мой работодатель приходил в бешенство, а зло вымещал на мне. Приведу пример: «Ты плохо переводишь, потому что он мне отвечает не то, что я хочу услышать» – это было стандартное поведение. В какой-тот момент я поняла, что с меня хватит и сказала, что как только мы вернемся домой, я увольняюсь.
Этот опыт дал мне понять, что я не хочу быть приложением к кому-то и что моя работа должна зависеть от моих достижений, а не от самодурства начальника. Я с трудом уволилась (мне не отдавали паспорт) и, наконец, стала искать работу, в которой есть перспектива роста. Конечно, без опыта мне светила разве что должность секретаря-референта в хорошей компании, такие вакансии я и рассматривала.
Компания мне понравилась с первых минут. Просторный офис (а не съемная квартира, как в первом случае), открытое пространство со множеством людей, ощущение порядка и четкости. Меня проводили в переговорную, где все выглядело как в фильмах про западные компании, и мне очень хотелось, чтобы меня взяли. В переговорную зашли 2 человека: один помоложе, под 2 метра ростом, второй постарше и невысокий. Они вежливо общались, задавали много вопросов, особенно о моих поездках за границу (помимо ОАЭ я несколько раз ездила в клиники в Бельгии тоже синхронистом). И после 40-минутной беседы один из них сказал, что, поговорив со мной, он понял, что в секретарях я надолго не задержусь. Уж не знаю, как он за 40 минут сделал такой вывод, но очевидно, что был прав. Я вежливо поблагодарила владельцев компании за беседу и собиралась уходить, когда неожиданно мне сделали предложение возглавить и развивать новое направление в компании. Это был ресторанный бизнес, в котором я ничего не понимала, и для меня было странным, что они решились на такой выбор. Впоследствии они объяснили, что мой опыт насмотренности правильных заведений за границей был им нужен, чтобы выстроить нечто абсолютно новое на этом рынке. Кроме того, они увидели во мне лидерские способности и решили рискнуть. Так я оказалась в бизнесе.
В начале построения нового направления мне пришлось непросто. Первым проектом был ирландский бар. Однако отсутствие ограничений в голове и коммуникабельность помогли адаптироваться к новому состоянию. Я накупила книжек по управлению, меня отправили в Москву, где я прошлась по столичным заведениям, и, благодаря знаниям английского, познакомилась в баре Shamrock на Новом Арбате с его управляющим, Чарли Донованом. История Чарли внушила мне надежду, что я тоже справлюсь. Только представьте: человек до 35 лет работал бухгалтером в Англии, увидел в газете объявление, что в ирландский бар в Москве требуется менеджер и решил откликнуться. Его сильной стороной было то, что он, как и большинство жителей Великобритании, был завсегдатаем такого бара, и понимание, как им управлять, было у него в крови. Чарли прекрасно справлялся, это было видно по ежевечерним аншлагам в баре, а я со всей непосредственностью попросила помочь мне девушке из Сибири, открыть первый за Уралом айриш паб.
Удивительно было то, что Чарли не только рассказывал и даже дал пособие, которое так и называлось «Как открыть бар», но и согласился приехать в Новосибирск на 3-дневный тренинг, чтобы обучить наш персонал. Первый бар мы открыли в бывшей 3-комнатной квартире площадью 75 квадратных метров с 10-метровой кухней и 11 сотрудниками. В первый же день около 16 двери уже были заблокированы, потому что в бар стояла очередь. Мы первые завезли в город настоящие ирландские сорта пива и представили необычное для Новосибирска меню. В общем, первый блин получился целым пирогом, и тут же было принято решение открывать второе заведение уже на следующий год, а ремонт начинать в моменте.
Второй бар мы открыли как раз накануне внутреннего финансового кризиса, когда рубль за неделю превратился в тыкву, а стоимость доллара взлетела в 4 раза. Мы столкнулись с серьезной проблемой: многие поставщики были иностранными, в контрактах цены были зафиксированы в долларах, и мы просто не могли себе позволить так сильно взвинтить цены в меню, чтобы окупить возросшие в 4 раза себестоимости. Это был настоящий кризис, который нужно было срочно разрулить на фоне паники на рынке и разорения многих наших постоянных гостей и галопирующих цен. Никогда не забуду, как я приехала на переговоры на птицефабрику с просьбой отгружать мне куриные крылышки. Директриса, хлопая глазами, задала тупиковый вопрос: «А я куда кур без крыльев дену?». Ну, думаю, вы представили масштаб бедствия. Но мы справились, пришлось срочно переделывать технологические процессы, менять поставщиков, учиться работать на отечественных продуктах, и все это за один месяц. Эта была отличная школа выживания и первое мое боевое крещение в бизнесе. После этого у меня и случился впервые предпринимательский зуд.
Желание открыть собственный бизнес возникает далеко не у каждого. В моем случае можно сказать, что это было нерациональное, непонятное стремление доказать, что я смогу и сама, прежде всего себе. С деньгами у меня проблем не было, уже тогда я зарабатывала гораздо больше своих друзей и знакомых. И это доказывает, что свой бизнес – это больше, чем деньги, это как миссия, которую ты обязательно должен выполнить рано или поздно.
Впоследствии я открыла еще много заведений, одновременно управляла 11 разноформатными с количеством сотрудников в направлении около 350 человек. Написала 5 книг по ресторанному бизнесу, выступала на отраслевых мероприятиях, отучилась на президентской программе управленческих кадров, специализация «Маркетинг, менеджмент», получила грант по программе Muskie и закончила магистратуру в США. В общем, искала разные пути, чтобы не соскальзывать на тернистую дорожку собственного бизнеса, но, как вы увидите из этой книги, не помогло ничего.
Если вы такие же, как и я и у вас просто нет возможности отказаться от создания своего бизнеса, по крайней мере, сначала прочтите мою книгу и подстелите соломку во всех изложенных мной ситуациях. Повторюсь, в книге нет ни капли выдумки, все кейсы реальные и все факапы либо я прошла сама, либо близко наблюдала и была каким-то образом вовлечена.
Ну что, начнем разборы…
ГЛАВА 2
ПРИЙТИ В ЧУЖОЙ БИЗНЕС СО СВОИМИ ПРАВИЛАМИ
Я работала в найме в средней по размеру компании, возглавляя направление ресторанного бизнеса. Направление развивалось, деньги зарабатывались, бизнес-процессы отстраивались. Но несмотря на то, что все было прекрасно, все время точил изнутри червячок, что это не мое, а хочется свой бизнес. Наверное, у предпринимателей это неизбежно. Пусть все будет идеально, все равно хочется открыть свое, принимать решения, видеть результаты – свои собственные.
И вот обращается ко мне старый знакомый и просит рассказать, как докупить электрические мощности. В общепите это обычная история, в помещениях, куда ты заходишь с новым заведением, минимум мощностей, и, если нужно открыть что-то посерьезнее, чем кофейня у дома, нужно заморочиться этим вопросом. Мне стало интересно, что затевает Игорь (все имена в книге изменены) и я попросила рассказать подробнее.
Оказывается, он и его друг годом ранее арендовали летом точку на набережной и продавали там шашлыки и мороженое. Просто ставили мангал, привозили уже замаринованные шашлыки из магазина, и их общий знакомый эти шашлыки все лето жарил. Кроме шашлыков были напитки, но без холодильника, да и мясо хранилось в термосумке, потому что на точке не было даже электричества.
Заработали немного денег и в этом году собирались поставить киоск, расширив ассортимент. К тому же, получив мощности, хотели поставить холодильники, чтобы постоянно не гонять в магазин за мясом, сделать небольшой складик, куда убирать мебель на ночь и установить подсветку, чтобы продлить часы работы.
Мне нравилась сама идея попробовать себя как предпринимателя, и недолго думая, я предложила войти в их партнерство. А так как управляла я сетью разноформатных заведений уровня средний+ и премиальных, конечно, из всего, что попадалось под руку, мне хотелось сделать конфетку. И в этом была главная ошибка.
Я предложила расширить меню, внести стейки и другие позиции, приготовленные на живом огне, добавить закуски, расширить линейку напитков, поставить морозилку с мороженым от поставщика. Кроме того, я договорилась с поставщиками о красивой уличной мебели и холодильнике для напитков (благо, связи были), заказала дизайн меню, затем напечатала и заламинировала (до этого меню вообще не было) и внесла много других улучшений. Мы даже наняли менеджера, который должен был следить за новым кафе, повесили яркий баннер, купили офигенный гриль и открыли сезон.
После этого вместе с менеджером надо было нанять персонал, причем, уровень сотрудников, к которому я привыкла, тут и близко не проходил. Взяла резюме, забракованные в компании, где я управляла, и передала их менеджеру. Понятно, что ничего особо хорошего там не было. В итоге набрали молодняк без образования, и это тоже аукнулось, потому что вскоре вокруг девочек, работающих в нашем кафе, появились сомнительные мальчики, и вся эта тусовка больше была занята не работой, а своими отношениями, желанием поскорее получить выходной и сбежать позагорать. О качестве, к которому я привыкла, можно было и не мечтать, и меня это задевало, потому что по натуре я перфекционист и все хочу довести до максимума. Но даже это не было основной проблемой, ведь других сотрудников на набережной и не было, туда только такие и шли.
Проблема была в том, что аудитория набережной была вполне довольна шашлыками и дешевыми напитками, ведь приоритет был не в разнообразии и качестве, а в цене. Могу сказать, что перенос ожиданий с совершенно другого сегмента потребителей на тот, что априори ниже по уровню, и таким и должно было оставаться, стал огромной ошибкой. Потребителям набережной не нужно было лучше, им нужно было дешевле, и это определяло выбор. Это сейчас на набережной уже создан целый фудкорт и есть в том числе рестораны с обслуживанием. Хотя, большинство из них все равно предлагают дешевый продукт с приемлемым сервисом, не особо заморачиваясь.
Был и административный подвох. Дело в том, что наша точка, несмотря на все ужасы, которые я расписываю, привлекала людей тем, что отличалась от всего остального на набережной. Приятная мебель с зонтиками, красивые новые холодильники и какой-никакой уют работали. И точку увидел один из административно причастных к набережной товарищей. Он открыл свою точку быстро рядом с нашей, и так как ресурсов во всех отношениях у него было больше, у него получилось уже мини-кафе под навесом, а не просто мебель на улице. Кроме того, его точка находилась ближе ко входу на набережную, из-за чего народ сначала видел его кафе, а потом наше.
Стоит добавить, что один из партнеров вообще появлялся на площадке только чтобы бесплатно поесть, менеджер ушел в личную депрессию и работал спустя рукава, а я после основной работы неслась туда, чтобы потушить очередной пожар. В какой-то момент я поняла, что мне уже все равно и я не могу больше разрываться на 100 частей и закрывать все дыры, и захотелось просто от этого избавиться и дальше работать в прекрасных условиях нашей компании с заведениями хорошего уровня.
В общем, через 2 месяца такого бизнеса я окончательно вымоталась, собрала всех участников проекта, предложила зафиксировать убытки и разбежаться. Тут тоже не обошлось без сюрпризов, потому что тот, кто меньше всех делал, выступил с упреками, что я своими изменениями все испортила. В итоге у меня осталась дыра в личном бюджете и гриль weber, который уехал на дачу к родителям.
А теперь давайте разберем все ошибки, которые я допустила в этом проекте и как надо было делать
Не изучила целевую аудиторию
Для того, чтобы получить спрос на свой продукт, то есть тот, который даст не только точку безубыточности, но и прибыль достаточную для того, чтобы был смысл продолжать бизнес, нужно убедиться, что там, где вы находитесь, есть ваша целевая аудитория. Чем более уникален ваш продукт, и чем он интереснее для аудитории, тем больше вероятность что к вам не только дойдут в шаговой доступности, но и специально поедут. Взять хотя бы известные театры, куда едут со всего города и окрестностей, и даже из других городов, чтобы увидеть постановку. А вот в столовую, которая добротно готовит привычные блюда, будут приходить только те, кто работает по соседству. При этом оба бизнеса будут чувствовать себя вполне устойчиво, потому что у каждого есть целевая аудитория и ее хватает.
А вот если с целевой аудиторией проблема, тогда все идет наперекосяк. И тут важно честно оценить, кому ваш продукт подходит. К примеру, есть салон автомобилей «Лада». Но если руководителю салона придет в голову затягивать в салон аудиторию, которая планирует купить Mercedes, это плохо кончится. Прежде всего, усилия и средства будут потрачены впустую, но еще хуже будет, если кто-то из такой аудитории придет «не в свой» салон. Потому что будет провален главный тест – на ожидания.
В моем случае нужно было походить по существующим точкам на этой самой набережной, посмотреть ассортимент и цены, проанализировать поведение потребителей, посчитать, кто что заказывает, каков средний чек, какая выручка в день (ведь все это можно вычислить просто методом наблюдения). И только после этого кидаться делать улучшения, которые в этом месте за эту цену никому не были нужны, а ставить цену ниже при понесенных затратах было просто нерентабельно.
В общем, неважно, какой продукт вы предлагаете и сколько он стоит, важно чтобы на него был спрос достаточного количества целевой аудитории, и она в принципе была для предлагаемого вами продукта по установленной цене.
Переоценила роль наемного сотрудника в управлении бизнесом
Моя главная ошибка была в том, что я ожидала от других людей такого же отношения к работе, как у меня самой. И так как я управляла чужим бизнесом, вкладывая в это все силы, знания, постоянно стараясь найти новые способы заработать и развивая направление, мои ожидания к менеджеру были такими же.
Категорически нельзя переносить свои ожидания на кого-то другого, это ведет минимум к разочарованию, максимум к потере денег. За этот опыт мне пришлось немало заплатить, но ожидать от наемных сотрудников того же, чего ты требуешь от себя, я точно перестала раз и навсегда.
Кстати, это одна из самых распространенных ошибок в аудитах бизнеса, которые я провожу. Почему-то предприниматели считают, что, наняв управленца, они смогут расславиться и только получать прибыль. Но задайте себе один простой вопрос: если наемный управленец так крут, что самостоятельно может организовать все бизнес-процессы и вести прибыльный бизнес, зачем ему вы? Ведь такой человек может найти инвестора или взять кредит и открыть собственный бизнес, особенно если порог входа в этот бизнес невысок, и вы не можете предложить что-то сильно превышающее рыночную зарплату.
Предприниматель, особенно если бизнес маленький и только на старте, должен взять на себя основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль и анализ. Только таким образом можно быть уверенным, что бизнес у вас под контролем, и что результаты, которые вы получаете, полностью зависят от вас.
Вывод, который вы должны сделать: не надейтесь на наемного управляющего, особенно в начале бизнеса. Если вы не готовы тратить время и силы на участие в управлении или работаете на серьезной основной работе, которая требует от вас все ваше время, не начинайте бизнес. Иначе разочарование, усталость и потери могут стать итогом такого выбора.
ГЛАВА 3
ДОВЕРИТЬСЯ ОПЫТУ ПАРТНЕРА
Во втором бизнесе, куда я вошла, получилось уже так, что позвали меня. Я неплохо зарабатывала на основной работе и искала, куда можно инвестировать свободные средства. Был план вложиться в недвижимость, но вы сами знаете, кто сидит на левом плече и нашептывает разные «гениальные» идеи на ухо. И иногда мы следуем за ним…
Так вот, я ходила в медицинский центр на массаж и общалась с массажистом. Он был с высшим медицинским образованием, с мозгами, и все время стремился к чему-то большему. В чем-то помог мне (подсказал врача, устроил маме визит в клинику), где-то спрашивал совета по развитию бизнеса, в общем стали общаться семьями.
Через какое-то время Владимир (назовем его так) предложил подумать о совместном бизнесе. Причем, идея у него была инновационная: сделать салон красоты с выездом на дом. Ведь люди не всегда хотят куда-то ехать, особенно если речь идет о массаже или подобных процедурах. Идея показалась мне интересной, потому что мне самой всегда было жаль тратить время на дорогу и хотелось сделать все дома.
На этот раз мы решили опросить предполагаемую целевую аудиторию, будут ли они пользоваться услугами выездных мастеров в концепции «Home SPA». Причем, мы показывали перечень услуг с ценами. Большинство восторженно ответили «конечно», и мы, воодушевленные тем, что аудитория есть, окунулись в проработку деталей.
Владимир предложил перечень услуг, практически, все основные салонные услуги там присутствовали. Затем он начал искать мастеров. Договаривался, чтобы в свои выходные мастера были готовы к подработке. Но тут мы столкнулись с проблемой, т.к. массажиста надо было везти с кушеткой, остальных мастеров с сумкой с приборами и инструментами, либо с косметикой. Таким образом встал вопрос какого-то помещения, где все будет храниться и где буду ожидать вызовов мастера. Помещение нашли, и тут возник дополнительный расход – аренда. Также пришлось взять оператора, чтобы кто-то отвечал на входящие звонки. Развозили мастеров сам Владимир и его брат, сторонних брать не стали.
Еще пришлось потратиться на уходовую салонную косметику, лаки, инструменты и прочие штуки для мастеров. После месяца подготовки и затрат все было готово. Реклама шла следующим образом: договаривались с компанией, которая раскидывала буклеты с услугами компании по почтовым ящикам интересующих нас домов, за определенную плату. Это был основной канал рекламы. Также каждый из нас распространял буклеты по знакомым, друзьям, и коллегам. Бизнес стартовал.
Звонков оказалось значительно меньше, чем мы предполагали. К тому же люди хотели заказать выездные услуги в последний момент, а наши мастера бывали в это время заняты. В основном пользовались спросом выездные массажи, это был флагман продаж. А вот косметические услуги на дому устраивали людей гораздо меньше. Педикюр тоже оказалось делать проблематично без специального кресла, клиенту приходилось сидеть на стуле, а мастеру сгибаться в три погибели. Кроме того, мастерам нужны были специальные лампы, потому что освещения в квартирах часто не хватало. В итоге, помучавшись так несколько месяцев мы пришли к выводу, что идея оказалась нежизнеспособной.
Пришлось искать стационарное место и договариваться с мастерами на вызов по записи в их выходные. Мы сняли комнату в гостинице в центре города на этаже, где располагался медицинский центр и разные кабинеты красоты. Комната была поделена на 2 рабочих места с кушетками, оператор находилась здесь же. Конечно, это ни в какое сравнение не шло с салонами красоты, несмотря на опытных мастеров, люди не возвращались. Они хотели провести время в комфорте, а не в подобии кабинки физиопроцедур.